Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
объясн ить, если не брать во внимание сильнейшее чувство тревоги первого лица.
Что делают люди, если что-то происходит
достаточно регулярно, рационального объяснения найти не получается, аочувствах разговаривать нельзя? Они придумывают новые
слова и выражения, например: «мы решения
принимаем по умолчанию», «у нас так исторически сложилось», «мы магазин
открыли
невольно». Завсеми этими формулировками
спрятаны чувства, лежащие в основе принятых решений.
Устойчивый миф, что человек рационален,
ачувства только мешают ему иих надо подавлять,— огромная проблема российского менеджмента. Нет ни одной программы подготовки менеджеров, где акцент делался бы не
на управленческих инструментах, а на тренингах взаимодействия, саморегуляции
, активного слушания. Не квадратик структуры
управления управляет другим квадратиком,
ачеловек управляет человеком.
Утверждение отом, что все должно быть
«разумно», приводит к тому, что решения
принимаются по «чувству», а потом под такое решение подводится рациональная база:
«разум достаточен, чтобы оправдать любую
глупость, но только— после того». Представление о вторичности субъективных переживаний всистеме, состоящей из субъектов, то
201
есть ворганизации,— заблуждение. Чувства
не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, значимые для человека, но часто рисуют
четкую картину, насколько этот конкретный
человек получает вжизни то, чего действительно хочет. Игнорировать чувства людей
в организациях всегда опасно, так же как
пренебрегать любыми реальными фактами,любой информацией
. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так
ичувства подчиненных должны быть объектом внимания.
Задача состоит в том, чтобы помочь себе
и другим превратить чувства из недостатка,
делающего человека более слабым и менее
эффективным по сравнению смашиной, вресурс, помогающий ему превосходить робота.
Взависимос ти от выбранной стратегии управления менеджер будет
по-разному относиться
ксвоим сотрудникам: водном случае внимание кчувствам подчиненных необходимо, так
как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, вдругом — чувства становятся одной из форм обратной
связи, индикатором состояния организации.
Возможность регулярного открытого обмена
чувствами в организации необходима руководителю для своевременной корректировки
своих действий.
202
4.
Миф осиле команды
Для начала что-то вроде эпиграфа: «Чтобы
забросить мяч вкорзину, нужно десять рук»—
Джон Вуден, тренер команды Вruins Калифорнийского университета, выигравшей 10 национальных чемпионатов за 12 лет.
Часто к консультантам обращаются с за-
просом: «Подготовьте нам тренинг по
управленческой команде». Словосочетание
«управленческая команда» очень любимо ру-
ководителями — кто-то из
она у них есть, кто-то хотел бы ее создать
всвоей компании и питает иллюзии, что существование такой команды разом освободило бы самого руководителя от груза ответственности и помогло организовать работу...
Однако все не так просто ине так однозначно.
Давайте, во-первых, разберемся истермином «команда», истем, что
ческая команда», а также с условиями, которые необходимы, чтобы эта управленческая
команда зародилась. И, наконец, самое главное— зачем она нужна ичем нужно будет заплатить за ее создание? Само слово «команда» пришло вбизнес-мир из спорта. Вспорте
команда — это группа людей, играющих
вопределенную игру по установленным правилам, при этом позитивный результат мож-
них считает, что
такое «управлен-
203
но достигнуть только совместными усилиями.
Ивслучае скомандой, например, футбольной
это так: только совместными усилиями голкипера, полузащитников, защитников, нападающих итренера, который координирует игру,
команда может выиграть матч. Еще существует следящий за соблюдением правил судья,
который, если судит спр аведливо ине подсуживает другой команде, является как бы представителем
закона.
У российских бизнесменов, которые сраннего детства привыкли играть в команде
в футбол или волейбол, возникает иллюзия,
что правила спортивной игры вполне можно
перенести на бизнес, иони пытаются выстроить такую же команду всвоей компании. Но,
ксожалению, эта упрощенная модель команды вчистом виде не подходит для бизнеса по
многим причинам. Во
-первых, просто потому, что вбизнесе судья— рынок, аон— гораздо менее определенная вещь, чем человек
в черном, судья спортивный; рынок гораздо
менее предсказуем и постоянно требует изменений. Во-вторых, если вспортивных играх
результат жестко задан правилами игры, то
в человеческих играх правила неоднозначные. Если в футболе цель каждого игрока состоит
втом, чтобы команда забила больше голов и меньше пропустила, то в бизнесе не
всегда и не для всех в организации очевидна
204
цель— увсех в организации цели игры разные. Даиопределить, какая из целей главная,
тоже непросто. Ведь это только экономисты
до сих пор уверены, что бизнес-организация
хороша, если в ней повышается прибыль,
иплоха, если уменьшается. Авреальности то,
что можно было бы назвать для организации
«позитивным результатом», не исчерпывается только прибылью, вэтот
результат включаются такие, казалось бы, «сторонние» параметры, как «хорошие отношения в компании»,
«необходимость роста, чтобы компанию заметили», «желание завоевать 25% рынка»
имного прочих предполагаемых результатов.
Итак, ясно, что управленческая команда—
это не просто группа людей, которые дружно
идут к одной глобальной цели. Ясно также,
что сегодня вРоссии «управленческая команда»
— понятие скорее идеологическое, нежели
управленческое. Все знают, что команда— это
правильно. Внормальной орган изации должна быть команда— безумное количество денег тратится на обучение команды, на тренинги команды. Но надо им еть в виду, что
куправленческой команде такие тренинги не
имеют отношения.
Прежде всего важно то, какую позицию
вкоманде занимает ее
руководитель. Кто он
по отношению к сотрудникам? Чаще всего
можно наблюдать две основные позиции:
205
«погоняло» и «отец родной». К сожалению,
обе эти позиции первого лица не случайны,
так как адекватны требованиям, которые задает российская бизнес-среда и государство.
«Сам» должен быть готов к защите своего
бизнеса и своих людей от агрессии, эдакий
командир партизанского отряда во вражеском окружении. Втакой ситуации неизбежны силовые методы управления «партизан
-
ским отрядом». При этом основным методом
работы с персоналом в организации становится палка, а в качестве палки опять-таки
очень часто используется слово «команда»:
«Да, мы мало вам платим, но ведь зато мы
все — команда!», «Мы — команда, поэтому
всубботу выходите на работу», «Мы— команда, поэтому командой должны решить, когда
каждому из вас
идти вотпуск». Ксожалению,
сегодня в нашей бизнес-реальности много
предпосылок для того, чтобы решение владельца или гендиректора компании создать
управленческую команду вызывало усотрудников такую же гримасу, как у большинства
из нас обесценившиеся слова «демократия»
и «правовое государство». И хотя какие-то
элементы командного взаимодействия влюбой организации существуют, но только как
элементы, ине более.
Сегодня сама российская реальность со-
противляется желанию создать команду. Иос-
206
нований для этого настолько много, что этот
предмет мог бы стать центром полноценного
научного исследования.
Однако мы остановимся на самом главном.
Изнашей консультационной практики можно
прямо сказать: у нас за последнее время был
только один заказ на управленческую команду, который все-таки был завершен контрактом и дал очень хороший результат. Почем
у
один? Потому что такой способ ведения дел
пока для нашей страны непривычен и не
адекватен реальности.
Особенность управленческой команды состоит в том, что в ходе ее создания прописываются передача власти, ответственности
и права. Команда принимает решение большинством голосов, игендиректор имеет только один голос. Поскольку реализовываются
интересы всех, то стопроцентная ответствен
-
ность за результат— у всех. Власть поделена
между членами команды, а это значит, что
функция гендиректора— скорее как модератора основного процесса, нежели управленца.
Нашему бизнесмену трудно воспринять эту
простую мысль: или решения принимает один
человек, или команда. Необходимо выбрать
что-то одно. Поэтому руководители ответственность еще иногда и передают, но права
чаще всего придерживают усебя. Аэто уже не
команда.
207
Один из наших клиентов, желавший создать управленческую команду, еще на этапе
обсуждения этого вопроса начал постоянно
интересоваться: «А нельзя ли, чтобы увсех было по одному голосу, а уменя— два?» Начто
мы ему ответили, что у него и так было
100%голосов, идея разделить ответственность
была его, иесли очень жалко отдавать голоса,
то
надо просто не пытаться формировать
управленческую команду, ивсе!
Кроме того, необходимо учитывать, что
«полк» самых лучших специалистов может
устроить вовсе не «командную игру», адикую
свалку по поводу власти, потому что каждый
будет на нее претендовать. Самые лучшие
специалисты устроят войну по поводу приоритетов, поскольку для каждого собственный
приоритет будет
глав ным. Показательный
пример: в России, чтобы победить в океанской регате, собрали в один экипаж лучших
шкиперов. Конечно, их яхта врезультате пришла последней: первые лица выполняли привычную функцию, то есть командовали экипажем. Но ни в спорте, ни в бизнесе все не
могут только приказывать!
А уж как тяжело делиться информацией!
И это — отражение культурных стереотипов:
веками таинство власти строилось вокруг доступности или недоступности информации на
ра зных ступенях иерархической лестницы.
208
Большая личная открытость не приветствуется
ни водной национальной культуре, иотказаться от культурных стереотипов очень тяжело.
В силу этих и еще многих других причин
особого стремления руководителей двигаться
к командному управлению не наблюдается.
Такому типу управления организацией препятствуют культура, среда, состояние рынка,
его динамика, и поэтому то, что управленческая команда не получила должного
развития,
тоже объективно ине случайно. Примечательно, что в каком-то смысле идеология управленческой команды «вне культуры» характерна не только для россиян. Может быть, вР оссии
больше противопоказаний ксозданию команды, но ина Западе, по отзывам западных консультационных фирм, человеческая культура очень сопротивляется переходу на такой
тип управления. Аведь
нужно понимать, что
управленческая команда — это всего лишь
один из способов снижения бизнес-рисков,
нечто, обладающее максимальной полнотой
информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать
больше, чем он может знать; это, если хотите,
его освобожденное от задач организации личное время. Команда— не панацея, но она может
максимально снизить неопределенность
бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-реш ение: ведь
209
ккаждому решению причастны все элементы
бизнес-системы, все люди, ответственные за
каждый элемент. Что можно порекомендовать
руководителям, которые хотели бы создать
всвоей компании такой инструмент минимизации рисков?
Тщательно продумать весь процесс создания команды, понимать, что он не происходит
стихийно, его надо подготовить, прописать все
контракты, проработать со всеми членами
дущей команды. И самое главное: важно решить для себя, готовы ли вы делиться властью,
правами, информацией иответственностью.
бу-
5.
Миф овеликих менеджерах
Кризис очень сильно ударил по имиджу менеджеров. Иначе и быть не могло. Слишком
много средств вкладывалось всоздание мифов
о «великих менеджерах», приносящих своим
инвесторам максимальную прибыль всегда
ивезде, независимо от состояния рынка. Интересно, что устойчивый миф создается только
верой без учета реальности. Вера вто, что есть
такие чудесные люди— менеджеры
можно доверить кошелек, а потом не уставая
считать прибыль, не опирается ни на общественно-политическую ситуацию, ни на состояние рынка товаров иуслуг, ни на рынок труда.
, которым
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]