Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 258 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

ствием на пути рыночных реформ, но и культурным основанием для феодальных структур управления, атакже влечет за собой массу организационных проблем иконфликтов. Согласно нашему мнению, за полным отсутствием интереса к клиенту, неуважительным отношением к продавцу и предпринимателю, за постоянными конфликтами собственников ит.п. стоит слабо развитое в российской культуре представление о «другом

». Может показаться, что это недостаточная причина для объяснения все противоречий и проблем, однако стоит приглядеться более внимательно, и станет ясно, что в нынешней исторической ситуации именно эта причина входит вразряд основополагающих.

На Западе признание и уважение другого человека— выделяющегося из общей массы, иного, неважно в чем, — является извечной темой широчайших дискуссий. То,

что называется «толерантностью», «правами человека», «политикой идентичности», есть чистое изобретение западноевропейской культуры. Особенностью этой культурной парадигмы является не то, что там, на Западе, все поголовно одинаково понимают и разделяют эти ценности,— вовсе нет. Например, можно найти множество теоретиков, которые по самым различным причинам критикуют эти ценности

, аполитические движения взависимости

от своих взглядов будут положительно или негативно к ним относиться. Просто дело в том, что там отношение к другому — это признанная всеобщая проблема. У нас же вРоссии такой проблемы нет вовсе. Унас, казалось бы, многонациональное имногоэтническое государство, которое образовывалось колониальным путем, то есть так же, как ина Западе. Перестройка, которая открыла внашу страну путь либеральным ценностям и покончила ссоветской «уравниловкой», произошла. Ночто делать смноговековой историей нашей страны, согласно которой унас доминирующую часть населения веками представляли зависимые крестьяне, азатем граждане СССР, «равные в правах»? Проблема другого для нашей культуры непривычна— аесли нет другого (других), то какая может быть пробле- ма? Ипока западные

страны вокруг да около этой проблемы ходят, нам было бы неплохо хотя бы ее признать.

Давайте разберемся, почему это так важно.

В Российской национальной культуре можно найти примитивные дихотомии, противостоящие друг другу: «мужчины/женщины», «мы/они», «русские/инородцы», «старики/молодежь». Более тонких различий нет, ипредставления о том

, что другие люди видят мир по-другому, оценивают его по-другому, чувствуют по-другому, хотят другого, не того, что

хочу ясам, унас отсутствуют. Более того, если человек ведет себя не так, как ожидается, это встр ечает сильное раздражение, воспринимается как злой умысел или неадекватность. Например, встандартном процессе диагностики организации есть этап сбора информации об организации от сотрудников. Итоги диагностики оформляются вотчет. Небыло ни одного случая консультирования,

когда хозяин, получив информацию отом, как его организацию воспринимают сотрудники, не «взорвался» бы. Идело не втом, что оценки были негативные. Они были разные, вполне конструктивные и часто позитивные. Просто хозяину невозможно было смириться стем, что сотрудники рассказывают другую историю организации, видят иначе результаты деятельности, указывают на проблемы, неизвестные ему

,— и, как

следствие, сразу хотелось всех уволить.

Для того, чтобы успешно управлять подчиненным, каждый руководитель должен впервую очередь понять, что подчиненный— это

другой.

В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. Другой вызывает неприятие иагрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как

в старой песне Эдиты Пьехи: «Если я тебя придумала, стань таким, как яхочу». Аворганизации все не мо-

гут быть одинаковыми, идругой— это управленческая необходимость. Если все сотрудники являются людьми творческими, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения вкоманде? Если же, наоборот, все люди в организации педантичные исполнители, то кто будет выстраивать маркетинговые стратегии иотвечать за креатив, когда он понадобится? Если все

сотрудники— одинако-

вые, то ресурса для развития нет.

Если нет другого, ивсе сотрудники хотят то- го же, что и я, руководитель, то нет никакой необходимости изучать клиента. Если персонал высказывает другое мнение, значит, ктото «мутит воду». Если политическая партия выражает мнение, принципиально отличное от мнения партии власти, то понятно

, что ее финансирует ЦРУ. Существует только одна правда — моя, и только одни решения правильные— мои. Вам это знакомо?

Мы имеем культурно обусловленные структуры управления . Если нет другого, то мир прост и язык его описания примитивен. Вэтом мире есть только «наши» и«фашисты». В этом мире нужны жесткая управленческая иерархия и дисциплина, точка

. В этом мире действует правило из двух пунктов: «Пункт №1: Начальник всегда прав», «Пункт №2: Если начальник не прав, см. пункт №1». Проблемы любой сложности здесь решаются просто:

«наказать», «напугать», в крайнем случае — «купить», «дать денег». Такие управленческие

структуры не принимают и не признают никаких договоренностей, никаких компромиссов, никаких профсоюзов, никаких «коллективных договоров», так как существует только один инструмент управления— принуждение, сила. (Поведение хозяев бизнеса ируководителей государства строятся на одной культурной основе.)

