Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Экспертные продажи новые методы убеждения покупателей

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 3415 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Глава 4. Экспертно-социальные продажи

продажам, могут встроить работу всети всвои CRM-сис темы иоценить, какая часть лидов приходит через этот канал.

Руководители продающих команд могут познакомить сотрудников случшими техниками социальных продаж иоценить эффективность этого метода, сравнивая свои прошлые результаты сновыми, полученными после применения новых принципов.

Социальные продажи неисключают всего того, что вы делали раньше. Они дополняют ваш арсенал. Незабрасывайте привычные действия, вэтом нет необходимости. Современем вы увидите, что экспертные продажи приносят вам куда большую прибыль, иувеличите количество времени, уделяемого им.

Скаждым днем накапливается все больше данных опродажах через социальные сети. Постоянно появляются новые инструменты итехники работы сними. Яуверен, что появление способов оценить эффективность социальных продаж— вопрос ближайшего будущего. Покаже отслеживайте новые возможности, активно играмотно применяйте их— ипожинайте обильные плоды вашей социально-экспертной деятельности. Это самая эффективная альтернатива холодным звонкам.

Глава 5

Лица, принимающие

решения: кто они икак

сними работать

Конкретным прикладным инструментам эксперта будет посвящена вторая часть книги. Новопрос взаимодействия слицами, принимающими решения состороны покупателя, настолько важен, иего так плохо понимает большинство современных продавцов, что ярешил посвятить этому отдельную главу.

Продавец, работающий всекторе B2B, непродвинется далеко всвоей работе, если непоймет, как всовременном мире принимаются решения опокупке. Сразу скажу: для успешного выполнения этой задачи вам придется включить Детектива измодели 3Д (см. главу 3), потому что главное внем— поиск ипереработка информации.

Если увас есть хотябы минимальный опыт работы впродажах, то, конечноже, вы сталкивались сдвумя вещами: отказами и«прогонами».

Сотказами все понятно: «Спасибо, нам ненадо, досвидания». Досадно, но более-менее объяснимо: либо ваш товар не соответствует потребностям клиента, либо он недавно уже совершил такую покупку идействительно ненуждается впродукте, либо имеет место другое значительное несовпадение потребностей ипредложения. Куда неприятнее инепонятнее «прогоны». Как они выглядят? Вы приходите напереговоры, делаете шикарную презентацию, объясняете потенциальному

143

ЧастьI. Суть экспертного подхода

клиенту его выгоду, отвечаете навсе вопросы, обещаете скидки ибонусы— одним словом, выкладываетесь пополной. У ваших слушателей загораются глаза, вы видите, что им нравится ваш продукт, он ихпо-настоящему интересует, он им подходит. Казалосьбы, самое логичное втакой ситуации — сделать покупку! Нопочему-то вы получаете примерно такой ответ: «Спасибо огромное, все замечательно, нам надо подумать». Ну что ж, подумать— вещь нормальная и естественная, людям нужно немного времени. Вы выходите, потирая руки ипредвкушая скорый контракт. Проходит день, неделя, месяц, аиногда игод— ноничего непроисходит. Эти люди непокупают, причем непокупают ниувас, ниукого-либо другого. Вы понимаете: ихслова «нам надо подумать»— не завуалированный отказ, у них действительно нет четкого решения. Это решение они никак немогут согласовать. Вы, конечно, позваниваете, интересуетесь: «Ну что? Ну как?» Авам отвечают: «Дапока без изменений, мы думаем. Как надумаем— дадим вам знать». И вкакой-то момент вам становится ясно: сделки небудет. Усилия потрачены зря, переговоры зашли втупик. Знакомо? Конечно, знакомо.

Почему так происходит? Основная причина— накаком-то уровне процесс застопорился. Кто-то изучаствующих впринятии решения непонимает свойств ивыгод вашего предложения, или же таковые, наего взгляд, отсутствуют. Хотя, казалосьбы, вы все так хорошо объяснили!

Основная причина отказов и «прогонов» заключается в том, что, как правило, продавцы необладают нужной информацией о тех людях, которым предстоит принять решение опокупке. Они делают разным клиентам одинаковые презентации в надежде, что нужный эффект произведет если нетовар, тоихличное обаяние. Еслибы все было так просто!

Для управления процессом продажи нужно собрать ипереработать массу информации. Именно тогда продавец будет понимать, что делать, как делать и— самое главное— почему именно так, анеиначе икакие его действия способны привести кнужному результату. Это управление нетолько отдельно взятыми переговорами, ноисамим процессом клиентских отношений. Иэто один изнеоспоримых признаков экспертного подхода.

144

Глава 5. Лица, принимающие решения: кто они и как с ними работать

ОКОМ ИОЧЕМ

НУЖНОСОБИРАТЬИНФОРМАЦИЮ

Конечноже, вам знакома аббревиатура ЛПР— «лицо, принимающее решения». Уже несколько поколений продавцов судорожно ищут это самое «лицо» внедрах компаний-клиентов. Нередки случаи, когда натакой стратегии настаивает руководство продавцов, ночасто они действуют ипосвоей инициативе, начитавшись популярных статей винтернете. Почему продавцы так усиленно ищут ЛПР? Они считают: если найти этого человека ирассказать ему о преимуществах продукта, то дело вшляпе. Дальнейшую работу по продаже внутри своей компании он сделает сам: убедит кого нужно, изыщет денежные средства, запустит процесс оформления документов. Главное— понравиться ЛПР. Ивот армия продавцов изо всех сил ищет его, чтобы поразить всамое сердце преимуществами своего предложения.

Но, как говорится, тяжело искать черную кошку втемной комнате, особенно если ее тамнет. Тоже самое касается ЛПР. Ябы очень хотел, чтобы это понятие понемногу начало уходить извашего обихода, извашей речи, анасмену ему пришло более глубокое понимание структуры принятия решения всовременных компаниях.

Основа этой структуры такова: как правило, впринятии решений задействованы несколько должностных лиц, иу каждого своя роль. Независимо отразмера компании, один человек практически никогда непринимает единоличное решение опокупке нового товара или оначале работы сновым контрагентом!

Надеюсь, я вас не слишком разочаровал. Сформулировать проблему— значит наполовину решить ее.

Ноесли нет одного всемогущего лица, токто же есть вместо него? Ивкрупных, ивсредних, идаже вмелких компаниях впринятии решения опокупке, как правило, задействованы минимум три уровня должностных лиц (тоесть минимум три человека). Вотдельных случаях, особенно вкризисные времена, количество таких лиц увеличивается досеми! Чтобы успешно работать ипродавать, этих людей нужно выявить, классифицировать, понять, какие роли они играют ичем могут быть полезны вам.

Для того чтобы лучше понять ихмотивацию, нужно помнить, что эти должностные лица— вбольшинстве случаев наемные сотрудники. Они

145

ЧастьI. Суть экспертного подхода

несобственники бизнеса, они просто делают свое дело иполучают зарплату. Соответственно, уних есть должностные инструкции иопределенные полномочия. И,как правило, эти люди действуют четко врамках данных инструкций иполномочий. Да, теоретически они могут проявлять инициативу ивыходить задолжностные рамки. Нонапрактике дело обстоит иначе: очень хорошо, если они хотябы делают то, зачто им платят. Ведь выход зарамки предполагает дополнительную ответственность. Станут ли наемные сотрудники вашего покупателя брать насебя такую ответственность ради того, чтобы вы сделали еще одну продажу? Скорее всего, нет. Потому вам нужно изучить этих людей вкомплексе, понять связи между ними ите роли, которые они играют впроцессе согласования покупки.

ТРИ УРОВНЯ ЛИЦ,

ПРИНИМАЮЩИХРЕШЕНИЯ

Итак, всовременной компании задействовано три основных уровня лиц, принимающих решения. Назовем ихРаспорядитель, Оцениватель иПользователь. Давайте познакомимся сними.

Распорядитель

Распорядитель— это самое влиятельное лицо вкомпании. Он один может сказать «да», когда все говорят «нет», инаоборот — ивконце концов будет так, как он хочет. Ни водной компании вы неувидите надвери табличку «Распорядитель». Распорядитель, как ипредставители других уровней,— это недолжность, это роль, которую играют определенные лица. Иотсделки ксделке человек, играющий роль Распорядителя вкомпании, будет меняться. При этом его должность может называться по-разному.

Науровень должности Распорядителя оказывают влияние четыре

основных фактора.

Во-первых, это сумма сделки. Чем она больше, тем выше ступенька иерархической лестницы компании, где стоит Распорядитель,— именно тамего инужно искать. Инаоборот. Например, если вы хотите продать большую партию сложного оборудования, то, скорее всего, Распорядителем будет самое высокое должностное лицо— это уровень

146

Глава 5. Лица, принимающие решения: кто они и как с ними работать

генерального директора, учредителей. Аесли предмет вашей сделки— комплект канцтоваров, тоРаспорядителем может оказаться и завхоз, он осуществит закупку врамках бюджета, который ему предоставили свыше. Генеральный директор вэтом случае даже неузнает о вашем существовании. Разумеется, понятие «крупная сумма» для каждой компании будет свое. Представляетели вы, насколько серьезна сделка для вашего потенциального покупателя?

Во-вторых, это финансовое положение компании втекущий момент. Втяжелые времена люди начинают экономить навсем, считают даже скрепки. Чем лучше финансовое положение компании, тем ниже уровень, накотором нужно искать Распорядителя. Инаоборот: если финансовое положение компании-покупателя снизилось, товысокое руководство будет лично просеивать все расходы через мелкое сито. Оно станет контролировать даже минимальные контракты, тогда как влучшие времена ихделегировали наболее низкий уровень. Изучили ли вы финансовое положение вашего будущего покупателя?

В-третьих, это опыт использования вашего продукта. Для компании он новый инеочень понятный? Тамникогда сним неработали и,следовательно, рискуют? Вэтом случае, вероятнее всего, Распорядителя надо искать навысоком уровне. Продукт хорошо известен покупателю иявно приносит выгоду? Есть положительный опыт использования? Втаком случае решение может быть вынесено довольно формально иуровень Распорядителя окажется пониже.

В-четвертых, это опыт работы свашей компанией. Если опыт есть ион положительный, товам не нужно доказывать, что свами стоит иметь дело. Распорядителем тогда вполне может оказаться человек, занимающий должность среднего уровня. Но, если такого опыта нет, скорее всего, Распорядителя нужно искать навысоких уровнях.

Самая главная задача Распорядителя— недавать согласие, аутвер- ждать сделку. Почувствуйте разницу! При утверждении сделки Распорядитель самым тщательным образом изучает иучитывает мнение своих коллег, его «да» неединолично.

Начто обращает внимание Распорядитель при утверждении сделки? Он обращает внимание нафинансовую эффективность вкладываемых средств. Заметьте: его заботит нецена, нестои мость, несумма контракта, аименно финансовая эффективность вложения средств, выгода. Условно говоря, этот человек смотрит навас немигающим взглядом

147

ЧастьI. Суть экспертного подхода

изадает следующий вопрос: «Ачто ястебя заработаю?» Все прочее его мало волнует.

Вовсех компаниях есть Распорядитель, иэто всегда один человек. Только вбольших корпорациях роль Распорядителя иногда может выполнять совет директоров.

Отсделки ксделке Распорядитель может меняться. Например, вы только начали работать сновым покупателем, контракты пока небольшие, пробные. Вы хорошо изучили человека, которого идентифицировали как Распорядителя, понимаете ход его мыслей. Новот вы решили увеличить продажи, или сам клиент стал нуждаться вбольших объемах. Свашей стороны ничего не изменилось, качество вашей продукции осталось прежним, авот Распорядитель, скорее всего, поменяется, им станет лицо более высокого уровня. Вероятно, им будет руководитель того человека, скоторым вы общались прежде. Если вы этого непонимаете инеобращаете внимания наперемены, томожете потерять сделку.

Оцениватель

Как следует изназвания роли, это человек, который оценивает ваше предложение— насоответствие нормам, стандартам, рабочим процессам своей компании. Оценивателем может быть любое лицо, которое врамках должностных обязанностей способно провести такую оценку. Главный бухгалтер, юрист, технолог, руководитель складского хозяйства— Оценивателем может оказаться кто угодно. Первый «завернет» ваше предложение, потому что вы применяете «упрощенку», аего компания неработает сУСНО. Второй обратит внимание нанеправильно оформленный договор. Третий скажет «нет», потому что ваш продукт несоответствует технологическим нормам истандартам, утвержденным вкомпании. Четвертый укажет нато, что упаковка товара несоответствует условиям хранения.

Если Распорядитель всегда один, тоОценивателей, как правило, больше. Как показывает многолетняя практика, ихминимум три.

Распорядителя интересует финансовая эффективность вложения средств, аОценивателя — соответствие вашего товара, продукта, предложения нормам истандартам данной компании. Если вы получаете отворот поворот именно состороны Оценивателя, топочти наверняка причина кроется как раз втом, что ваш продукт или товар

148

Глава 5. Лица, принимающие решения: кто они и как с ними работать

несоответствует каким-то внутренним порядкам вэтой компании. Втаком случае, разумеется, покупатель нестанет ради вас перестраивать свои процессы. Ему куда проще будет найти другого поставщика.

Пользователь

Это человек, который непосредственно занимается делом. Именно ему предстоит постоянно пользоваться вашим продуктом или руководить его применением. ВВ2В-секторе продавца, скорее всего, будет интересовать именно лицо, руководящее конечными пользователями. Предположим, вы продаете коммерческой организации партию автомобилей. Наэтих машинах ваш покупатель будет доставлять товары собственным клиентам. Ездить наавтомобилях, очевидно, предстоит водителям, но вас в качестве Пользователя первую очередь должен интересовать непосредственный начальник этих водителей.

Как вы догадываетесь, Пользователя врядли интересует финансовая эффективность вложенных средств, идля него нетак важно соответствие нормам истандартам, как для Оценивателя. Пользователь задает один простой вопрос: «Как ваше предложение отразится намоей повседневной деятельности? Станет ли моя работа проще, удобнее?» Исамое главное, что его интересует: «Анедобавитсяли мне из-за вас дополнительных хлопот затуже зарплату?»

Мы рассмотрели три основные роли лиц, принимающих решения. Скем изних вы больше всего взаимодействуете?

Как показывает практика, большинство продавцов общаются науровне Оценивателя, иэто понятно. Во-первых, Оцениватели доступны: уних фиксированный рабочий день, адрес ихофиса известен, им можно позвонить, написать, назначить встречу. Они сами ответят потелефону, уних нет секретарей. Во-вторых, увас невозникает дискомфорта отобщения сними, потому что они похожи навас: ездят примерно натакихже автомобилях, одеваются впохожих магазинах, уних теже пристрастия, исними есть очем поговорить. Увас болееменее один социальный уровень. Оцениватель— человек примерно такойже, как вы. Сним комфортно. Ивозникает обманчивое ощущение, что также легко пройдет исама сделка. Однако почему-то этого неполучается.

149

ЧастьI. Суть экспертного подхода

Почему недостаточно общения содним только Оценивателем, не-

смотря накажущуюся вашу сним схожесть?

Потому что рядом слюбым Оценивателем есть Пользователь, анад ними стоит Распорядитель. Ограничивая себя комфортными переговорами сОценивателем, продавец не получает рычагов воздействия напроцесс продажи вцелом. Аэкспертный подход— это управление именно процессами, анелюдьми.

Только определив иизучив иРаспорядителя, иОценивателя, иПользователя, продавец действительно может управлять процессом переговоров ибыть уверенным взавтрашнем дне.

Как правило, основная причина неудач заключается втом, что, как только продавец выходит науровень Оценивателя изаручается его поддержкой, он прекращает проявлять активность. Он думает примерно так: «Азачем еще что-то делать? Вотже, есть Петр Петрович, руководитель отдела закупок компании— потенциального клиента: он изучил мое предложение, оно ему понравилось, он задал много вопросов, яподробно навсе ответил. Ясделал все, что должен был сделать, дальше уже немой участок работы. Ивообще зачем искать других лиц? Ведь Петр Петрович меня поддерживает, значит, скоро ипродажа состоится». Такой подход опасен тем, что вы неимеете контроля над процессом, аследовательно, полагаетесь наудачу.

Над любым Оценивателем есть Распорядитель, ивконце концов все будет так, как решит он. Пусть Петр Петрович ввосторге отвас ивашего предложения, ноесли Распорядитель скажет «нет», токакой вам будет толк отэтого восторга? Даже если увас получилось один раз что-то продать иустановить скем-то дружеские отношения, вы никоим образом неможете быть уверены, что завтра ничего неизменится. Иными словами, вы неуправляете процессом взаимодействия, если подходите кнему только содной стороны.

Какой изэтого следует вывод? Возможно, надо сразу направляться кРаспорядителю инетратить время наОценивателей? Всамом деле: зайти вкабинет генерального директора, подарить бутылку виски, подружиться, нарыбалку съездить… Глядишь, он искажет: «Отличный ты человек!.. Куплю-ка яутебя». Апотом позвонит кому надо ираспорядится: «Сейчас квам придет замечательный парень, оформите-ка сним договор поскорее исчет оплатите». Мечта, анепродажа! Казалосьбы, все прекрасно, жизнь удалась. Ночто вы втакой ситуации получите насамом деле?

150

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 3415 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]