Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 259 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

В России среда необходимо характеризуется двумя чертами— непредсказуемостью ипотенциальной опасностью.

Любая культура является совокупностью успешных способов выживания в определенной конкретной среде, иназначение культуры заключается втом, чтобы сделать проблему выживания незаметной, убрать ее на второй план.

Мы не умеем жить вусловиях, когда унас исчезают проблемы, и это неумение — прямое следствие

нашей культуры. Нам хорошо, когда у нас встране экономический кризис— для нас он носит мобилизующий характер.

Мы любим бороться спроблемами, потому что этот процесс требует мобилизации всех сил, колоссального внимания «здесь и сейчас», но также ипотому, что совершенно не умеем строить долгосрочные планы, боимся ставить перед собой цели,

когда все работает исправно.

По мере роста компаний необходимо перераспределять ответственность, хотя бы потому, что в сутках всего 24 часа, а количество решений иобъем информации, на основе которых эти решения принимаются, постоянно растет.

В России отсутствует культура управления, зато очень развита «культура власти».

Бизнес— это не творческий процесс, а бесконечная рутина.

Власть ценна иважна сама по себе как мерило личного успеха. Чем более неопределенной является внешняя по отношению корганизации среда (а в России среда всегда неопределенная), тем большее значение приобретает власть как возможность создать личную зону определенности вокеане хаоса.

Живя в обществе, занимаясь бизнесом, человек не может вести себя неадекватно требованиям национальной культуры, иначе он не сможет эффективно взаимодействовать с другими людьми.

Общество, как и человек, может начать меняться только в случае, если оно готово честно и объективно анализировать отжившие нормы и правила, переоценивать собственную историю.

«Прав не тот, кто прав, аукого больше прав», «добро должно быть скулаками» ит. п.—

ного рода поговорки констатируют тот факт, что сила вРоссии является главным аргументом для решения любых противоречий.

Свобода всегда связана с некоторым коридором возможностей — с одной стороны, есть область, в которой человек может и даже должен принимать решения, исдругой— есть область недозволенного. Эти рамки и определяют область ответственности каждого человека.

подоб-

Цивилизованное общество отличается от дикого или варварского прежде всего наличием писанного, всеобщего законодательства. Изменения произойдут тогда, когда вместо силы власти доминировать начнет сила права.

Креативность должна грамотно включаться в существующие технологии производства, которые за многие века доказали свою эффективность.

В стране, где из века ввек среда воспринимает-

как угрожающая и неопределенная, креатив-

ся ность— это способ выживания людей.

Креативность превращается вриск тогда, когда она ориентирована на процесс, ане на результат.

Даже если ты тысячу раз креативный, но тебе нечего продавать, то на рынке ты никому не нужен.

Сотрудники, привыкшие к «мозговым штурмам», генерации «новых идей», оказались совершенно вольно однообразной ималоинтересной работе.

в 90% бизнес-процессов никакого творчества не требуется. Что действительно необходимо, так это скрупулезное следование единожды установленным процедурам.

не подготовленными к ежедневной, до-

Акцентируем внимание еще раз: на самом деле

В России нет уважения кбогатым ибогатству.

В современной России эта метафора— метафора средневековых еврейских гетто— имеет одинединственный иглавный смысл: формируется совершенно иная культура влиятельных и богатых людей, которая не пересекается с культурой остальной части населения.

Из века ввек Россия страдала от того, что культура иобраз жизни управленческой элиты страны коренным образом отличались от культуры и об раза жизни основной массы населения.

Демократия— это не только свободные выборы. Это прежде всего постоянная ротация «элит» спомощью механизма выборов.

Именно продавцы взаимодействуют спокупателем и осуществляют основополагающий для бизнеса момент — момент покупки или сделки. Однако эти две социальные роли имеют у нас вРоссии крайне низкий статус, что демонстрирует серьезное отставание

цивилизованного рынка.

Суть рынка заключается вакте купли-продажи.

У сегодняшних продавцов низкий статус иворганизациях, и в обществе, и неудивительно, что бизнес испытывает огромный дефицит продавцов.

Однако покупателя унас встране тоже не любят.

Для того, чтобы успешно управлять подчиненным, каждый руководитель должен впервую очередь понять, что подчиненный— это другой.

Если все сотрудники— одинаковые, то ресурса для развития нет.

Для того, чтобы команда была успешной, надо подбирать сотрудников не «под себя», авсоответствии сзадачей.

Современный подход куправлению подчиненными должен заключаться втом, чтобы позволить двум людям— руководителю иподчиненному — делать осознанные выборы.

