Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
Организационные мифы в большинстве
своем достаточно индивидуальное явление.
Поскольку организационная культура— это маленький мир, который обусловлен особенностями конкретной организации, то имифы мы
будем встречать самые разные, взависимости
от того, вкакую компанию попадем. Описывать
организационные мифы, всущности, бессмысленно, потому что это то же самое, что описывать нашу жизнь
вроссийской действительности — делать это можно бесконечно. После
опыта работы скаждой конкретной орга низацией можно садиться иписать целую энциклопедию ее индивидуальных мифов: мифы оконсультанте, мифы о сотрудниках и так далее.
Оставляя эту область исследования специалистам, мы выделяем главные мифы, поскольку
почти во всех современных российских компаниях нам приходится
встречаться стиповыми,
стереотипными представлениями, которые, по
сути, есть чистая проекция национальной культуры на культуру организаций.
Стоит отметить, что наличие ворганизации
мифов нельзя оценить как позитивный или негативный фактор. Мифы— часть организационной культуры, а она не является ни «хорошей», ни «плохой». Она просто есть. Однако,
как икультура обнаруживает себя
вмомент организационных трудностей, так и понимание,
что некоторое твердое убеждение не имеет под
191
собой каких-либо фактов идоказательств, приходит вмомент, когда по компании ударяет реальность. Только внешняя конкурентная рыночная среда может изменить или вовсе
уничтожить целые куски мифологии конкретной компании. Таким образом, типичные мифы, которые удается выделить консультантам,
это те, что мешают нормальному функционированию организации врыночной среде.
Отличной
демонстрацией этого правила является уже отживший свое постперестроечный
миф: «У нас не торговля, асбыт», или: «Унас
такой товар, что клиенты сами нас ищут». Действительно, впервые годы после перестройки
само наличие качественного инедорогого товара привлекало мелких оптовиков. Однако
рынок насыщался, появлялось все больше конкурентных поставщиков, при этом
региональные партнеры никуда не исчезли. Просто они
давно диверсифицировали своих поставщиков
иперестали зависеть от одного, пусть икрупного, поставщика. Если прежде монополист
мог диктовать и цены, и объемы, и условия
продаж, то теперь они сами стали устанавливать условия покупки товара. Вариантов этого
мифа множество, испособствуют их рождению
нежелание работать с клиентом, неуважение
кпродавцу
икпродажам.
Еще о дин популярный миф, царивший врос-
сийской среде до недавнего времени, звучал
192
следующим образом: «Организация должна постоянно развиваться». У нас растущий рынок,
куча не занятых или просто не освоенных рыночных ниш: инфраструктура, производство
(от бытовой техники до производства средств
производства), сфера услуг ипр. Натаком рынке растут все, кто туда пришел, просто потому,
что есть неудовлетворенный спрос. Однако
и это очень хорошо
продемонстрировал кризис: в любом случае наступит момент, когда
спрос упадет, итогда выживет тот, кто непутает
масштабирование и развитие. Развитие — это
такое качественное, ане коли чественное изменение организации, которое позволяет ей быстро адаптироваться кизменяющемуся спросу,
минимизировать риски, выживать бизнесу.
Миф отом, что каждая уважающая себя организация должна развиваться,— это
миф, почерпнутый в основном из западной литературы.
Идаже само словосочетание «развитие организации» унас неправильно трактуется. Возьмем
английское слово development, которое унас переводят как «развитие». Вбизнесе это понятие
означает адаптацию компании к внешним условиям среды. То есть организация должна
быть такого масштаба, который наиболее адекватен моменту и окружению. Получается, что
такое раз
витие может означать как увеличение,
так иуменьшение размеров компании всвязи
с изменениями среды. А унас процесс разви-
193
тия рассматривается как чудесное движение
компании из ада в рай, только вверх в бесконечность.
Конечно, нужно иметь в виду, что только
человеку со стороны организационные мифы
кажутся смешными или дикими. Насамом деле они объединяют людей, которые верят
вних, идо той поры, пока мифы не станут неадекватными требованиям среды, сними мало что
можно сделать.
Точно так же, как ипри анализе языка организации, организационные мифы прямо или
косвенно указывают на возможные организационные проблемы. Консультант не может
взять и покончить с мифами в организации.Конечно, поскольку консультант является внешним наблюдателем, онможет заметить
их, может попробовать плавно подвести собственника косознанию мифов. Нопока организация не попадет в некоторую критическую, промежуточную ситуацию, консультанту
только и остается, что наблюдать. Конечно,
рано или поздно уклиента-собственника начинают открываться глаза. Ноопыт показывает, что на это может уйти достаточно много
времени— пять иболее лет. Нучто ж, главное,
чтобы не было слишком поздно.
Сегодня, на наш взгляд, главными мифами
которые можно назвать проблематичными
ивредными для существования организации,
,
194
являются мифы очеловеческом факторе. Прежде всего, самая главная ошибка наших бизнесменов и менеджеров заключается в том,
что организация представляется им как некоторая абстракция. Как некая машинерия, которая живет сама по себе, имеет свои собственные цели ифункционирует по каким-то
совершенно не зависящим от работающих
вней людей законам. Это
губительным не только потому, что оно перекладывает старую механистическую модель
мира на современную организацию— мол, запустим машинку, атам она сама поедет. Такой
подход делает из самого человека некоторое
подобие такой машинки. А ведь у организации вчистом виде нет ине может быть никаких собственных целей. Цели могут
дей, живых, разделяющих определенные
ценности, испытывающих эмоции ижелания.
Ибез уяснения этой простой истины, без развенчания мифов очеловеческой природе мы
будем идальше отставать от того, что можно
назвать «цивилизованным бизнесом».
убеждение является
быть улю-
2.
Правильные люди
Очень важный современный организационный миф, который требует особого внимания,
можно вербализировать так: «Где взять пра-
195
вильных людей?» Довольно часто, со слов собственников, он звучит следующим образом:
«Вы видите, скем мне приходится работать?»
Роберт Рейч, известный американский специалист, еще в начале девяностых писал, что
американская культура упорно держится за
миф, согласно которому «победоносные индивиды» создают великие идеи, иэти идеи затем
осуществляются безынициативными работниками.
Рейч считал этот миф не просто ошибочным, но видел в нем первопричину экономического упадка США. Забавно еще ито, что мы
столько лет противопоставляли себя США, что
стали с ними идентифицироваться. Сработал
известный психологический закон— идентификация сагрессором реальным или мнимым.
Этот миф впринципе можно разбить на не-
сколько мифов, каждый из
которых будет уточнять, какие именно сотрудники нужны организации, чтобы дела пошли вгору. Например,
есть миф о «великолепных кадрах», «чудо-работниках», которые одним своим появлением
меняют состояние дел ворганизации. Сначала
были маркетологи, затем— «менеджеры с западным образованием», сейчас— айтишники,
«аккаунт-менеджеры» идр.
Разочарования практически всегда неиз-
бежны, потому
что такие «люди-символы»,
как бы они ни были профессиональны всвоих
областях, скорее повышают риски бизнеса,
196
чем снижают их. Иэто происходит не по злой
воле, аиз-за невозможности подменить собой
всю систему управления.
Еще один миф— это миф о«надежных людях». Он особенно свойствен коммерческим
ифинансовым организациям. Будто бы существуют люди, надежность которых — объективная характеристика, вроде роста и цвета
глаз. Мол, такие люди объективно надежны,
они
не способны воровать, а наоборот, призваны действовать только винтересах фирмы,
забывая оличных интересах.
Другой миф — что существуют люди, которые якобы видят человека насквозь, умеют «раскрутить» сотрудника на информацию
и оценить каждого по достоинству. Отсюда,
кстати, неистребимая любовь к тестам —
онирассматриваются как объективный способ
проверки. Но есть вещи, которые невозможно подсчитать. Доверие
не просчитывается
вцифрах, его можно только осознать. Исколько бы ни использовались различные тесты
и аттестации, 90% информации о сотруднике
руководитель получает при личном общении
с ним . Здесь все идет на уровне чувств: свой
или нет, есть доверие кэтому человеку или нет.
Нет ничего более вредного для перспектив
бизнеса, чем мифы такого рода, атакже рас
-
суждения про «золотой миллиард» и прочую
глупость, хотя бы потому, что они могут раз-
197
рушить любую организацию, от государства
до бизнеса, так как рвут основу управляемости любой организации — наличие общей
культуры. Как-то все время забывается, что
управляют одни, но деньги для них зарабатывают другие, те самые безынициативные работники. Ибез взаимного понимания и уважения ни один бизнес не возможен.
3.
Миф орациональности
сотрудников
В XX веке сложился устойчивый миф отом, что
хороший менеджер или бизнесмен— ходячий
компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере на работе. Желательно,
чтобы ивсе сотрудники были такие же. Напрактике бывает все наоборот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок иинтуитивно выбирает правильные решения.
Анализ ирасчет оптимальных решений
нимает много времени, арынок требует быстрой реакции, ивконечном счете работа менеджера сводится именно к акту принятия
решения. Вся предварительная работа— сбор
необходимой информации, анализ собственных ресурсов и ограничений, рассмотрение
различных сценариев возможных действий—
заканчивается принятием решения и дей-
за-
198
ствиями, из него вытекающими. Основная
масса литературы по управлению организациями рассматривает различные аспекты поиска эффективных решений. При этом ни
водной из них вы не найдете таких слов, как
чувства, эмоции, состояния. Эти слова можно
найти только в литературе по управлению
персоналом. Однако вреальной организации
более половины принятых решений не имеют
рациональных оснований.
«Мы живем вмужском мире. Мыне просто
должны быть эффективными, но ипостоянно
доказывать этим козлам (мужчинам), что
же нщина лучший бизнесмен, чем они»— это
мне говорят руководители фирмы, состоящей
восновном из представительниц прекрасного
пола. «У меня работает лучший коммерческий
директор вМоскве, но яего все равно уволю.
Чужой, холодный.
Когда входит ко мне вкабинет, у меня челюсти сжимаются»— это говорит, естественно, собственник. «Я пойду туда,
где есть интересная работа и собственник,
скоторым можно выстроить человеческие отношения» — это говорит высококвалифицированный специалист.
В любой компании консультант по управлению, не владеющий языком чувств, не умеющий их диагностировать
иработать сними,
долго не задержится. Как можно игнорировать совершенно уникальное умение хороше-
199
го руководителя чувствовать состояние своих
подчиненных? Как выбирать значимых менеджеров, игнорируя собственное ощущение:
«Могу ли я доверять этому человеку?» Говорят, что в старых китайских банках была
штатная должность гадальщика— любого человека, который хотел получить кредит, посылали к нему. Тот мог гадать на бобах, на палочках или по старой
книге, но на самом деле
он пытался определить, что это за человек,
можно ли ему доверять, иесли чувство доверия возникало, давал разрешение на выдачу кредита. В российской культуре чувствовать разрешено только женщинам. Мужчины
должны быть суровы, немногословны, решительны, стойки (дальше следует описание
идеального солдата). Изчувств, пожалуй, разрешено
любить Родину-мать и свою маму,
а также испытывать ненависть к врагу.
Не принято мужчинам говорить о чувствах,
вРоссии это будет расцениваться как неприличная слабость.
Варлам Шаламов утверждал, что человек
действует только на основе своих чувств,
аразум дан для того, чтобы эти действия потом объяснять и оправдывать. Этот постулат
подтверждает и наш анализ принятых организационных решений. Например, есть организации, где каждый пятый сотрудник работает в службе безопасности. Это невозможно
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]