Не нужно любить

другого. Нужно просто понимать, что всякий «НЕ Я»— это другой, ион имеет полное право быть другим, а для того, чтобы сним взаимодействовать, нужно обнаружить общие цели изоны различия, которые придется принимать иуважать. Для того, чтобы команда была успешной, надо подбирать сотрудников не «под себя», а в соответствии с задачей. Каждому

управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах всегда был человек, который общался с«чужаками»— договаривался оподрядах имог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих ипьющих алкоголь людей. Необходимость сосуществования в организации других — важный ресурс развития.

Что же должен учитывать руководитель,

осознающий, что работающий

у него сотруд-

ник — другой? Один из наших клиентов од-

нажды заявил: «Я создал фирму, проработал вней четыре года итолько через четыре года понял, что люди, которые со мной работают, хотят чего-то другого!» Другой — любой сотрудник— пришел в организацию не за тем, чего хотелось бы его руководителю. Организация — это объединение людей, имеющих общую цель (цели), иэта цель не

может быть достигнута без помощи других. Ивместе стем любой человек добивается своих личных целей: обеспечить с ебе необходимый доход, добиться карьерного роста, участвовать врешении задач, раскрывающих личный потенциал.

Долгие годы людям внушалось, что иметь интересы, не совпадающие собщественными, нехорошо. Личными интересами было принято жертвовать ради общих целей.

Носвойство человеческого сообщества втом исостоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы ицели, азначит, при любой форме объединения личные интересы будут объективными фактами в любой организации. Неосознанность этих интересов или же неспособность их сформулировать ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии. Укаждого человека много личных целей и интересов. И интересы каждого со

трудника компании не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной.Более того, вкаждый момент каждым со-

трудником выстраивается некая иерархия личных интересов.

Что же делать сэтими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то, соответственно, могут возникать группировки сотрудников. Но цели могут быть и противоречащими, тогда интересы сталкиваются и возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они

занимают ворганизации, не позволяют им одновременно достигать своих целей. Например, сотрудники могут стремиться максимально зарабатывать, уних одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограничено. Для того, чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения сначальником, либо победить всоревновании, либо избавиться от конкурентов. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становится деструктивным.

Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой среди них может возникнуть конфликт инте-

ресов. Опасность этого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это грозит привести ктому, что работа руководителя сведется ксозданию иподдержанию баланса сил, иунего просто не хватит ресурсов для принятия решений в других областях, а решения, которые склонны предлагать соревнующиеся стороны, втакой

ситуации, как

правило, бывают рискованными.

Проблема еще в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают сцелями организации. Ноесть идругие инструменты. Стакой же легкостью, скакой возникает конфликт интересов, можно найти ито, что объединило бы людей. Если конфликт интересов легко возникает при распределении заказов, денег, власти, то общий интерес,

как правило, находится в сфере производства или получения доходов. Можно конкурировать по поводу распределения выгодных заказов, аможно совместно придумать способ увеличения их количества и договориться о правилах распределения.

Итак, если учитывать интересы своих подчиненных, то управление ими ворганизации можно строить по принципу «выиграл-проиграл», а можно — «выиграл-выиграл». Глав

ное здесь— определить эти интересы и уде-

лить им внимание... Современный подход к управлению подчиненными должен заключаться втом, чтобы позволить двум людям— руководителю иподчиненному— делать осознанные выборы. Важно также заметить, что, поскольку со временем цели людей меняются, единственный способ сохранить мотивированного сотрудника— назначить срок, вкотором цели пересматриваются. И обговорить окончание контракта. Специалист должен точно знать, может

ли он реализовать свои цели вданной организации, а его руководитель должен знать цели своего сотрудника, чтобы не потерять его. Управление, основанное на внимании к чувствам, учете и согласовании интересов, позволяет организации быть более открытой именее конфликтной. Ав от сокрытие интересов приводит к«игре втемную».

Поскольку ныне доминирующее число рос-

сийских организаций являются

организациями феодального типа, в которых вся власть иправо принимать решения находятся усобственника, то и начинать изменения нужно именно снего. Мыеще не раз вернемся кэтой проблеме, и даже рассмотрим ее более подробно. Она является важной по одной простой причине— как на уровне национальной культуры, так ина уровне культур отечественных организаций

будущие адекватные изменения

произойдут только при условии перераспре-

деления власти иизменения самого ее статуса. Отношения «собственник — персонал», вместо того, чтобы походить на отношения властителя и подчиненного, господина и раба, должны стать отношениями «человек — человек». Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели иинтересы, ответить на

вопрос: «Зачем мне эта организация, чего я хочу от нее?», апотом— помочь осознать цели своим сотрудникам ивыбрать способ управления ими, чтобы более эффективно реализовывать и свои собственные цели, и цели подчиненных, ицели организации вцелом.

К великому сожалению, неосознанные стереотипы, правила и установки очень трудно поменять, а без помощи другого вообще невозможно—

человек не может быть нейтральным по отношению к себе. Для того, чтобы увидеть себя, человеку нужно зеркало или… другой человек.

Ключевые мысли:

Очень быстро стало ясно, что сформированные за сотни лет существования нашей страны нормы, представления, ценности имногое другое являются главными препятствиями для рыночных преобразований.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 258 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]