Глава 2

ПРОЕКЦИИ

НАЦИОНАЛЬНО Й

КУЛЬТУРЫ НА КУЛЬТУРУ

ОРГАНИЗАЦИЙ

Вот мы иподошли ктой точке, когда наконецто можно начать рассуждать на более конкретном уровне— на уровне культуры отечественных организаций. Ранее мы рассмотрели самые яркие особенности российской национальной культуры, которые были обозначены как препятствия на пути кцивилизованному рынку. Однако внимательный читатель уже мог заметить, что тема того, как культура проецируется на культуру организаций, так или иначе затрагивалась не один раз. Этому есть две основные причины. Во-первых, будучи людьми ангажированными, всвоем исследовании мы преимущественно касаемся

национальная

области пересечения культуры и экономики. Во-вторых, без приведения определенных примеров было бы не совсем понятно, почему то или иное явление национальной культуры наносит вред грамотному ведению бизнеса. Так что будем считать наше забегание вперед методологической необходимостью. Внем даже можно найти некий плюс для читателя — он успел подготовиться, чтобы перейти вслед за нами на следующий уровень постижения культурных особенностей.

Итак, рассмотрим ипроанализируем специфику российских организаций— те их культурные черты, которые обусловлены особенностями национальной культуры. Нужно отметить, что на просторах нашей страны можно найти самые различные организационные культуры. Их будет столько, сколько существует на данный момент организаций. Каждая организация

по-своему приспосабливается к той окружающей среде, которую мы уже успели охарактеризовать как неопределенную и угрожающую. Тем не менее можно попытаться выявить некоторые инварианты — доминирующие, присутствующие вбольшинстве организаций, испецифичные культурные явления.

Ранее мы охарактеризовали способ ведения бизнеса вРоссии как феодальный— собственник в организации является носите-

лемнеограниченной власти, он выстраивает строгие иерархические отношения, которые не предусматривают прав исвобод уперсонала. Этот факт наглядно демонстрирует, как национальная специфика отношения к власти прямо проецируется на организационную культуру в России. Немалая часть организационно-культурных проблем связана именно стаким положением первого лица организации. Соответственно, вэтой главе мы поговорим об ду собственником, менеджерами, персоналом, а также акцентируем внимание на том, что противоречит правилам успешного существования бизнес-организации в условиях цивилизованного рынка.

особенностях взаимоотношений меж-

Контроль итревога «по-русски»

В первую очередь обратимся к характерной для российских организаций взаимозависимости двух явлений— тревоги исверхконтроля со стороны первого лица организации. Вспоминается старая шутка: «Даже если вы параноик, это не значит, что за вами не следят». Унас не бывает ситуаций, при которых контроль отсутствует — это не в российской традиции, но вопрос втом тролируется.

, что именно кон-

Помнится, в начале 1990-х годов в Москве проводился международный семинар по управлению муниципальным образованием, в котором, кроме России, принимали участие представители из США, Великобритании, Германии и, кажется, Голландии. В начале семинара ведущий, американец, попросил показать ему бюджет одного из московских районов. Ему принесли документ в одну страницу, где было написано, что на здравоохранение вы

делено столько-то миллионов рублей, на транспорт — столько-то, на строительство — столько-то... Ведущий пробежал листок глазами исказал, что очень уважает русский юмор, но хотел бы увидеть настоящий бюджет. Тут, всвою очередь, удивились наши представители, поскольку для них ничего смешного вэтом документе не было. Тогда, чтобы прояснить ситуацию,

американец не поленился продемонстрировать бюджет Лос-Анджел еса: 15 томов размером сБольшую советскую энциклопедию, где было прописано все, вплоть до замены некоего фонарного столба всентябре месяце, включая стоимость производства столба, доставку иустановку.

Такой подход на Западе ко всему. Европейские и американские бизнесмены уверены, что контролировать расходы можно, только когда все просчитано сточностью до цента, авсе необходимые действия иожида-

емый результат описаны детально. У нас, россиян, традиционно принят совсем другой подход…

Самая первая ошибка в технологии ведения бизнеса вРоссии заключается втом, что вбольшинстве российских организаций конкретные результаты работы топ-менеджера нигде не прописаны. Владелец бизнеса толком не знает, для чего нанял менеджера, а менеджер имеет смутное представление отом, чего от

него ждут. Причем при опросе часто обнаруживается, что представления владельца фирмы именеджера (как идругих сотрудников) омасштабе работ абсолютно не совпадают. Нормальный западный контракт подразумевает подробное описание ожидаемого результата, атакже определение объема ответственности и прав для достижения результата. Только вэтом случае можно говорить о предмете контроля. А что собирается контролировать российский

руководитель? Поскольку понятие «контракт» в нашем трудовом кодексе отсутствует, менеджер обычно решает для себя: «Я буду работать!»— иработает как может. Аруководитель его контролирует — тоже как может или же как хочет. Для человека, стоящего устанка, производительность задана станком— мастер пришел, посчитал количество сделанных деталей, по результатам работы похвалил

или поpyгал.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 259 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]