Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
Акак контролировать менеджера, если неизвестно, что конкретно он должен сделать?
Если организация построена на основе
классической российской системы, когда вместо планирования и определения границ все
сводится креализации указаний руководства,
контроль здесь можно назвать «контролем
по-русски». «Контроль по-русски» на 90% связан с тем, что окружающая среда выглядит
угрожающе и надо организовать
пространство так, чтобы выжить. Втаком случае контроль— это способ руководителя преодолеть
тревогу . Поэтому и контролируется впервую
очередь то, что помогает избавиться от тревоги и, как ему кажется, приведет кжелаемому
результату. Отсюда многообразие форм иметодов контроля, встречающихся на российских просторах. К управлению это не имеет
никакого отношения, но
сточки зрения комфорта руководителя представляет собой важный фактор, потому что внутреннее ощущение потенциальной опасности упервого лица
может развалить всю организацию.
Стоит задуматься, каковы последствия тревожности для бизнеса? Проведем аналогию.
ВМадриде раздался взрыв— на европейских
рынках упала цена на акции. Это общечеловеческий, биологический страх ижелание быть
уверенным
в завтрашнем дне. Развитые об-
щества стараются культивировать влюдях по-
91
зитивный настрой, ведь страхи способны
привести к отказу от бизнеса. Эффективный
рынок не может вырасти внегативной среде.
Именно поэтому почти все современные
успешные бизнесмены— фантастические оптимисты, вытесняющие угрожающие внешние обстоятельства. Пессимист не сможет заниматься бизнесом в России— его измучает
тревога. Клиенты и покупатели тоже должны
быть оптимистами, иначе они начнут бояться
будущего, а следовательно, не будут делать
долгосрочных вложений, перестанут брать
кредиты, что вконечном счете разрушит экономику.
Человеку, настроенному позитивно, нужно
меньшее пространство для контроля: он верит, что в любом случае все будет хорошо.
Но в нашей стране, где и без терактов размышления обудущем всегда тревожны, невозможно выжить без сверхконтроля. Мы с детства
приучены воспринимать любое событие
как неприятность, и сверхконтроль здесь —
естественная реакция на страх. Что не контролируется, то впотенциале представляет собой
угрозу. Человек пытается отодвинуть от себя
тревогу, стараясь спрогнозировать все. Ему кажется: чем больше пространства он возьмет
под контроль, тем будет комфортнее, чем
больше людей вего власти— тем безопаснее.
В результате
каждый россиянин привык, что
92
все контролируют всех, а государство ничегоне делает, чтобы избавить людей от беспокойства.
Стоит обратить особое внимание на то, как
эта взаимосвязь тревоги-контроля проявляется вроссийских организациях. Что подвергается тотальному контролю? В первую очередь деньги. И это понятно: казалось бы,
деньги— главное влюбом бизнесе! Ноинтересно, что в России и эта
форма контроля
имеет свою специфику: чаще всего контролируются не предполагаемые доходы, атекущие
расходы. Руководители вэтом могут доходить
до абсурда: начальник отдела начинает интересоваться ценой закупленного для сотрудников чая, апрезидент национальной корпорации лично проверяет списки на канцтовары...
Понятно, что расходы учитывать проще: ведь
контроль повышения доходов предполагает
изучение
рынка, знание технологии, соответ-
ствующего планирования.
Контроль денежного потока понимается
многими руководителями как их главная
функция. Издесь тоже доходит до смешного.
Например, предприниматель купил завод,
продукция отлично продается, сам он работает по 18 часов вдень, все держится на нем.
Ивот наконец он решает потихоньку отходить
от бизнеса, передавать дела топ-
менеджеру.
Консультанты предлагают ему свою помощь
93
в«разводе», но владелец завода гордо отвечает: «Если кому и нужны консультанты, то не
мне, а моему генеральному директору (топменеджеру). Яему уже все передал!» — «Да?
