Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 2515 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Глава 3

ИНДИКАТОРЫ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ

Первый базовый индикатор

культуры— язык

Культуру вообще, иорганизационную культуру вчастности, можно выявлять посредством набора индикаторов— ее особых характеристик, которые можно достаточно последовательно проанализировать. Первый иглавный индикатор любой культуры— язык. Язык является не только средством коммуникации людей. Язык описывает мир данной культуры, способы взаимодействия в нем, отношение этого мира ксамому себе имногое другое.

Внутри люди хорошо понимают друг друга. Дело не

любой российской организации

141

всамом русском языке— вбританских компаниях, понятно, он будет английским. Речь идет отех словах ифразах, спомощью которых описывается реальность компании: ее отношение к покупателю, производственные процессы, отношения между участниками иотделами, позиционирование первого лица итак далее. Нои здесь важнее другое— дело не в самих языковых выражениях, которые есть лишь часть языка (набор типичных

прилагательных, глаголов и т. п.). Центральной задачей для консультанта при работе с языком той или иной организации является определить универсум языка— понять, что внем присутствует, а что отсутствует, какие явления ипроцессы описываются, акакие просто остались без внимания и не отображены в языковой реальности компании. В российский бизнес люди приходили отовсюду, не имея ни бизнеса, ни опыта управления. Они были вынуждены вырабатывать свой язык, чтобы заниматься новым для себя делом. Внекотором смысле каждая организация есть маленькая страна, маленький мир, который оперирует своим собственным языком. Другое дело, если в организацию пришел чужой, например, консультант. Кстати, первое, что делает консультант, когда приходит работать в компанию,

— изучает ее язык исоставляет

словарь принятых там терминов.

142

Приведем вам цитату из разговора с владельцами одной крупной фирмы: «Давайте сформулируем лемму». Выяснилось позже, что они бывшие физики — им понятно, что имеется в виду, однако ни в бизнесе, ни в управлении этот термин не используется. «Мы решения принимаем по умолчанию »,— объяснил представитель топ-менеджмента другой фирмы. Досих пор не понятно, что

это такое… «Мы хотим быть тушканами итушканить»— это описание эффективной организации дали в очень креативной компании. Осфере IT мы ине говорим— айтишников во всем мире никто не понимает. ВМоскве существует компания, которая зарабатывает тем, что переводит на русский язык «Инструкции пользователей», составленные IT-компанией. В Российской академии народного хозяйства и государственного управления

при Президенте РФ (РАНХиГС) есть чуть ли не единственная вРоссии школа IT-менеджмента, где будущих специалистов пытаются обучить управлению, азаодно ирусскому языку.

Для того, чтобы изучить язык компании, можно взять за основу несколько простых взаимодействий. Первое взаимодействие — это «клиент — товар — продукт — технология— структура управления— персонал». Второе— «партнеры—

конкуренты— поставщи-

ки». Итретье— «видение будущего— критерии

143

эффективности — организационные конкурентные преимущества».

Известно: что не названо— того не существует. Если вязыке организации отсутствует хотя бы один из элементов приведенных схем, бизнес-процессы работают так, будто этого элемента реально нет. Например, технология является способом превращения ресурса в товар некоторой последовательностью действий. Набор технологий имеется конечно же

влюбой организации. Ноесть ли вкультуре организации слова, описывающие эти технологические процессы? Чаще всего, к сожалению, нет. Тогда возникает адекватный вопрос: акакие слова есть? Консультационная практика показывает, что, как правило, в компаниях наблюдается « язык описания продукта», но ни «языка клиента», ни «языка товара» не обнаруживается. То есть описывается какая-то железяка,

но остается загадкой, кто ее покупает и что именно она из себя представляет.

Отсутствие в компании языка описания потребностей клиента и самого клиента говорит о том, что в мире данной компании клиента просто нет (что не названо — того не существует). Зато в таких случаях в компаниях есть слово «сбыт». Слово «сбыт», вероятно, предполагает: товар «наш» настоль

конеобходим клиенту, что он сам прибежит

144

за ним, чтобы купить, и нет необходимости ни в рекламе, ни вмаркетинге, ни в стратегии продаж. Если это так, то «наш» продукт должен обладать уникальными конкурентными преимуществами, а значит, должны быть слова, эти преимущества описывающие. Однако если иэтих слов нет, то это говорит о том, что самую главную работу в бизнесе и менеджменте — обслуживание потребностей

клиента— компания не ведет. Следовательно, вэтой компании нет ине может быть никакого менеджмента, поскольку самые главные иосновные требования к компании (а именно требования клиента) игнорируются. Все действия при этом— игра в случай: угадал — не угадал. Таким образом, язык — это достаточно яркий показатель отсутствия элементов управления вданной конкретной компании.

Личный опыт говорит

отом, что вроссийских компаниях нет языка описания клиента. Ноязык описания продукта существует, причем самый подробный, глубокий и компетентный. Его знают, понимают и любят. Любятнастолько, что даже на падающих рынках не готовы от него отказаться. Водной девелоперской компании основной темой бесед топменеджеров был «Дом». Именно так, с большой буквы. Сотрудники этой компании были настолько увлечены передовыми строитель-

145

ными технологиями, что переделывали строящиеся здания, если в процессе выяснялось, что технологии оказывались не самыми передовыми. Потом они удивлялись, что падала прибыль.

Для составления организацион ного словаря требуется от двух недель до месяца. Его анализ позволяет предсказать любые организационные проблемы. Например, если ворганизации отсутствуют слова, описывающие бизнес-

технологию, то там мы обязательно найдем следующие выражения: «опять упало», «не налажено взаимодействие», «нам необходима команда» и т. п. Если в описании менеджеров нет слов, обозначающих результаты их деятельности, если отсутствуют описания критериев эффективности, то обязательно будут слова «аттестация», «личностное развитие» имного прилагательных: «инициативный», «креативный» ит. д

Сегодняшние проблемы организационного языка очень дорого обходятся бизнесу. Самые большие риски ирасходы связаны стем, что для любых внешних коммуникаций оказывается необходим переводчик содного организационного языка на другой, ведь договариваться людям, которые не понимают друг друга, очень трудно.

Если свести все составленные нами словари к общему, то мир

типичной российской

146

компании выглядит примерно так: это замкнутое, хорошо охраняемое, защищенное пространство. Извне ему угрожают опасности, и бывает, что необходимы боевые действия. Не зря же любимая организационная метафора: «могучий вооруженный корабль». Хочется также, чтобы внутри компании был семейный тип отношений. Теплые, дружеские отношения имеют самый высокий рейтинг предпочтений для персонала любой россий

ской организации.

Вторая проблема организационного языка связана с поиском новых кадров. Потому иищут людей близких по культуре (ученые— ученых, военные— военных, эмвэтэушники— эмвэтэушников), потому что в противном случае невозможно понять и договориться друг сдругом. Для свойственной российскому бизнесу модели— модели закрытой феодальной организации — является нормой не видеть, что существуют реальные бизнес-

процессы, конкурентный рынок, клиент и т.д. И пока не появится адекватный язык описания этих явлений и процессов, каждая организация будет существовать отдельно от других, словно в резервации. Еще лет десять назад в среде консультантов по упр авлению обсуждался вопрос об издании словаря управленческих терминов, но исегодня ничего подобного не

наблюдается.

147

Время ипространство

какбазовыеиндикаторы

организационной культуры

Помимо языка, важнейшими индикаторами организационной культуры являются отношение ко времени и отношение к пространству. К сожалению, литературу по особенностям восприятия времени и пространства в России найти крайне затруднительно, поэтому мы поделимся своими наблюдениями из практики работы консультантами.

Прежде всего нужно заметить, что эти два индикатора— время ипространство— взаимозависимы. Существует вбизнесе такая гическая система координат— «время— деньги— место». Тоесть смысл бизнеса втом, что вопределенное время вопределенном месте, согласовав цену, встречаются продавец ипокупатель. Когда мы оцениваем время и пространство покупателя, то мы обращаем внимание на множество факторов. Например, на наличие или отсутствие парковки вблизи торговой точки, количество работающих вмагазине водимое в очереди. Когда же речь заходит о времени и пространстве внутри организации, то здесь важно определить временные ипространственные границы, вкоторых осу-

касс вчас-пик, атакже время, про-

ма-

148

ществляются бизнес-процессы: когда начинается рабочий день, какой отдел занимает доминирующее пространство в офисе организации, где находится руководитель, как быстро его распоряжения доходят до сотрудников ит. п. Пространство и время— это не просто некие абстракции. Это тесно увязанное взаимодействие, которое делает возможным функционирование производства в целом, а в конце цепочки

— момент покупки

товара или предоставление услуги.

В бизнесе важно, чтобы время и пространство были адекватны требованиям клиента. Следовательно, важнейшим маркетинговым ходом является изучение потенциальных клиентов с точки зрения их временных и пространственных возможностей. Вот пример правильного подхода: в Воронеже салат-бары расположены в тонарах, которые подъезжают кпроходным крупных предприятий вобеденное время

ипосле окончания смены, авостальное время стоят около рынков. Понятно, что в пятницу в Москве требуется работа супермаркетов допоздна, атакже резкое увеличение числа кассиров. В колл-центрах необходимо, чтобы сотрудники работали в то время, когда клиент, скорее всего, будет звонить (примерно с12:00 до 20:00). Если названная нами система координат «время— деньги— место» нарушается, то

компания терпит убытки, и иногда

149

речь идет об очень больших суммах. И что всегда удивляет— понимание системы не требует двух-трех высших образований, вполне достаточно одного. Ночем проще задача, тем меньше шансов, что она будет сформулирована и, главное, будет решаться.

Рассмотрим подробнее структурирование времени ворганизации. Тема эта достаточно разносторонняя — время можно рассматривать, например, вконтексте

рабочего графика. Где-то границы жестко определены, например, рабочий день начинается строго в 9:00, а заканчивается в 18:00, на обед отводится ровно час. Соблюдение временных рамок жестко контролируется, за нарушения сотрудников штрафуют. А где-то обозначенные временные границы расходятся с реальными — сотрудники подтягиваются в офис в течение часа-двух, продлевают время обеда и могут позволить

себе закончить рабочий день раньше. Довольно часто бывает итак, что работник доделывает то, что не успел за день, после формального окончания рабочего времени.

В отечественных организациях определение временных границ и контроль за их соблюдением обычно является прерогативой первого лица, инередко найти рациональное обоснование сложившемуся графику очень сложно. Кроме того

, руководитель часто зада-

ет своим поведением примеры вольного обра-

150

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 2515 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]