Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
Один клиент вконце 1990-х годов занимался IT-услугами. Уего покупателей денег не было, и с ним расплачивались по бартеру.
Вкакой-то момент он осознал, что, бросив IT
иперепродавая товары, он сможет заработать
в сотни раз больше денег. Осознав выбор, он
сделал вывод: «Хочешь реализоваться как профессионал— никогда не увлекайся деньгами».
Анализируя ключевые выборы
в истории
человека, можно увидеть, что они неизменно
опираются на совершенно уникальный, но постоянный набор ценностей. Проделав такую
работу сгруппой топ-менеджеров, можно, хотя бы в первом приближении, прикинуть индивидуальный набор ценностей и вытекающий из них набор ограничений.
Человек тратит время и деньги на то, что
ему действительно важно. А что
ему важно?
Давайте посмотрим.
Требуется составить две таблицы, одну под
названием «Потраченное время», другую —
«Расходы». Запрошлый месяц (год, три года)
человек располагал конечным временем
и конкретными доходами, и нужно посмотреть, на что именно время иденьги были потрачены в процентах. Чем более подробно
сделаны таблицы , чем больший период времени они охватывают,
тем достовернее будут
результаты. При этом почти всегда вэтих двух
таблицах можно обнаружить противоречия.
181
Например, такая ценность, как «семья», втаблице расходов может оказаться на первых
местах, а втаблице времени на одном из последних. Это абсолютно нормально, любой человек противоречив, и приоритеты личных
ценностей часто меняются вконкретной жизненной ситуации. Просто семья — действительно ценность, но в данный момент для
кого-то «бизнес как моя деятельность
» ока-
жется ценностью более высокого порядка.
Такие упражнения реально работают, поскольку опираются на факты, а не на интерпретацию. Однако есть одна графа вэтих таблицах, которая нас сильно смущает, — это
«деньги на меня любимого». Уподавляющего
числа собственников она составляет доли
процента от дохода. Трудно заниматься бизнесом, если
нет ценности «себя» и«денег». Все
же бизнес, как любая деятельность, требует
адекватной культуры и ценностей. Это занятие для эгоистов илюбителей денег, даже если
деньги используются как инструмент игры.
А результатом этой работы будут перечни
индивидуальных ценностей топ-менеджеров.
Причем можно столкнуться стем, что участи
менеджеров ценности прямо противоположные.
Например: «стабильность» или «развитие». Один умный хозяин банка так отказал
вработе кандидату на должность председателя правления: «Ты молодой, тебе хочется раз-
182
вития банка, ая хочу просто сохранить свои
деньги».
Хорошо или плохо, если в одной организации работают люди сразными ценностями, зависит от того, что это за организация, какой
деятельностью занимается. Каждый технологический этап бизнес-процесса требует адекватных ему людей садекватными ценностями.
Представьте бухгалтера с высокой ценностью
«творчества»— не дай
бог! Логист или производственник не могут не иметь «стабильность»
как личную ценность, но директор по рекламе
с такой ценностью работать вряд ли сможет.
Следовател ьно, вопрос не вличных ценностях
топ-менеджеров, автом, насколько эти ценности адекватны той деятельности, которой они
занимаются. Конечно, если сильно различаются приоритетные ценности, то
придется разбегаться. Ценности— база для объединения людей ворганизацию.
Сейчас можно найти массу предложений
как изменить ценности, как повлиять на них.
Верится вэто сбольшим трудом. Помочь человеку осознать свои цели, сделать осоз нанные
выборы можно. Дальше логично по смотреть,
какие из них можно реализовать вданной организации, акакие спомощью той
же организации перенести в личное время. Например,
такую типичную ценность как «креативность».
Не слишком сложно и дорого организовать
183
пространство, где персонал будет удовлетворять эту важную ценность. ВIT-компаниях мы
поступали еще проще — пытались вводить
«барщину», то есть договориться с сотрудниками, что четыре дня внеделю они работают
на хозяина, аодин день на себя. Нам кажется,
что мы находимся всамом начале понимания
менеджментом феномена реальных человеческих ценностей.
Ключевые мысли:
В российских компаниях нет языка описания
клиента. Но язык описания продукта существует,
причем самый подробный, глубокий и компетентный.
Для свойственной российскому бизнесу модели— модели закрытой феодальной организации—
является нормой не видеть, что существуют реальные бизнес-процессы, конкурентный рынок,
клиент ит. д.
В бизнесе важно, чтобы время ипространство
были адекватны
тельно, важнейшим маркетинговым ходом является изучение потенциальных клиентов с точки
зрения их временных и пространственных возможностей.
В проекте указывается: какую задачу необходимо решить, какие ресурсы надо привлечь, вкакие
сроки это будет сделано.
требованиям клиента. Следова-
184
Любые изменения структуры управления— всегда вопрос перераспределения власти иответственности. Появляются новые люди, астарые сотрудники оказываются на новых должностях. Пока они
освоятся, притрутся, научатся между собой взаимодействовать, доверять друг другу— нужно время.
Разрыв в пространстве создает чуть ли ни два
отдельных мира— мир « небожителя»-собственника
и мир самой компании. Собственник
представляет, что у него вкомпании вообще происходит.
Правила являются основой менеджмента, поскольку они описывают все сферы деятельности
организации.
Не сами правила, амеханизмы контроля над их
реализацией составляют суть менеджмента.
