Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Экспертные продажи новые методы убеждения покупателей

.pdf
Скачиваний:
1
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
☆
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
оценит, тообязательно упомяните ее, а вот если сроки доставки хро­мают, толучше умолчите оних. Качество упомянутых свойств предло­жения должно быть как минимум нехуже, чем уваших конкурентов.
Итого увас должно получиться четыре пункта.
Почему именно четыре? Это число выведено загоды проб иоши­бок, и я считаю его идеальным. Практика показывает, что трех пунктов маловато: сложно совпасть с клиентом, то есть включить те области взаимодействия, которые для него действительно важны. Пяти пунктов много: сложно все удержать в голове во время крат­кой беседы.
«…При условии, что вас все устраивает…» Очень важная часть во­проса. Частая ошибка продавцов— они говорят: «Да, язнаю, увас есть проб лема, увас все плохо ибезнадежно, нояспасу вас, покажу вам путь вновый мир». Кому понравится, когда его бизнесу дают не­гативную оценку? Разумеется, никому, испродавцом быстро попро­щаются. Даже если вкомпании клиента процессы ив самом деле вы­глядят неважно, ненужно говорить этого. Никто не любит, когда его тыкают вошибки инеудачи. Незабывайте, что вы все-таки работаете совзрослыми людьми, более того— должностными лицами! Поверьте, компания просуществовала без вас немало времени идальше сможет существовать без вас. Авот вы останетесь без сделки.
Посыл продавца должен быть другим: «Увас все неплохо идаже хо­рошо. Номожноже сделать лучше!» Словами «при условии, что вас все устраивает» вы показываете, что отношения клиента ссегодняшним поставщиком достаточно гармоничные, качественные иимеют право насуществование. Просто можно сделать еще лучше.
«…Что извышеперечисленного можно былобы улучшить?» Исполь­зуйте именно слово «улучшить»! Неговорите «нужно изменить»— люди противятся переменам! Ихпервая реакция— «Уменя итак все хорошо, менять ничего нехочу». Втоже время нет предела совершен­ству. Ктоже откажется улучшить ситуацию— при условии правильной подачи? Отсюда исловосочетание «былобы», тоесть предположение, возможность представить, помечтать олучшей жизни. Ваш посыл та­ков: «Увас итак все очень неплохо! Вы вполне обошлисьбы без меня. Вам совершенно необязательно прямо сейчас что-то менять. Давайте просто подумаем: что можно былобы улучшить? Просто поговорим обэтом».
241
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
Иваш собеседник начинает думать, представлять, воображать. Асам вэто время вуме ищет проблемы вовзаимодействии сосвоими постав­щиками. Что нам инадо.
Вторая ситуация— покупатель активно ищет поставщика. Унего много предложений, инужно выбрать одно— ваше.
Волшебный вопрос вэтом случае выглядит так:
«Если рассмотреть ваш процесс выбора поставщика, который вклю­чает всебя: скорость поставки, удобный документооборот, быструю об­ратную связь ишироту ассортимента, при условии, что вас устраивает цена,— что извышеперечисленного, по вашему мнению, моглобы быть особенно важным?»
Снова разбираем попунктам.
«…Если рассмотреть ваш процесс выбора поставщика…» Настраи­ваем собеседника натему работы споставщиками.
«…Который включает всебя скорость поставки, удобный докумен­тооборот, быструю обратную связь ишироту ассортимента…» Все
теже четыре элемента.
Вполне возможно, увас появится вопрос: включатьли вэтот пере­чень цену?
Это зависит от того, насколько сильны позиции цены в вашей компании ичем вы впервую очередь привлекательны для клиентов. Нарынке В2В поставщики обычно берут неценой, адополнительными услугами, особыми свойствами продукта, сервисом. Если ваша компа­ния действует именно так— не включайте цену в перечень, исполь­зуйте мою формулировку вопроса. Если ваша цена не самая низкая, товажно убрать снее фокус внимания иперенести его надругие фак­торы. Впротивном случае именно цену вам и назовут вкачестве са­мого важного фактора.
Еслиже ваша цена действительно очень привлекательна нафоне конкурентов, тоее можно смело включать всписок. Авот более слабые факторы изнего нужно вывести.
«…При условии, что вас устраивает цена…» Этим оборотом вы по­казываете, что цена вашему клиенту точно понравится, вы точно дого­воритесь. Вы заставляете его расслабиться инебеспокоиться обэтом факторе (разумеется, очень важном). Именно овопрос цены споты­кается большая часть продавцов. Применяя данную формулировку, вы снижаете его важность и проявляете гибкость. Одновременно вы
242
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
предупреждаете шаблонный ответ, который обычно содержит возра­жение поповоду поцены.
