Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Экспертные продажи новые методы убеждения покупателей

.pdf
Скачиваний:
1
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
☆
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
Клиент: «Мы хотим втекущем году сократить расходы на10 %.
Это, конечно, весьма сложно».
Эксперт: «Что именно вы имели ввиду, говоря “сложно”?»
Эти примеры хорошо показывают, как можно подвести клиента кис­креннему рассказу оего проб лемах. Сама форма вопроса предполагает подробный, развернутый, детальный ответ. Цель эксперта при этом остается неизменной: правильный диагноз.
Будьте внимательны, если услышите что-то подобное. Все это клю­чевые слова:
• надеемся;
• пытаемся;
• давно решаем;
• опасаемся;
• огорчены;
• доставляет проблемы;
• неуверенный;
• ненравится;
• непонимание;
• сомнение ит. п.
Выражения такого плана говорят онеудовлетворенных потребно­стях. Изречи клиента вы узнаете, что именно вызывает его беспокой­ство. Ваша цель— это беспокойство устранить.
Обратите внимание: утаких слов может быть самая разнообразная эмоцио нальная окраска, аэто значит, что вам никак неустановить ис­тину без метавопросов. Ивтоже время подобные выражения красно­речиво сообщают опроблеме, неимеющей пока решения. Идеальная ситуация для эксперта! Превосходная возможность стать для клиента решателем проблем, анеочередным безликим продавцом.
Внимательно слушайте, ловите ключевые слова ииспользуйте ме­тавопросы. Именно вних— боль ваших клиентов. Именно метаво­просы откроют вам такие нюансы, окоторых никто никогда нерасска­жет напрямую. Возможно, вы думаете, что будете выглядеть излишне
231
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
любопытным? Ничего подобного. Вы дадите клиентам возможность выговориться, рассказать обихпроб лемах, покажете искренний инте­рес кним. Янеустану повторять: именно так зарабатывается доверие.
Метавопросы можно смягчить, используя вспомогательные фразы,
например:
• «Помогите мне, пожалуйста, разобраться…»;
• «Вы сказали, что…»;
• «Немоглибы вы пояснить мне…»;
• «Какой пример вы моглибы привести, чтобы…»— ит. п.
КАРТИНА РАДУЖНОГО БУДУЩЕГО
Чтобы настроить клиента на оптимистичный лад, понять его крите­рии оценки вашего предложения иприемлемых параметров решения, можно использовать еще один эффективный способ. Попробуйте спро­сить клиента отом, как должна выглядеть его ситуация, когда проб­лема разрешится.
Изответа вы узнаете, какие именно результаты клиент хочет по­лучить икак эти результаты будут оцениваться иизмеряться. Вы пой­мете, насколько его ожидания реалистичны— ведь если клиент ждет чуда или его пожелания неопределенны, торазочарование неизбежно.
Выслушав ответ, уточните все ключевые слова: что именно для кли­ента означает «надежно», «выгодно», «быстро», «удовлетворительно», «приемлемо» ит. д. Если для вас «приемлемая» доля брака— 5 %, адля клиента— неболее 2 %, торазочарование иконфликт неизбежны.
Небойтесь задавать все эти вопросы. Возможно, вы думаете, что по­теряете контроль над беседой. Насамомже деле вы только укрепите его! Направляйте разговор внужное вам русло! Именно так поступает экс­перт. Это куда эффективнее, чем просто презентовать продукт иробко надеяться, что кнему будет интерес.
«ПОЧЕМУ?», «АЧТО, ЕСЛИ?..», «КАК?»—
ВОПРОСЫ, ВЕДУЩИЕ КОЗАРЕНИЮ
Крешению любой проблемы ведет несколько путей. Можно долго итя­жело решать ее, тратить массу времени исил. Можно придумывать
232
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
решения ипроверять, как они работают. Носуществует, как яуже упо­минал, куда более полезный иэффективный способ, связанный соза­рением. «Вот оно, решение!»— каждый, кто хоть раз испытывал по­добное чувство, знает, очем яговорю. Согласитесь, привести другого человека ктакому решению— это искусство!
Козарению ведет цепочка, составленная изправильных вопросов. Причем вопросы эти могут касаться, навзгляд клиента, вещей второ­степенных. Ноименно отсюда растут крылья озарения.
Секрет прост: клиент должен мысленно переключиться стого, что есть сейчас, нато, что может быть вбудущем.
Если мы, продавцы, хорошо знаем, чего хочет клиент, тодать ему это нетрудно. Проблема втом, что клиент редко сообщает, вчем он всамом деле нуждается. Иногда он покакой-то причине ведет себя скрытно, аиногда— куда чаще— исам незнает этого как следует.
Когда вы проникаете всамые глубокие желания ваших клиентов— тайные, невысказанные,— вы подводите ихктому самому озаре­нию, которое ярко освещает проблему ипути ее решения. Сделать это можно спомощью трех волшебных вопросов: «Почему?», «Ачто, если?..» и«Как?» Именно втакой последовательности.
Вопрос «почему?» призван ликвидировать предвзятость итуманные предположения, которые часто мешают найти действительно хорошее решение.
Вопрос «что, если?» запускает поток мыслей, приводящих козаре­нию. Такие вопросы— катализаторы идей, заставляющие работать во­ображение. Вот один изярких примеров: «Что, еслибы мы могли на­чать счистого листа?»
Вопрос «Как?» или «Какбы?..» служит для поиска иопределения потенциальных решений. Вопрос «Как мы можем это сделать?» сти­мулирует поиск вероятностей. Варианты ответа ник чему необязы­вают клиента. Он обретает творческую уверенность, точное знание, что решение— есть. Да, некоторые идеи могут несработать— иэто нормально. Новсовокупности они дают богатый выбор вариантов, авместе сним— ощущение, что оптимальный выход обязательно най­дется. Местоимение «мы» подчеркивает, что поиск решения будет ве­стись совместно, вкрепком деловом союзе.
Атеперь разберем каждый изэтих вопросов вдеталях.
233
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
Вопрос «Почему?» итехника «Пять “почему”»
Еще Сократ говорил оважности причинно-следственных связей. Су­ществует известная иочень эффективная техника вопросов под назва­нием «Пять “почему”», основанная именно навыявлении таких связей. Всвое время она была разработана основателем Toyota Industries. Сее помощью он раскрыл глубинные причины проблем насобственном предприятии иуспешно ихрешил. Техника проста, доступна, иявам ее рекомендую.
Суть ее втом, чтобы раз заразом задавать вопрос «Почему?» для вы-
явления причинно-следственных связей.
Техника применяется после того, как сформулирована исходная проб­лема. Важно! Результат достижим только тогда, когда эксперт уже заслу­жил доверие клиента, установил сним человеческий контакт. Клиент должен воспринимать продавца как эксперта ипомощника врешении проблемы. Если вы начнете задавать бесконечные «почему?» раньше, вам никто неответит, вы будете выглядеть любопытным пустословом. Авот если клиент уже признал вас настоящим специалистом, он будет рад поделиться свами истинным источником своей проблемы. Кроме того, клиент таким образом сам лучше поймет причины своих проблем.
Техника «Пять “почему”» выглядит так.
После формулирования проблемы эксперт уточняет: «Почему это произошло (происходит)?»— иполучает ответ.
Следующий вопрос: «Апочему произошло это?»— таким образом он выясняет причину причины. Итак столько раз, сколько понадобится. Необязательно задавать именно пять вопросов, это усредненная цифра.
Результат — найденная первопричина, скоторой началась проб­лема. Именно воздействие нанее позволит убрать все негативные по­следствия ирешить главную задачу.
Как может выглядеть подобный диалог напрактике? Приведу пример.
Предположим, проб лема звучит следующим образом: в последние полгода объемы продаж упали на30 %.
«Почему» № 1. Почему упали объемы продаж компании?
Ответ: Потому что многие старые клиенты перестали покупать, апритока новых клиентов нет.
«Почему» № 2. Почему столько клиентов отказалось сотрудничать? Почему нет притока новых заказов?
234
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
Ответ: Потому что старые клиенты недовольны работой сотрудни­ков отдела продаж. Потому что уновых потенциальных покупателей нет убедительных причин сотрудничать.
«Почему» № 3. Почему старые клиенты недовольны работой сотруд­ников? Почему уновых покупателей нет убедительных причин сотруд­ничать?
Ответ: Потому что предыдущий начальник отдела ушел иувел ссо­бой команду. Набрали новых, ноони еще не умеют работать или не­способны это делать.
«Почему» № 4. Почему новые продавцы немогут качественно ра­ботать симеющимися покупателями ипривлекать новых клиентов?
Ответ: Потому что ихникто этому ненаучил.
«Почему» № 5. Почему никто ненаучил продавцов работать?
Ответ: Потому что вкомпании нет учебного центра, тренинги также непроводились.
Этот пример показывает, что первоначальной проблемой было падение продаж, ноего первопричина— отсутствие обучения про­давцов.
Все ответы ясоветую записывать иукладывать всхему, рисовать стрелочки. Важно понимать, что изчего проистекает. Техника рабо­тает особенно эффективно, если навопросы «Почему?» отвечает сразу несколько представителей заказчика: тогда удается рассмотреть про­блему совсех сторон.
Зачто ялюблю технику «Пять “почему”»? Во-первых, она простая ипонятная. Во-вторых, нетребуется никакого дополнительного офис­ного реквизита. В-третьих, провести подобный анализ проблемы можно довольно быстро.
Втоже время унее есть инедостатки. Она не подходит для слож­ных, громоздких проблем. Сее помощью можно работать снебольшими проб лемами, когда требуется найти одну, самую важную первопричину. Вдобавок результат напрямую зависит отопыта эксперта. Новцелом, намой взгляд, плюсы однозначно перевешивают.
Вопрос «Ачто, если?..»
После того как все «почему» исчерпаны инайдена истинная проб лема, настает черед волшебного вопроса «Ачто, если?..».
235
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
Впримере спадением продаж, приведенном выше, продолжением беседы могбы служить такой вопрос эксперта: «Ачто, если мы созда­дим сис тему обучения для ваших продавцов?» Иклиент задумывается отом, ккаким переменам может привести создание такой сис темы. Его воображение начинает работать. Появляются идеи, новые мысли. Отсюда уже остается один шаг додействия.
Однако позвольте для разнообразия привести вам еще один пример: неделовой, асамый что нинаесть жизненный.
Прежде чем кнему перейти, призову вас: обращайте внимание напо­ведение своих детей! Если собственных пока нет— смотрите надругих. Удетей можно многому научиться, они искренние ипока еще реаги­руют нажизнь по-природному правильно, естественно.
Итак, представьте ситуацию: мама ипятилетний ребенок идут поулице, проходят мимо палатки смороженым. Иребенок просит: «Ма­мочка, пожалуйста! Купи мне мороженое! Во-о-он то, желтое!» Амама, строго так: «Нет, некуплю».— «Почему ты нехочешь купить мне моро­женое?»— «Сам знаешь. Испортишь аппетит, небудешь дома обедать. Дообеда мороженое неедят».
Знакомая ситуация, правда? Итут ребенок искусно продолжает раз­говор, его вопрос самый что нинаесть экспертный: «Мамочка, ачто, если ясовершенно точно весь обед съем иеще добавки возьму,— тогда купишь?»
Имама покупает ему мороженое— конечно, самый маленький стаканчик, нопокупает! Почему? Потому что образ ребенка, саппе­титом уплетающего добавку, настолько привлекателен, что ради него можно пойти намногое. Изаметьте, хитрый сын ничего необещал. Он просто спросил: «А что, если?..» Этого было достаточно, чтобы мама, которой, конечноже, приятно побаловать своего ребенка, отказалась от шаблона «мороженое дообеда нельзя» и выполнила просьбу сына. Если теперь он честно съест весь обед, тов дальней­шем ему будет достаточно напомнить маме обэтом случае, восста­новить вее голове красивую картинку иполучить свое мороженое еще легче.
Все тоже самое работает вразговоре с клиентом. Воображаемая картинка, яркая ипривлекательная, делает его более гибким, сговор­чивым, он охотнее идет навстречу.
236
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
Вопрос «Как?» («Какбы?..»)
Этот вопрос переводит беседу вобласть конкретных решений. Вооб­ражаемое желанное будущее уже построено. Осталось узнать, как его достичь.
Если эксперт (вы) использует последовательность изтрех вопросов,
тоделовые переговоры могут выглядеть следующим образом.
Спомощью техники «Пять “почему”» вы определили, что истин­ная проб лема заключается невпадении продаж, авотсутствии обучения новых продавцов.
Ваша беседа продолжается: «Итак, мы определили корень
проблемы: неорганизовано обучение. Ивот мой вопрос: ачто,
если за один месяц мы организуем вам такую сис тему? Что, если вней будет предусмотрено быстрое сис темное введение
новых людей вкурс дела? Это значительно снизит текучку. Что, если каждый новый сотрудник втечение двух недель бу­дет полностью подготовлен кработе, акконцу третьей— пол­ностью овладеет необходимыми базовыми навыками идан­ными?»
«Это, конечно, былобы совершенно замечательно».
«Согласен свами. Давайте попробуем вместе подумать: какбы мы могли действовать дальше? Расскажу вам, как мы решили похожую задачу для одного нашего клиента. Сработало очень хорошо. Неисключено, что мы позаимствуем что-нибудь полез­ное изэтого случая».
Посмотрите сами: занесколько минут эксперт сделал изпочти без-
надежной («продавцов никто неучит, все плохо, незнаем, что нам делать») беседы более чем перспективную (клиент готов рассматри­вать варианты дальнейших действий). «Вот оно, решение!»— такой может стать следующая мысль клиента. Это иесть озарение. Что при­вело кнему клиента? Цепочка искусно выстроенных вопросов. Поль­зуйтесь!
237
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
ЭКСПРЕСС-ДИАГНОЗ
Легко иприятно работать склиентом, если увас много времени, обста­новка располагает ксерьезной продолжительной беседе, аваш собесед­ник уделяет внимание только вам. Ноневсегда удается организовать переговоры именно таким образом. Случается так, что увас есть лишь несколько минут нато, чтобы поставить диагноз.
Бывает итак: увас скопилось достаточное количество информации оклиенте. Вы уже встречались, общались сдругими сотрудниками, хо­рошо изучили открытые источники. Увас нет времени надлительный опрос, ноон инеочень нужен. Надо определить лишь одну, самую глав­ную проблемную точку, скоторой предстоит поработать.
Как действовать вподобных ситуациях? Напомощь приходит уни­версальная «одноминутная» сис тема экспресс-диагностики. Ее назна­чение— всжатые сроки выявить главный источник неудовлетворен­ности клиента.
Тот, кто работает впродажах, знает, что существуют две типовые си­туации, связанные спривлечением новых клиентов.
• Вы хотите осуществить продажу клиенту, который уже работает сдругим поставщиком. Вполне вероятно, клиента втекущей си­туации все устраивает. Вовсяком случае, он непроявляет актив­ности впоиске новых поставщиков.
• Вы имеете дело склиентом, который проявляет активность, ини­циативу впоиске поставщика ивыбирает изнескольких предло­жений.
Вкаждом из указанных случаев вам требуется превзойти конку­рента— иненасловах, анаделе. Для этого вам нужно найти конкрет­ную болевую точку— как компании-покупателя вцелом, так ичело­века, сидящего перед вами.
Ведь укаждого должностного лица множество проблем изадач! Одни изних более серьезны, другие— менее. Если проб лема напря­мую неугрожает его работе или иным интересам, он ничего небудет менять: ему хватает идругих хлопот. Авот если такая болевая точка всеже есть и вы ее выявите, вероятность заключения сделки возрас­тает вразы.
238
Глава 7. Продающие вопросы на этапе диагностики проблемы
Осознайте: когда вы предлагаете кому-то что-то купить, вы одно­временно предлагаете ему что-то изменить врабочем процессе и,как следствие, вжизни людей. Икомпания, исотрудники столкнутся сне­избежными переменами, крупными или маленькими.
Когда компания активно подыскивает поставщика, это значит, что сотрудники и/ или руководство понимает, что назрела необходимость перемен, исами стремятся кэтим переменам. Еслиже они непрояв­ляют активности, тоявные перемены им ненужны, ипорой кажется, что даже нежелательны.
Обучая продавцов, янередко вижу следующее: продавец возвраща­ется совстречи иподводит ее итоги: «Уних уже есть поставщик, мой продукт им ненужен, бесполезно продолжать общение».
Коллеги! Еслибы это было так, встреча несостояласьбы! Араз вас нанее пригласили, значит, перемены вкомпании допустимы, могут произойти, рассматриваются!
Сам факт того, что компания идет наконтакт свами, означает, что она готова рассматривать новые предложения. Даже если дру­гой поставщик уже есть, факт контакта означает, что вовзаимодей­ствии сним клиента что-то неустраивает. Если все итак отлично, навас нестанут тратить время. Аужколь общение завязалось, это непросто так. Значит, удовлетворенность имеющимся поставщиком нестопроцентная. Неудовлетворенность может быть скрытой, вы­ражаться внеосознанном желании чего-то большего, нотем неме­нее она есть.
Да, довстречи свами клиент незнает, что именно вы ему предло­жите. Будетли ваше предложение выгоднее? Или, наоборот, после срав­нения клиент примет решение прекратить поиски? Вовсяком случае, увас есть несамый плохой шанс получить нового заказчика.
Вобоих приведенных выше случаях сис тема экспресс-диагностики действует поодинаковому принципу, носнебольшими нюансами.
Начну спервого варианта (он наиболее сложный для продавца): ваш потенциальный клиент уже работает сдругим поставщиком, неищет активно новых, авы хотите, чтобы он заключил договор свами. Счего начать, очем говорить?
Занимаясь продажами много лет, япостоянно наблюдаю, как про­давцы вподобной ситуации сами себя загоняют вугол. Ища повод пред­ложить свои услуги, они спрашивают клиента: «Авам все нравится
239
Часть II. Инструменты системы экспертных продаж
вработе ссегодняшними поставщиками?» Как вы думаете, что отве­чает клиент? «Конечно, да, все хорошо!»
Или так: «Авы ничего нехотите изменить вработе споставщиком?»
«Разумеется, нет».
Ипродавец упирается встену, возведенную егоже руками. После
такого ответа ему остается только встать иуйти.
Существует прекрасная альтернатива этим неумелым вопросам: экс-
пресс-диагноз.
Успех продавца зависит впервую очередь оттого, насколько точно
он увидит сегодняшнюю боль клиента.
Как узнать, вчем слабое место отношений вашего клиента сего сегодняшним поставщиком? Вам поможет вопрос, который ясчитаю практически волшебным. Каждое слово внем важно, все формулировки отточены идействуют именно втаком виде.
Вот он, этот вопрос: «Если рассмотреть процесс взаимодействия свашим поставщиком, который включает всебя: скорость поставки, удобный документооборот, быструю обратную связь ишироту ассор­тимента, при условии, что вас все устраивает,— что извышеперечис­ленного можно былобы улучшить?»
Чтобы понять, почему вам поможет именно эта формулировка, текст вопроса нужно разложить насоставляющие.
«…Если рассмотреть процесс взаимодействия свашими поставщи- ками…» Задача этих слов— дать мозгу собеседника команду вспомнить, как он работает споставщиками, настроить его натему взаимодей­ствия сними, погрузить вте ощущения, которые вызывает сотрудни­чество сними.
«…Который включает всебя скорость поставки, удобный доку- ментооборот, быструю обратную связь ишироту ассортимента…» Улюбого коммерческого предложения есть множество свойств: это иоформление сделки, искорость поставки, итолковость техподдержки, играфик работы, имногое другое— всего неперечислишь. Вам нужно выбрать четыре самые важные, наваш взгляд сферы— те, вкоторых вы как минимум нехуже ваших конкурентов, аповозможности— лучше. Если увас действительно очень широкий ассортимент ивы понима­ете, что для клиента это важно,— включите такой пункт. Авот если ассортимент объективно узковат, топодберите другие достоинства. Если вы поправу гордитесь вашей службой доставки иклиент тоже это
240
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности