Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
щения с рабочим временем. Например, если
совещания назначаются на 10 часов утра, аруководитель постоянно опаздывает на 30минут, то как поведут себя сотрудники?
Типичная ситуация— руководитель вызывает подчиненного идает ему указания. Срок
исполнения, как водится, «вчера». Результат—
более 60% подчиненных, выходя из кабинета
начальника, не знают, что им делать.
Вот один из
антипримеров. Крупная компания, руководитель департамента: «Пришел
в9:00 на работу, началась летучка по поводу
текущих дел. В 9:15 вызвал вице-президент,
поручил к 12:00 подготовить незапланированный документ. В 9:30 вернулся к себе,
стал со своим замом обсуждать этот документ. Летучку, естественно, пришлось отменить. В 11:15 снова вызвал вице-президент,
сказал, что документ не
нужно готовить…»
Такое бывает сплошь и рядом. Руководитель
(в данном случае вице-президент), вероятно,
исходит из того, что его подчиненные бездельники, никаких особо срочных дел у них
нет, иони просто обязаны мгновенно исполнять любые его указания. Сотрудник, получивший указание, часто лелеет надежду, что
начальник просто забудет освоем поручении
ине
взыщет результат куказанному времени.
А если не забудет, то «придумаю какую-нибудь отговорку».
151
На самом деле технология простая. Получивший указание сотрудник возвращается
ксебе ипишет проект распоряжения руководства. Впроекте указывается: какую задачу необходимо решить, какие ресурсы надо привлечь, вкакие сроки это будет сделано. Затем,
с подготовленным проектом, завизированным другими лицами, если это необходимо,
сотрудник возвращается вкабинет руководителя. Тот вносит необходимые
коррективы
иутверждает собственное распоряжение.
Еще одна про блема вроссийских феодальных организациях — определение необходимого времени на проведение изменений.
«Мне нужна новая работающая структура
управления максимум через три месяца» —
типичный запрос клиента. Ну что же, проанализировать бизнес-процессы, особенности
взаимодействия со средой инабросать новую
структуру управления можно и за два
месяца,но заработает она в лучшем случае через
год. Любые изменения структуры управления— всегда вопрос перераспределения власти и ответственности. Появляются новые
люди, а старые сотрудники оказываются на
новых должностях. Пока они освоятся, притрутся, научатся между собой взаимодействовать, доверять друг другу— нужно время.
Очевидно, что, выдвигая немыслимые сро-
ки
изменений, руководитель как-то «по-шах-
152
мат ному» относится к своим сотрудникам —
переставил фигурки, и якобы все заработало.
Ксожалению, условия бизнеса вРоссии такие,
что эффективнее всего оказываются люди
с очень быстрым мышлением. Постоянные
сбои бизнес-процессов происходят слишком
часто ибыстро, иэффективные решения нужно принимать «с ходу». Посидеть, оценить, подумать— для этого просто нет возможности.
Нобизнесмены сами себе создали
такие усло-
вия, принимая всю ответственность на себя.
Интересна вроссийских организациях иситуация со структурированием пространства.
Здесь также речь идет о достаточно ограниченном ресурсе, ирасположение рабочих мест
часто является показателем того, что руководитель считает важным иценным. Нередко за
главное берется то, что на самом деле является второстепенным по отношению
к основным целям ифункциям компании. Одни отделы могут занимать лучшие места, тогда как
другие будут тесниться взакутках. Например,
компания занимается торговлей, но айтишникам отведен огромный зал, поскольку первое
лицо интересуется современными компьютерными технологиями.
Типична ситуация, когда кабинеты руководств а излишне просторны, аосновной персонал теснится в общем зале
, довольствуясь
креслом истолом скомпьютером. Втаких ор-
153
ганизациях вопрос престижа истатуса занимает главенствующее место по сравнению
сбизнесом как таковым.
В компаниях, где владелец стремится контролировать каждый чих своих сотрудников,
предостаточно способов организовать пространство. Но если суммировать — это либо
полное отсутствие перегородок, либо прозрачные перегородки. Водной компании владелец
сидел вцентре зала в кабинете со стеклянными стенами
, благодаря чему ему было крайне
удобно наблюдать за сотрудниками. Между
тем, отсутствие хотя бы минимального личного пространства приводит киздержкам ввиде
эмоциональной напряженности ивраждебного отношения круководству. Кому приятно по
8–9 часов вдень проводить впаноптикуме?
Противоположная ситуация встречается
в компаниях, расположенных в многоэтажных зданиях,— там руководство, как правило,
сидит наверху, преднамеренно
или нет демонстрируя свою «верховную» власть. Ноитакой разрыв между «высшими» и «низшими»
непродуктивен, поскольку руководителю неведомо, что там творится внизу, не говоря уже
опроблематичности обратной связи: «доступ
ктелу» бывает закрыт.
Один наш клиент был директором крупного
на тот момент концерна. Головное здание располагалось в центре Москвы. Естественно,
ка-
154
бинет директора был на последнем высоком
этаже, ипопасть туда можно было на отдельном
специальном лифте всопровождении охранников. Запрос к нам был таким: посмотреть, что
происходит вего дочерних компаниях, ивчастности на недавно купленном мясоперерабатывающем заводе, который не приносил никакой
прибыли. Человек, который занимался этим заводом, через некоторое время встретил
нас
в своем кабинете вэтом же здании, но на много
этажей ниже. На самом деле ситуация оказалась очень простая. Завод был куплен за три копейки, но по сути завода не было: «Есть я, есть
главный бухгалтер. Оборудование поворовали.
Нимяса, ни работников нет». Вот иполучается,
что до владельца концерна, который сидит
наверху, доходит информация отом, что нет прибыли. А по факту— нет никакого завода. Бухгалтер сидит инедоумевает— нас ведь наняли
его проконсультировать. Только не ясно, по какому поводу? Там нужны были деньги на полное восстановление работы завода снуля. Ипри
чем тут консультирование? Ну, мы посмеялись
иразошлись.
В
другой крупной московской фирме по
торговле бумагой ситуация была точно такой
же. Нас вели кхозяину буквально по лабиринту. Иснова выяснилось, что никаких технологий нет, бардак полный, воруют по-черному
ит. д. Делаем вывод: разрыв впространстве
155
создает чуть ли ни два отдельных мира— мир
«небожителя»-собственника имир самой ком-
пании. Собственник часто не представляет,
что унего вкомпании вообще происходит.
Еще одна интересная тема— как структурируется пространство исходя из ориентации
(чаще — из ее отсутствия) на потребности
иинтересы клиента. Здесь важно то, как компания определяет свои
собственные границы,
идаже более того— как она подводит клиента
ксвоим границам. Парадоксально, но неоднократно приходилось встречаться со следующей типовой ситуацией. Здание фирмы представляет собой совершенно раздолбанный
дом. Фасад, подъезд, лестница вужасном состоянии. Зато за железной дверью— рай земной. И спрашивается, что подумает клиент?
Вернее, так— разве
втаких компаниях думают оклиентах? Вот вам феерический пример:
водну московскую компанию попасть можно
было двумя путями: либо в обход промышленного района (топать минут 30, не меньше),
либо 200 метров вдоль бетонного за бора, огораживающего железнодорожные пути, потом
юркнуть вдыру, и— вуаля!
Согласно нашим представлениям, особенности отношения ко времени и пространству
вРоссии—
огромное поле для серьезных научных исследований. Сейчас модно говорить оресурсосбережении. Хотите верьте, хотите нет,
156
время и пространство— наши главные, основные организационные ресурсы, которые требуют грамотного, рационального использования.
3.
Правила
Правило — это точное определение того, что
следует делать или не делать в конкретной ситуации. Есть правила написанные, зафиксированные вофициальных документах, например,
по технике безопасности или правила дорожного движения. Есть неписаные правила, которые,
тем не менее, известные всем, например: «Начальник всегда прав». Также правила являются
основой менеджмента, поскольку они
ют все сферы деятельности организации.
Для оценки правил как индикатора организационной культуры важно, согласованы они
сперсоналом или вводятся сверху приказным
порядком, насколько они общие для всех этажей иерархии и насколько адекватны требованиям клиента. Особенно важно, чтобы правила выстраивались из системной логики,
например, чтобы правила производственной
дисциплины
спечения технологического процесса. Что
толку следить за тем, чтобы рабочие вовремя
приходили на работу, если отсутствует синхронная поставка сырья?
соответствовали правилам обе-
описыва-
157
Для сегодняшней российской организационной культуры характерны три особенности
использования правил.
Во-первых, практически отсутствуют правила взаимодействия менеджмента по горизонтали. Все вопросы решаются только руководителем, что подчеркивает феодальный
характер структуры управления.
Во-вторых, практически отсутствуют механизмы реализации контроля над исполнением правил. Контроль всегда предполагает наличие
санкций— формально установленных
мер по реагированию на нарушения норм.
Почти вкаждой организации есть «этический
кодекс», или набор правил поведения, но что
происходит, когда правила нарушаются, нигде не прописано. Атеперь внимание— не сами правила, амеханизмы контроля над их реализацией составляют суть менеджмента. Кто
фиксирует нарушения этических правил, какой документ при этом составляется, какой
орган, на основании каких документов ивкакие сроки принимает решение? До таких
скучных мелочей наши менеджеры не опускаются.
Наконец, в-третьих. Правила в организации в основном регламентируют поведение
сотрудников. В зависимости от фантазий руководителя сотрудникам могут запретить что
угодно. Типичный запрет— знать, кто исколь-
158
ко зарабатывает. Знать запрещают, но все знают. Бывают и более экзотические запреты:
«Унас нет мужчин иженщин— только сотрудники». А как вам такой приказ директора:
«Всвязи сувеличением числа заболеваний гепатитом в г. Москве запретить сотрудникам
здороваться за руку»?
Параллельно с ничем не обоснованными
запретами внашей феодальной культуре существует абсолютное правило, которое
пронизывает не только сферу бизнеса, но и вообще любую сферу жизни вРоссии: «Можно
нарушать все правила». Если, скажем, ворганизации введен дресс-код, руководитель,
будьте уверены, предпочитает ходить вджинсах. Если все сотрудники должны быть на работе в9:00, то начальник придет раньше или
позже. Власть понимается как возможность
устанавливать прaвилa для других, но не для
себя. Как привыкла действовать власть? Она
провозглашает «диктатуру закона», но поскольку реально существующие законы ее не
устраивают, она просто меняет их «под себя».
Можно сколько угодно твердить, что власть—
это ответственность и соблюдение общих
длявсех правил. Нонаша культурная традиция иная. Возможность исключить
себя из
общих правил, быть независимым от них —
это и есть основное правило наших руководителей.
159
Сказанное хорошо иллюстрирует борьба
с «мигалками» на российских дорогах. Как
только находится достаточное число людей,
не считающих себя «быдлом», они начинают
требовать от власти выполнения общих правил. Правила дорожного движения никогда
не будут соблюдаться, если хотя бы одна группа населения начинает претендовать на исключительное право систематически их на
-
рушать. Нарушил один— все остальные будут
делать то же самое.
Есть замечательное исследование русских
инемецких пословиц на тему отношения кзакону. Посути, вРоссии базовая пословица—
«закон что дышло...», ав Германии— «благородный властитель чтит закон». Вовсе времена
российская власть демонстративно игнорировала навязываемые населению законы или
меняла их по своему желанию
. Население России к этому давно привыкло. Напомню, что
культура фиксирует успешные способы выживания в данной среде. Выполнение законов
иправил в российской действительности никогда не приводило куспеху. Дотой поры, пока власть будет игнорировать правила— что
ворганизациях, что вгосударстве,— анаселение или члены организации не будут иметь
возможности заставить власть
их выполнять,
вРоссии будет действовать неизменное абсолютное правило (см. выше).
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]