«…Что извышеперечисленного, повашему мнению, моглобы быть
особенно важным?» Завершение вопроса. Конечно, важных факторов
всегда несколько, ноукаждой компании, исходя изее особенностей, будет преобладать какой-то один. Найдите его— ивы получите возмож­ность поработать ссамым большим источником беспокойства клиента.
Как видите, оба варианта экспертного вопроса достаточно длинные. Аэто значит, что для получения эффекта произносить его нужно опре­деленным образом, жестко контролируя реакцию собеседника.
Вот как нужно расставлять паузы ввопросе.
«Иван Иванович, если рассмотреть процесс взаимодействия сва­шими поставщиками…»
Наэтом месте обязательно делаем паузу ивнимательно наблюдаем. Собеседник вспоминает освоих поставщиках— он отводит глаза, ду­мает. Ждите имолчите! Выдерживайте паузу. Как только зрительный контакт будет восстановлен, продолжаем говорить:
«…который включает всебя…»
Небольшая пауза: вы таким образом показываете собеседнику, что сейчас будет приведен перечень факторов иему нужно сосредоточиться, чтобы ихзапомнить.
«…скорость поставки…»
Снова пауза, взгляд— насобеседника. Он начинает вспоминать, как сейчас унего обстоят дела сдоставкой, что хорошо, ачто плохо. Его глаза при этом снова «гуляют», авы терпеливо ждете.
«…широту ассортимента…»
Снова пауза.
«…быструю обратную связь…»
Снова пауза.
«…иудобный документооборот…»
Еще одна пауза, чуть длительнее предыдущих: этим вы резюмиру­ете, подводите итог вашего перечня, показываете, что других факто­ров уже небудет.
«…при условии, что вас все устраивает…»
243
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
Небольшая пауза: дайте клиенту возможность осознать, что вы нетребуете отнего немедленного решения, некритикуете его. Унего все хорошо. Он сразу расслабляется.
«…что извышеперечисленного можно былобы улучшить?»
Атеперь замолчите иждите ответа! Вспомните маэстро Познера: как он задает свой коронный вопрос, наклоняет голову— и ждет! Пауза может затянуться— это нормально, ваш клиент думает ивспоминает. Немешайте ему. Через какое-то время он обязательно скажет что-то вроде: «Э-э-э, ну вот скорость поставки хорошо былобы повысить».
Вот он, ваш ответ! Скорее всего это иесть основная проб лема сте­кущим поставщиком! Именно наэтом нужно сфокусировать внимание, обэтом можно будет говорить всамое ближайшее время.
Метод экспресс-диагностики позволяет вам быстро, изящно, красиво выявить степень неудовлетворенности клиента работой споставщиком или главное требование при выборе нового поставщика. Как яупоми­нал выше, ненужно спрашивать, чем клиенту нравится или ненравится сегодняшний поставщик,— его вообще ненужно обсуждать. Ведь если поставщик всем хорош, товам нечем будет обосновать свое предложе­ние. Аесли он плох, товы настроите клиента нанегативный лад, за­ставляя вспоминать недостатки.
Моя формулировка предполагает гипотетическую, умозрительную ситуацию— которая вполне может стать реальной, если вы начнете со­трудничать. Она поможет вам прояснить критерии, покоторым клиент выбирает подрядчика, ипокажет, насколько сегодняшний поставщик им соответствует. Вы увидите, вчем заключается настоящая боль кли­ента— причем вы услышите нешаблонный, анастоящий, продуман­ный ответ. Далее вам останется лишь скорректировать свое предложе­ние сучетом полученной информации.
Очистка луковицы
Итак, вы узнали, вчем заключается основная проб лема клиента— на­пример, это скорость поставки. Беда втом, что даже признание про­блемы негарантирует готовности что-то менять. Ниже япоясню, как вам действовать дальше. Нопредварительно потребуется перевести об­наруженную проблему клиента взначимую для него плоскость, чтобы он осознал, что необходимо действовать.
244
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
Вам поможет инструмент, который яназываю «Очистка луковицы». Его основа— хорошо известные вам метавопросы, которые слой заслоем снимают спроблемы покровы неконкретности инеопределенности.
Они дают вашим клиентам возможность прояснить свои мысли, де­тализировать ихиодновременно— подойти косознанию близких дей­ствий порешению проблемы. Вот примеры таких вопросов.
Детализация ответа:
• «Немоглибы вы рассказать немного подробнее?»
• «Расскажите мне больше о…»
• «Вы упомянули, что беспокоитесь о…, что именно вы имели ввиду?»
• «Помогите мне, пожалуйста, разобраться с…?»
Примеры исравнения:
• «Счем это можно сравнить?»
• «Немоглибы вы привести пример?»
• «Существуютли ввашем бизнесе похожие ситуации?»
Продолжительность существования проблемы:
• «Когда вы впервые начали испытывать …?»
• «Когда вы впервые заметили …?»
• «Давноли случилось …?»
• «Как часто происходит подобное?»
Угрозы благополучию:
• «Вочто вам витоге все это обходится?»
• «Сколько вам это стоит?»
• «Что вы теряете из-за этого?»
• «Чем это может угрожать компании?»
• «Чем это может угрожать лично вам?»
С помощью всех этих вопросов вы получаете дополнитель-
ные симптомы, идентифицируете причины проблемы ивконечном
245
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
итоге— источник неудовлетворенности клиента. Вдальнейшем вы сможете перевести эту неудовлетворенность вдействие.
БОРЬБА С«ПРОГОНАМИ»
Итак, ксожалению, верный диагноз все еще негарантирует вам сделку. Для завершения вам понадобится еще одна важная вещь: окончатель­ная готовность клиента решать свою проблему. Если вы начнете про­давать слишком рано, образуется «прогон»: клиент будет бесконечно тянуть сответом. Напомню, что основная причина «прогонов» — от­сутствие вкомпании клиента четкой сис темы принятия решений. Кли­енту нужно помочь издесь.
Итак, клиент признает наличие проблемы. Втоже время готовность
решать ее может находиться наразных стадиях. Таких стадий три.
1. «Хорошобы сделать…» Уклиента нет желания что-либо менять. Ему итак хорошо. Издержки существующей проблемы видятся ему менее высокими, чем затраты нарешение.
2. «Хотим сделать». Клиент признает необходимость перемен, од­нако неторопится переходить кдействиям.
3. «Должны сделать». Клиент готов к изменениям в ближайшее время.
Как определить, накакой стадии готовности находится ваш кли­ент? Внимательно смотреть наего поведение и задавать правильные вопросы.
Настадии «Хорошобы сделать…» поведение клиента выглядит так: он размыто инеопределенно отвечает наваши вопросы, отрицает на­личие проблемы (несоглашается, что она есть). Иногда он вообще неотвечает наваши вопросы, ленится, предпочитает пассивно слушать.
Он часто говорит:
• «Поживем— увидим»;
• «Ясейчас очень занят»;
• «Давайте поговорим обэтом попозже».
Что вы можете сделать, если клиент находится наэтой стадии?
246
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
Скорее всего, проб лема не затрагивает его напрямую, несвязана сего должностными обязанностями. Вэтом случае следует поискать другой контакт вданной организации.
Втоже время вполне вероятно, что этой компании сделка с вами прямо сейчас действительно ненужна. Так бывает.
Настадии «Хотим сделать» поведение клиента выглядит уже по-дру­гому. Он охотно делится информацией, рассказывает опроб лемах, при­знает ихналичие. Нокак только речь заходит орешении— замолкает или меняет тему.
Он употребляет такие фразы:
• «Нам надо подумать»;
• «Мы рассмотрим ваше предложение»;
• «Мы впоиске»;
• «Нам хотелосьбы».
Ваша задача— перевести клиента изстадии «Хотим сделать» вста­дию «Должны сделать». Непытайтесь наэтом этапе продавать— рано! Вы столкнетесь ссопротивлением и отторжением. Выясните, какова мотивация вашего собеседника врешении проблемы. Покажите, что выгода отрешения перевесит текущие затраты.
Инаконец стадия «Должны сделать». Клиент готов обсуждать реше­ние. Он понимает, что решение необходимо.
Он употребляет такие фразы.
• «Должны»;
• «Мы будем»;
• «Мы готовы»;
• «Иначе нельзя».
Самостоятельно до стадии «Должны сделать» доходит лишь один клиент из десяти. Всех остальных вам нужно кней грамотно подве­сти. Если вы встретились с клиентом на данном этапе готовности ксделке— вам повезло! Осталось лишь расставить акценты, пока­зать клиенту результат и,по возможности, выигрыш от сделки и за­ключить договор.
247
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
ПРИОРИТЕТ ПРОБЛЕМЫ
Почему клиент небросается решать проблему, даже если она суще­ственна? Казалосьбы, ваше предложение прекрасно решает его труд­ности. Оно поможет сократить издержки иповысить прибыль. Вы прак­тически дарите ему спасение, аон отмахивается от протянутой вами руки. Важно понимать, почему так происходит.
Во-первых, клиент может считать, что издержки, вызванные нали­чием проблемы,— это нормально. Или они нетак ужвелики. Он может полагать, что бизнеса без издержек несуществует ивсе идет как надо. Дотех пор пока издержки непревысят критический уровень, клиент будет мириться сними.
Во-вторых, иногда оказывается, что укомпании есть более серьез­ные проблемы. Даже если издержки, вызванные проблемой, растут, они все равно могут быть незначительными посравнению сдругими, окоторых вы ничего незнаете.
При этом клиент может вполне лояльно относиться квашему пред­ложению, одобрять его, считать достойным внимания— нотак инеза­ключить контракт.
Существуют три типичные ошибки продавца вэтом вопросе.
1. Продавцы считают, что клиенты априори готовы иумеют эффек­тивно оценивать предложения отпоставщиков.
2. Продавцы думают, что вкомпании клиента поумолчанию есть четкий алгоритм принятия решений.
3. Продавцы убеждены, что клиент прекрасно знает особенности своей проблемы, достаточно лишь предложить решение. Обоши­бочности этого мнения мы уже много говорили.
Увы, все три пункта весьма спорны. Сис тема оценки ипринятия предложений вбольшинстве компаний оставляет желать лучшего. Аэто означает, что вы можете получить «прогон» даже там, где ваше пред­ложение наилучшим образом соответствует потребностям клиента.
Напрактике продавец часто обладает более полной информацией ибольшим опытом, чем его клиенты. Ведь он постоянно работает спроб лемами и ихрешением, отлично знает свой сегмент отрасли, сталкивается сомножеством похожих случаев. Клиентже может годами находиться внутри своей ситуации ивидеть ее совершенно по-другому,
248
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
узко, однобоко. Он объективно неспособен воспринимать ее натомже уровне, что ипродавец-эксперт.
Вот почему столь важно работать скаждой категорией лиц, прини­мающих решение,— как вместе, так ипоотдельности. Каждый изэтих людей владеет частью вопроса, исовместно они могут сформировать мнение ипринять решение.
Ваша задача— понять, как эти люди ищут симптомы проблемы икак совместить ихвзгляды вединую картину.
Поисковик препятствий.
Определитеболезненные точки
Даже если вы мастер постановки диагноза, вам неудастся определить проблему, если вы общаетесь только сРаспорядителем, или только сОценивателем, или только сПользователем. Укаждого изних могут быть совершенно разные взгляды напроблему. Иесли нерассмотреть ихвсе, можно упустить нечто важное. Можно уделить ненужное вни­мание поверхностной проблеме, тогда как истинная останется зарам­ками вашего внимания.
Как вы помните, иногда впринятии решения участвует несколько человек— четверо, пятеро, атоибольше. Икаждый изних способен проголосовать против вашего предложения, иэтот голос может стать решающим.
Таким образом, если вам удалось понять критические проблемы од­ного сотрудника, это неозначает, что вы нашли истину. Необходимо поговорить совсеми. Нокак определить, какие именно проблемы яв­ляются критическими? Как выявить истинные приоритеты?
Если вы сталкиваетесь сситуацией, когда компания-клиент никак неможет принять решение опокупке, ярекомендую использовать ин­струмент под названием «Поисковик препятствий». Он помогает опре­делить исделать приоритетными критические проблемы, достигнув, таким образом, полного согласия всех сторон. Поисковик препятствий помогает всем участникам процесса говорить наодном языке ирассма­тривать проблему совсех сторон. Он сис тематизирует всю имеющуюся информацию ипомогает клиенту принять решение, апродавцу— управ­лять процессом принятия этого решения. Клиент, чувствуя, что размы­тый вопрос приобретает определенные черты, действует решительнее.
249
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
Каждый изучастников процесса видит, что его коллеги также настро­ены напринятие решения. Вконечном итоге определенность приводит куверенности всвоем решении, кдоверию этому решению— тоесть ксамоубеждению.
Как действует поисковик препятствий? Нужно определить все возможные препятствия и оценить каждое
изних попятибалльной шкале последующим параметрам.
• Важность. Насколько важно клиенту решить проблему? Еди­ница— неважно, пятерка— критически важно.
• Частота столкновения с препятствием. От«очень редко» (еди­ница) до«очень часто» (пятерка).
• Недовольство текущей ситуацией. Единица— «всем доволен», пятерка— «совершенно недоволен».
Следующий параметр— баллы препятствия. Они рассчитываются
потакой формуле:
(Важность + Частота) × Недовольство
Каждое изпрепятствий может набрать от2 до50 баллов. Последнее— рейтинг препятствия, его место вряду прочих. Чем
больше баллов набирает препятствие, тем выше его рейтинг.
Врезультате увас получится приблизительно такая таблица.
Препятствие Важность Частота Недовольство
1.Частые поломки оборудования
2.Заказы необрабаты­ваются всрок
3.Клиенты постоянно жалуются надоставку
43 3 21 3
54 5 45 1
55 4 40 2
Баллы
препятствия
Рейтинг
препятствия
Что вы получили врезультате? Вместо размытых жалоб— внятные
описания проблем. Вместо неопределенности— четкость иясность.
250
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности