Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 2514 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

некоторой доли авантюризма. Прямопротивоположны требования к менед жеру: озабоченность, технологичность, способность видеть разные варианты решения одного вопроса и т.п. Бизнесмен верит в светлое будущее, а менеджер— нет. Как мы помним, бизнесмен создает риски, а менеджер их минимизирует. Бизнесмен формулирует требования корганизации, а менеджер ищет способы реализовать их сминимальными рис ками.

По расчетам социологов примерно 15%

населения любой страны могут быть бизнесменами. Втом, что папа имама награждают ребенка определенными качествами, нет его заслуги. Кого-то родители награждают умом, кого-то — красотой, у каждого человека есть свой талант. Результатом деятельности бизнесмена являются деньги. Причем огромные по сравнению стем, что этот человек зарабатывал ранее, пока

не занялся бизнесом. Один из наших клиентов говорил: «Я заработал сейчас столько, что только проценты сэтой суммы больше, чем я потратил за всю прошлую жизнь».

Деньги вРоссии всегда воспринимались не как результат тяжелого, напряженного труда, а скорее как награда за личные качества или как чудо. Вполном соответствии сэтими культурными

предписаниями большинство биз-

несменов восприняли свои успехи в бизнесе,

131

как знак принадлежности кособой касте, «золотому миллиарду», к«элите». Имкажется, что они умнее, прозорливее, знают иумеют нечто такое, что не дано «простым людям». Здесь еще сработала одна из вреднейших российских поговорок: «талантливый человек талантлив во всем». Нетребуется знания, опыта, отсутствует уважение кпрофессионалам— если ты сумел заработать много

денег, значит, «Бог наградил» тебя особыми талантами, сделал почти «гением всех времен и народов». Уверенность в себе — безусловно, очень важная вещь для любого человека, но если отсутствует самоирония, то отсутствует иадекватное восприятие себя, араз человек адекватно себя не воспринимает, неизбежны грубейшие ошибки.

Наиболее выпукло это самолюбование про-

является вподборе кадров.

Принимая себя за некий образец, владелец компании требует, чтобы люди, работающие сним, были максимально на него похожи. Все нормы иправила организационной жизни, даже если они противоречат требованиям бизнеса, задает не ведающий сомнений хозяин. Никчему хорошему это не приводит. Нет более одиноких людей, чем бизнесмены. Система управления без

обратной связи всегда лишена устойчивости. Наемные работники не имеют никакого авторитета, да икак быть владельцу, если наемный сотрудник окажется прав?

132

Очевидно, что российская культура противоречит рынку, иизменение подобной ситуации— вопрос времени. Может быть, культура иначинает меняться, по крайней мере, наблюдается заметное движение в сторону изменений. Как первый признак отхода от «контроля отношений» можно расценивать принятое во многих компаниях решение не брать на работу знакомых. Уходит в прошлое анекдот о том что «без начальства никто не работает».

Представление, что «мой бизнес это только я, а все остальные — “тупые исполнители”», уходит в прошлое. Вообще, понимание, что бизнес невозможен без квалифицированных кадров, начало возникать еще вначале 2000-х. Все большую силу набирает тенденция, когдаквалифицированные работники знают себе цену, требуют к себе отношения, от которого большинство бизнесменов

отвыкло, ив первую очередь требуют контрактов и гарантий. Профессионалов не напугаешь увольнением, так как за большинством из них охотятся хэдхантерские агентства. Обратите внимание, не менеджеры, а специалисты потихоньку преобразовывают «феодальную модель» бизнеса, приводят «в норму» собственников, делают бизнес «цивилизованным».

В последнее время мы много раз сталкива-

лись сорганизациями, вкоторых руководителя

легко изъять из процесса,— ничего не из-

133

менится, потому что компания развива ется за счет азарта, интереса, стремления ксамореализации ключевых специалистов. Да, унас пока нет профессиональных управленцев, зато есть профессиональные дилеры, трейдеры, юристы. Они знают свою область детально, и хотя недостаточно продуктивно используются руководством в связи с отсутствием управления, на своем участке работают прекрасно. Именно они поддерживают

бизнес, не позволяют ему развалиться. Конечно, профессионалы такого уровня одновременно представляют и серьезную угрозу: что, если они уйдут, найдя место получше? Поэтому при консалтинге мы обязательно показываем каждому клиенту «китов», на которых держится фирма. Если сними не работать, они уйдут; их нельзя уже просто контролировать— с ними можно только выстраивать

партнерство, их нужно мотивировать. И что отрадно: большинство руководителей принимают этот совет иначинают думать, как же заменить контроль партнерскими отношениями.

Это пока слабые ростки новой менеджерской культуры, но они есть. Надо ждать ипостепенно менять то, что внаших силах. Ачто в наших силах? Постепенное введение тех бизнес-стандартов,

которые возможны в изменчивой российской среде. Ведь они проверены, как воинский устав, иподписаны кро-

134

вью многих банкротов. И еще необходимо заметить: поскольку российский контроль— реакция на неопределенность окружающей жизни, сделать его более эффективным можно только при условии, если вокруг компании будет менее агрессивная среда. Пространство менеджмента включает в себя подпространство закона, аследовательно, для того, чтобы новые нормы управления прижились в России повсеместно, нужна другая политическая система, другая законодательная база.

Приживутся ли в наших организациях европейские стандарты менеджмента, зависит не только от квалификации управленцев, но и от подготовленности среды. Пока угрозы бизнесу остаются непрогнозируемыми, ауровень коррупции не снижается, в российских компаниях будет применяться тотальный контроль. «Да, я буду давать взятки, потому чт о ярусский!»— восклицает сэкрана известный

кинорежиссер. И правильно: уверенность, что закон что-то значит, висторической перспективе унас отсутствует, адо немецкой системы, когда по-другому мыслить нельзя, нам еще очень далеко. Нужно, чтобы люди поняли: закон имеет смысл. Насевере цветы появляются не раньше апреля— это закон природы. Игиперконтроль— это тоже закон нашей

северной природы: такие уж вРос-

сии «погодные условия».

135

Ключевые мысли:

У нас не бывает ситуаций, при которых контроль отсутствует — это не в российской традиции, но вопрос в том, что именно контролируется.

Самая первая ошибка в технологии ведения бизнеса в России заключается втом, что в большинстве российских организаций конкретные результаты работы топ-менеджера нигде не прописаны.

Внутреннее ощущение потенциальной опасности упервого цию. Пессимист не сможет заниматься бизнесом вРоссии— его измучает тревога.

Сегодня влюбом бизнесе максимальное снятие тревоги— задача №1.

лица может развалить всю организа-

Цель всегда предшествует действию. Сначала формулируется цель, затем образ благоприятного будущего, вкотором поставленная цель реализуется, и после этого начинается собственно управление — расчеты путей построения этого будущего.

Человек, заявляющий личные, «эгоистичные» цели, сразу попадает вразряд общественно порицаемых людей.

Реальное управление начинается с вопроса «зачем?»

136

Бизнес— это вид деятельности, который создает риски. Бизнесмен вкладывает деньги, чтобы получить прибыль. Чем больше возможная прибыль, тем больше риски. Менеджмент, напротив, вид деятельности, который должен минимизировать риски, которые создает бизнесмен.

Для появления профессионального, компетентного менеджера нужен реальный многолетний опыт, а следовательно, личный опыт власти и ответственности когда вся власть усобственника.

Необходимо, чтобы все менеджеры говорили на одном управленческом языке, владели инструментами управления, а самое главное — обладали опытом самостоятельной управленческой работы.

В условиях тотальной непрозрачности всех основных аспектов бизнеса: государственной политики, налоговой системы, рынков производителей ипоставщиков, банковской системы, рынков рабочей силы долго останется основным критерием принятия абсолютного большинства решений в организации.

, который просто недостижим,

ит. п., «доверяю / не доверяю» еще

Управление вбизнесе— это достижение заданных целей при наличии определенных ресурсов, включающих, безусловно, людей иденьги.

Сегодня покупают в России лояльность и умение вызывать доверие ухозяина.

137

Выбор между возможностью подучить «испытанного бойца» или искать нового решается впользу «подучить», ивданный момент развития рынка это правильно.

Можно было бы набирать персонал спомощью прилагательных, если бы существовала объективная мера, например, активности, инициативности ит. д. Но поскольку такой меры не существует, то объективным будет то, что считает руководитель.

Менеджер логии, результатом которых является прибыль. Всвободное от менеджмента время он может продуцировать идеи, но платят ему во всем мире не за это.

Не чувства, арезультаты— мера оценки персонала. Не прилагательные, аглаголы— язык описания менеджера, он должен уметь добиться результата при заданных, согласованных сним

Организационная культура российских компаний напоминает луковицу. В центре — культура владельца компании, далее идет слой культуры той группы, с которой владелец начинал бизнес, итолько потом— культурные слои, заданные самой бизнес-деятельностью.

Владельцы организаций не раз говорили освоей роли: «Да яже им как отец!» Выходит, что подчиненные— это неразумные дети тели не должны лезть в личную жизнь детей, вРоссии не признается.

— человек, реализующий техно-

ресурсах.

. Идея, что роди-

138

Если человек сзападным менталитетом ипредставлением о приватности приходит в типичную российскую организацию и хочет защититься от вторжения вличную жизнь, он должен приложить немалые усилия.

В наше время, чтобы разрушить бизнес-фирму, иногда достаточно продать клиентскую базу или ноу-хау-технологию конкурентам. А потому нужно быть бдительным: враг не дремлет.

На простой вопрос: «За подавляющее число менеджеров отвечает: «За что угодно, если не нравишься руководству».

В одной организации сосуществуют две разных стратегии, основанные на двух разных презумпциях. Первая стратегия— стратегия безоговорочного доверия — развивается по отношению к узкой группе людей, вторая— по отношению ко всем остальным.

Высокие требования к человеческим шениям, к порядочности партнера сегодня выступают тормозом развития бизнеса и менеджмента.

Партнеров во всем мире принято выбирать по бизнес-критериям, ане потому, что долгое время никто друг друга «не кидал».

Все мы на рынке «товары» идолжны продавать сначала результат нашего труда, акнему впридачу лояльность, но не наоборот.

что вас могут уволить?»

отно-

139

Система управления без обратной связи всегда лишена устойчивости.

Не менеджеры, аспециалисты потихоньку преобразовывают «феодальную модель» бизнеса, приводят «в норму» собственников, делают бизнес «цивилизованным».

При консалтинге мы обязательно показываем каждому клиенту «китов», на которых держится фирма. Если с ними не работать, они уйдут; их нельзя уже просто контролировать— сними можно

только выстраивать партнерство, их нужно мо- тивировать.

Пространство менеджмента включает в себя подпространство закона, а следовательно, для того, чтобы новые нормы управления прижились вРоссии повсеместно, нужна другая политическая система, другая законодательная база.

Уверенность, что закон что-то значит, в исторической перспективе унас отсутствует, адо немецкой системы, когда по-другому мыслить нель зя, нам еще очень далеко. Нужно, чтобы люди поняли: закон имеет смысл.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 2514 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]