Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
нов нет, специалистов нет, компетентных менеджеров нет, но бизнес-то есть. Как бы он
в этих условиях мог состояться, если бы не
нравственные основы отношений бизнесменов между собой? Только взаимное доверие
иего высокая ценность для партнеров создали основу развития российского бизнеса.
Еще всередине девяностых серьезные экономисты недоумевали, почему
они постоянно
сталкиваются с ситуацией, когда бизнесменысовершают заведомо невыгодные сделки?
Почему не выбирают, скажем, поставщиков
с более низкими ценами. Дело в том, что
унаспросто невозможно делать закупки, если
нет высокого уровня доверия кпродавцу. Вусловиях тотальной непрозрачности всех основных аспектов бизнеса: государственной
политики, налоговой системы, рынков производителей ипоставщиков, банковской системы, рынков рабочей силы ит. п., «доверяю /
не доверяю» еще долго останется основным
критерием принятия абсолютного большинства решений ворганизации.
С одной стороны, доверие как уникальное
чувство бизнесмена позволяет выбирать
«правильных» партнеров и «правильных» сотрудников, что способствует успешному развитию бизнеса, асдругой— делает невозможным выход из бизнеса, передачу его
наемному
генеральному директору. Передать можно
111
правила, знания, но нельзя передать чувство.
Удругого человека будет другое представление о «своем/чужом» и, следовательно, будут
другие «правильные» люди.
До верие — чувство взаимное. Надо вместе
«море водки выпить» и«пуд соли съесть», чтобы это чувство проверить ивзаимно закрепить.
Доверие хозяина идоверие кхозяину— неразрывно связанные чувства. Отношения внутри
организации при этом очень напоминают любящую семью с«опекающим отцом», «родной
матерью» и «взрослыми детьми». Идаже если
на роль генерального директора выдвигается
кто-то из «детей», то доверия кнему все равно
нет, на роль «отца» он явно не тянет.
Чувство доверия очень индивидуально.
В разных организациях, в зависимости от
личности хозяина,
доверяют либо всем сотрудникам, либо очень узкому кругу «своих».
В первых, к примеру, сейф всегда открыт.
Сотрудники берут деньги иоставляют записку
отом, сколько взяли, таким же манером деньги возвращаются, с пояснениями в записке,
откуда они. В организациях второго типа на
каждого сотрудника (а это может быть 5 тысяч
человек) служба безопасности заводит досье
идоносительство
всячески поощряется.
С взаимным доверием тесно связана взаимная лояльность. «Сначала было слово…» −
великое начало Великой книги дало нам от-
112
вет на массу загадок, которые долго не
получалось расшифровать. Из раза в раз,
ворганизациях разного масштаба ина разных рынках, встуденческих аудиториях ина
открытых семинарах мы пробовали задавать
один итот же вопрос: «Каждый из нас является товаром на рынке труда. Раз так, то
должна быть презентация для товара. Если
вы менеджеры, то
что вы продаете? Опишите себя как товар». В середине девяностых,
когда мы самостоятельно додумались до этого вопроса, половина группы чаще всего просто уходила, поскольку никак не могла представить себя товаром, имеющим, ктому же,
не слишком высокую цену. Сегодня никтоне
уходит, но иправильный ответ ни разу так
и не
прозвучал. А ответ-то прост. Управление в бизнесе — это достижение заданных
целей при наличии определенных ресурсов,
включающих, безусловно, людей и деньги.
Управленческие компетенции и ограниченная власть— это инструменты, позволяющие
менеджеру работать. Обладаете ими— ваша
цена высока.
Еще страшнее выглядел второй вопрос:
«Что увас, как уменеджеров, покупают?» Ответ и здесь достаточно прозрачен. Сегодня
покупают
в России лояльность и умение вызывать доверие ухозяина. Невозможно было
представить, что до таких простых ответов не
113
могли додуматься очень неглупые и, безусловно, талантливые люди.
«Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович. Очень порядочный и честный человек»,— говорит наш клиент. «А вы, Владимир
Леонидович, ворганизации кто?»— спрашиваем мы. Иполучаем ответ от клиента: «Я же
сказал: порядочный и честный человек». Все
ясно— это «фаворит», доверенное лицо. Человек, чья лояльность оценивается столь высоко, что должность, на которой тот числится,
всущности, роли не играет. «У меня есть моральные обязательства по отношению к тем
сотрудникам, с которыми мы начинали бизнес»,— говорит другой клиент. Это тоже про
лояльность.
Предполагается, что отношения лояльности длятся, как всемье,— «до березки
». Это не
кратковременный контракт западного образца, типичный для общества развитого капитализма, а феодальные отношения сеньора
ивассала. Из-за этого вкомпаниях так остро
иэмоционально воспринимаются конфликты
собственников, а также увольнения старых
сотрудников. Простая мысль, что развивающейся организации неизбежно потребуется
ротация кадров, что все контракты временны, так как личные интересы
людей обязательно вкакой-то момент разойдутся, противоречит «семейной» модели организации.
114
Российский бизнес развивался ипродолжает развиваться в таких тяжелых условиях, что
от лояльности сотрудников действительно часто зависит выживание компании. Иесли сотрудник за все эти годы свою лояльность доказал, то действительно заслуживает инаграды,
и доверия. Правда, обычно лояльность не означает компетентность. Однако выбор между
возможностью подучить «испытанного бойца»
или искать
нового решается в пользу «подучить», ивданный момент развития рынка это
правильно.
Очень трудна ситуация в компаниях, где
вкачестве доказательства лояльности сотрудники «умирают на работе», то есть пашут
с9:00 до 22:00, включая выходные дни. Чаще
всего это бывает вкомпаниях снизкой управленческой компетенцией собственников. Или
же вних менеджмента просто не обнаруживается.
Сотрудников таких компаний невозможно мотивировать на результат их собственной
работы, так как для них главная награда— это
личные, доверительные отношения с хозяином. Перед нами типичный вариант «византийского двора». Есть владыка, есть ближний
круг, есть остальные— челядь. Такие компании не поддаются никаким изменениям, да
ине хотят их.
Крайне любопытно
читать объявления она-
боре персонала. Когда ищут рабочих, все про-
115
сто и понятно: нужен слесарь 4-го разряда,
электромонтажник ит. п. Однако, если даются
объявления онаборе менеджеров или продавцов, появляются прилагательные, «инициативные имолодые», «активные икреативные»
ит. п. Правда, иногда можно прочитать и такое: «Ищу коммерческого директора склиентской базой».
Как-то, работая с группой собственников,
мы решили создать портрет идеального менеджера
. Получилось следующее: инициативный, исполнительный, ответственный, дисциплинированный, креативный, технологичный,
обладающий лидерскими качествами. Остается добавить: за маленькую зарплату, без отпусков и больничных— иангелический портрет
готов. Одну нашу ученицу депремировали за
то, что она, по мнению руководства, была
«неслишком активной».
Можно было бы набирать персонал спомо-
щью прилагательных, если бы
существовала объективная мера, например, активности,
инициативности и т. д. Но поскольку такой
меры не существует, то объективным будет то,
что считает руководитель. Его представления
отом, каким должен быть персонал, ибудут
мерой. Следовательно, не профессионализм
персонала, не его компетенции иопыт, аумение строить о тношения с руководством —
главное средство для успешной карьеры.
116
Еще одним признаком российских организаций феодального типа является язык обсуждения вопросов. Это всегда общие слова,
по возможности, не включающие всебя цифры, сроки идругие «мелкие детали». Любимое
словосочетание— «они должны». Втаких организациях очень любят эксплуатировать
миссию. И всегда получается что-то вроде:
«Страховщик должен страховать», «Банк должен
кредитовать» и«Клиентов надо любить».
Достаточно часто поощряются «героизм»
и«подвиги». Апри общей нелюбви ктехнологиям, регламентам и другим полезным штукам, постоянно возникают «аварийные» ситуации. В одном банке забыли подготовить
иотправить вЦБ важные отчетные документы. Чтобы исправить оплошность, несколько
сотрудников три дня не уходили сработы, но
все сделали. Разумеется, они
были замечены
председателем правления. Угадайте, какая
группа сотрудников подготовила и реализовала следующий «подвиг»? При этом почти не
встречаются ситуации, когда наказывали бы
тех, чьи действия привели к необходимости
эти подвиги совершать.
«Я оцениваю своих менеджеров количеством идей, которые они в течение месяца
мне предлагают», «Мне нужны менеджеры,
которые душой болеют за
нашу компанию»,
«У моих менеджеров должны гореть глаза»—
117
вот не самый широкий запрос хозяев бизнесов. Но все это вообще не менеджмент. Менеджер— человек, реализующий технологии,
результатом которых является прибыль.
Всвободное от менеджмента время он может
продуцировать идеи, но платят ему во всем
мире не за это. Подмена: если работник поощряется за производство идей, то зачем ему
менеджмент
. Еще опасней человек, «болеющий душой», с«горящими глазами». Это означает, что унего просто нет понимания «границ ответственности». «Делай хорошо то, что
тебе поручено» — одно из основных правил
менеджмента, аутаких людей в фокусе внимания всегда будут недоработки их коллег,
поиск виноватых ит.п., и никогда— признание собственной
некомпетентности. Однако
если хозяин поощряет такое поведение, то сотрудники «с горящими глазами» всегда находятся и добавляют значительную долю к общему организационному хаосу.
Мы никогда не поверим, что за почти тридцать лет рыночных реформ наши собственники так и не услышали, что существуют
технологии бизнес-процессов, бизнес-планы,
контракты и т
. п. Цель этих управленческих
инструментов— минимизировать неопределенность там, где это только возможно, привязать крезультату любую деятельность персонала. Не чувства, а результаты — мера
118
оценки персонала. Неприлагательные, аглаголы— язык описания менеджера, он должен
уметь добиться результата при заданных, согласованных с ним ресурсах. В консультировании практически всегда наступает момент,
когда возникает острое ощущение, что ты не
управлением занимаешься, а просто знакомишь собственника с той реальностью, которая его окружает. И возникает вопрос:
«Онсам этого не видит?
Или боится увидеть?»
5.
Бизнес отношений,
«родственные души»
Есть такая восточная притча. Объявлен конкурс на замещение вакантной должности жены вгареме хана. Как иположено, проводится
городской конкурс, потом областной, потом
республиканский. Тестирование, оценка интеллекта, 90-60-90… Назаключительном этапе ханские мудрецы призадумались: «Все умницы, все красавицы, как же выбрать?» Тут
самый мудрый из них говорит: «В конце кон
цов, не себе жену выбираем. Пусть хан придет, посмотрит!» Хан пришел, спрашивает одну из девушек: «Сколько будет дважды
два?»— «Четыре, мой господин!» Спрашивает
удругой: «Не знаю, мой господин!» Спрашивает у последней: «А сколько вы хотели, мой
-
119
господин?». Как вы думаете, какую из девушек выбрал хан? Ту, укоторой бедра шире.
Это анекдот, конечно. Зато показательный— вбольшинстве российских организаций
руководитель подбирает кадры «по образу
иподобию себя». Одни компании объединены
любовью кпесням под гитару, другие— кдзюдо, немалая часть топ- имидл-менеджеров—
бывшие однокурсники или даже одноклассники
. Итам, итам, итам люди говорят на одном
языке, у них одинаковые базовые ценности.
Вспомните, как были похожи друг на друга
комсомольские лидеры прошлых лет— их будто подбирали по некоему шаблону. Но есть
в этой «одинаковости» и большая опасность.
Все «свои», все понятные. Нопочему-то всё не
так хорошо, как должно быть, когда мы
еди-
ны... Почему?
В начале девяностых компании создавалисьдрузьями, коллегами или родственни ками.
Срабатывало культурное предписание: «новое
дело веселее и безопаснее начинать с проверенными людьми». Нам и правда встречались
фирмы, созданные армейскими друзьями или
даже альпинистами. В начале XXI века большинство таких групп достаточно бесконфликтно распалось, свое дело они сделали. Поддержка лидера,
тесный круг общения, доверие— все
это помогало строить бизнес. В каждой такой
группе-сообществе была некая внутренняя ор-
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]