А почему же вы сидите на работе допоздна?» — «Платежки подписываю». Действительно, он позволил гендиректору решать все
вопросы производства, строить работу сперсоналом, но
оставил себе «сущую мелочь» —
контроль денег. Однако бизнес— это «игра на
деньги», поэтому консультанты вполне резонно спрашивают: «Что же вы передали, если
право финансовой подписи осталось у вас?»
Ина это предприниматель не менее резонно
отвечает: «Я не могу передать деньги, я же
вздравом уме!» Действительно, из всех факторов, необходимых
для управления, деньги — главный. Собственнику хочется передать бизнес, но он не может этого сделать.
Да и нельзя: пока унас встране отношения
владельц а и гендиректора (топ-менеджера)
не установлены законодательно, такой шаг
действительно может быть опасным. А значит, как учил великий вождь,— «учет и контроль».
Еще одна специфическая особенность «кон-
троля по-
русски»: руководитель предпочитает все держать всвоих руках— мол, «я отвечаю за все». Ноесли отвечать за все можно, то
контролировать все — нереально, и поэтому
94
контроль часто становится «не по делу». Директор предприятия стоит около двери иссекундомером проверяет опоздания сотрудников на работу. Те, кого успели предупредить,
лезут в окна первого этажа с торца здания.
На любую форму контроля — независимо от
того, учитываются деньги, люди или технологии,— уруководителя уходит немало времени. Кроме того, зачастую
эти меры сами по
себе стоят организации значительных средств.
Одно создание специальной службы безопасности со всей «экипировкой» обойдется весьма недешево.
Поскольку современная конкурентная бизнес-среда пока не достаточно жестка, возможности для самодурства вплане контроля очень
велики. Есть надежда, что чем технологичнее
будет бизнес, чем более четко
будут прописываться права иобязанности, тем меньше станет начальственных прихотей.
К сожалению, возможности ускорить процесс формирования «новой культуры» ограничены, но существует довольно много способов уменьшить тревогу. Отметим также, что
есть много общего вметодах снятия тревоги
вобществе иорганизациях. Рассмотрим некоторые, снашей точки зрения, самые важные.
Метод №
1: «Спрашивать надо». Любая си-
стема управления, влюбой стране мира ведет
себя одинаково — изо всех сил пытается со-
95
храниться, так как ина нее действуют системные законы, в частности гомеостазис (само-
сохранение или самоподдержание системы).
В одних обществах лучше научились справляться сэтой проблемой, вдругих еще только
учатся. Однако сама проблема обществом
осознана. В России такого понимания пока
нет. Хуже того, существует понимание любого
управления как власти, на которую не распространяю
тся правила иограничения. Такая
власть— закрытая, недоступная— уже сама
по себе вызывает тревогу, ощущение собственной уязвимости. А замотивировать на
созидательный труд напряженного человека
крайне трудно. Механизм действий здесь может быть следующим — лучше откровенно
поделиться сколлективом планами ине только выслушать мнения, но исогласиться снекоторыми предложениями. И нужно обязательно
начать действовать в соответствии
с откорректированными планами, публично
отмечая тех, кто готов регулярно поддерживать обратную связь по вопросам реализации
намеченного. Например, не стоит поручать
кадровикам подготовить план обучения персонала— лучше собрать запросы работников
испланировать обучение всоответствии сих
пожеланиями. Обратите внимание, данные
предложения не запретны, технически не
сложны, атревогу снимут кардинально.
96
Метод №2: «Перестаньте пугать». Хочет
того руководитель или нет, про него знают
больше, чем он сам, аесли не знают, то придумают. Трудно подчас контролировать свои
эмоции, но можно ведь ине быть начальником, аесли уж стал, то демонстрируй уверенность, вежливость иуважение ккаждому сотруднику. Можно быть и резким, но
только
в том случае, когда публично нарушаются
важные моральные нормы. Надо постоянно
помнить, что в моменты глобальных перемен тревог у каждого итак хватает. Сегодня
в любом бизнесе максимальное снятие тревоги— задача №1. Работа в этом направлении довольно быстро окупается ив бизнесе,
ивгосударстве.
Способы изменения ситуации, безусловно,
есть, но они требуют очень много времени
итерпения
. Во-первых, пока отсутствует работающая цепочка «цели— организация работы менеджеров— контракт», пока нет определенных цифр и показателей, контроль,
опирающийся на измеряемые результаты, будет невозможен. Во-вторых, придется делать
самое неприятное: хвалить, прощать ошибки,поддерживать персонал, то есть делать то,
что противоречит самой культуре российского понимания
власти. Следовательно, надо
с власти и начинать. Пока собственники будутвыдумывать быстрые способы изм енения
97
культуры персонала, что принципиально невозможно, ане озаботятся изменениями собственной культуры, что гораздо реалистичнее, будут слышаться постоянные жалобы
«нет людей», «надо было немцев привозить»
итак далее втом же духе.
2.
Работа сцелями собственника
Исходя из вышесказанного, посмотрим, как
участники отечественных организаций ставят
перед собой цели, акцентируя внимание на
целях «первого лица», поскольку в современном российском способе управления в большинстве случаев общими целями организации бывают цели собственника.
Известно, что влюбом определении менеджмента как управления социально-техническими системами присутствует понятие
«цель». Управление —
гии, механизмы, процедуры идействия, необходимые, чтобы реализовать цель. Генерал
хочет выиграть войну, конструктор создать
новую ракету, строитель построить новый
дом. Всегда сначала формулируется цель инекий образ благоприятного будущего, в котором поставленная цель будет реализована. Генерал разработает план сражения, который
позволит ему выиграть войну, конструктор
это способы, техноло-
98
учтет необходимые технологии и ресурсы,
чтобы реализовать свою цель — запустить
вкосмос новую ракету. Про строителя иговорить не надо, и так ясно. Цель всегда предшествует действию. Сначала формулируется
цель, затем образ благоприятного будущего,
в котором поставленная цель реализуется,
ипосле этого начинается собственно управление— расчеты путей построения этого будущего. Управление бизнесом начинается
стого
момента, когда собственники сформулируют
свои цели исовместно сменеджерами разработают образ благоприятного будущего —
тоесть такого состояния организации, вкотором эти цели превращаются в реальность.
Конечно, бизнес-организация не может «обеспечить счастье вличной жизни», но деньги,
имидж, положение вобществе— легко.
Сам ой серьезной трудностью при работе
склиентом является определение целей соб
-
ственника. «Скажите мне, чего яхочу»— запрос самых различных компаний в России.
Точнее: «Скажите мне, что нужно хотеть».
Собственники сами не знают, какие цели
изадачи ставить перед собой,— вне зависимости от масштабов бизнеса, возраста ипола,
уровня образования ясные и четкие цели
уних отсутствуют. Иногда целью может быть
достижение комфортного
состояния, иногда
успешная конкуренция скакой-то другой ор-
99
ганизацией или конкретным бизнесменом,
достаточно часто встречается цель «оставить
след». Один клиент заявил: «Вот когда дети
вырастут ибудут проезжать по этой улице, то
вспомнят, что эти склады строил их отец».
Консультанта по управлению интересует
не сама цель, атот набор требований иограничений корганизации, которые вытекают из
этих целей ибез которых не
может начаться
процесс управления. Речь ведь не идет оличных, интимных целях, аотребованиях корганизации, вытекающих из этих целей. Например, усобственника есть цель построить дом
на Рублевке. Тогда требованием кего организации в течение определенного времени будет получить прибыль, достаточную для строительства дома. Требования подразумевают
инекоторые ограничения: по
рынку, ассорти-
менту, ресурсам.
После того как собственник сформулировал
требования, менеджеры могут писать бизнеспланы, или управленческую концепцию: спомощью каких действий они начнут строить
или развивать такую организацию, вкоторой
могут быть реализованы требования собственника. Обычно такая работа состоит из
ряда интеракций. Требования собственника
выступают как «хочу», но бизнес-план
может
показать, что сегодняшнее состояние рынка
не позволяет эти требования реализовать.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]