Власть понимается как возможность устанавливать прaвилa для других, но не для себя.
часто не
Можно сколько угодно твердить,
это ответственность исоблюдение общих для всех
правил. Но наша культурная традиция иная. Возможность исключить себя из общих правил, быть
независимым от них— это иесть основное правило наших руководителей.
Каждому руководителю необходимо помнить,
что любое его действие — это сообщение, месседжподчиненным иклиентам, символ отношения кним.
185
что власть—
Если подвести итог, символы величия нужны
убогому, они компенсируют низкую самооценку.
По мере увеличения конкуренции привычка квеличию приведет кразорению. Ключевое понятие,
к которому должен стремиться бизнес, это партнерство: внутри компании, с клиентом, поставщиками ит. д.
Прикладной смысл ритуалов заключается
в том, что они оказывают эмоциональное воздействие на участников, задают ощущение
ства.
Сложнейшая проблема интеграции новых людей в давно существующую компанию, особенно
на топ-позиции, требует ритуала— без него конфликт «старых бойцов» и«новичков» создаст массу организационных проблем.
Самое опасное табу — это запрет на критику
вышестоящих членов организации, а в целом —
запрет на открытую позицию.
един-
Даже если собственник приглашает коткрытому разговору, то 99% сотрудников из ста решат,
что ими манипулируют.
Поскольку вбольшинстве компаний отсутствует оценка персонала по результатам труда, то на
первое место выходит умение понравиться руководителю, выстроить отношения. Каждый сотрудник пытается угадать, каким бы его хотел видеть
хозяин, ииграет «правильную» роль.
186
Открытая позиция— это когда два человека обсуждают что-то на равных, говоря при этом то, что
думают, и, что еще более важно, называя вещи
своими именами.
Многочисленные табу прежде всего пытаются
исключить из пространства организации все человеческое, оставляя персоналу только функциональные роли.
Если цели лидера и его ценности расходятся
сцелями иценностями персонала, рано или поздно люди из такой организации уйдут. Миф отом,
что за деньги люди готовы выдержать что угодно,
правдив только на очень короткий промежуток
времени.
Для менеджмента важнее всего не просто организационные ценности, аизмеримы они или нет.
Вопрос не вличных ценностях топ-менеджеров,
автом, насколько
ятельности, которой они занимаются.
эти ценности адекватны той де-
Глава 4
ОРГ АНИЗАЦИОННЫЕ
МИФЫ
1.
Чем является
организационный миф
Мифы— важнейшая часть любой национальной культуры. Их главная задача — создать
общее для целого народа восприятие мира.
Основная роль культуры заключается в том,
что она обеспечивает устойчивую коммуникацию людей, говорящих на одном языке,
имеющих общую историю. И, конечно, общие
мифы, как установки, например, поведения,
задают отношение к прошлому, настоящему
ибудущему, атакже многое другое
У мифа много разных функций, но главное
то, что он упрощает картину мира до такой
степени, чтобы любой человек, вне зависимо-
.
188
сти от возраста или образования, мог с этим
миром адекватно взаимодействовать.
Астрономия— великая наука, но для того,
чтобы быть уверенным, что солнце утром
взойдет, авечером сядет, на бытовом уровне
достаточно прекрасного мифа оФаэтоне. Есть
мифы «утешающие»: «Да, мы бедны, но зато
духовно богаты». Очень важны мифы «вдохновляющие»: «Мы придем к победе комму
-
низма». Вариантов мифов очень много, все не
перечислишь.
В организационной культуре мифы играют
ту же роль, что ивнациональной. Безусловно,
организационный миф описывает довольно
ограниченную область мира, непосредственно связанную с деятельностью организаций.
Организационным мифом можно назвать любое утверждение, правило или предписание,
не требующее доказательств. «У нас так принято», «так «
исторически» сложилось» — вот
типичные ответы на вопросы консультанта,
когда он сталкивается с организационным
мифом. Например: «Слишком много времени
на совещаниях уходило на выяснение отношений, теперь мы совещания руководителей
проводим по внутренней сети». Или: «Наш
собственник специально отказался от должности генерального директора, теперь он
просто контролирует нанятого гендиректора
иподписывает
платежки».
189
Писать о мифах достаточно проблематично
по одной очень простой причине. Такие явления, как индикаторы организационной культуры, окоторых мы говорили впредыдущей главе, можно выявить без особого труда, поскольку
речь идет оспецифичных вещах. Язык организации, структурирование времени ипространства, правила, табу итак далее— все эти особенности легко вычленить ипроанализировать
В случае с мифами все намного сложнее. Например, если ворганизации отсутствуют ритуалы, мы знаем, что они должны быть, ирекомендуем внедрить их. Носмифами не так, тут
ситуация полностью перевернута сног на голову. Нам кажется, что есть реальность компании,
агде-то над ней парят некоторые предубеждения и стереотипы, которые имеют
опосредованное отношение к жизни компании как таковой. На самом деле опыт показывает, что
внашей бизнес-среде мифом является все.
Когда консультант только попадает в какую-либо организацию, то сталкивается сособого рода безумием. «Кто такой менеджер?»,
«Что такое организация?», «Что такое управление?»— любой ответ на подобные основополагающие
для ведения бизнеса вопросы будет
окутан специфичной для каждой организации мифологией. Куда ни сунься, ты почти
везде натыкаешься на очередной организационный миф.
.
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]