Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
подошел, причем многие сами отказывались.
Пришлось нам вернуться ворганизацию. Быстро выяснилось, что ни на одного из кандидатов у хозяина не нашлось времени, чтобы
познакомиться с ним поближе, добиться
определенного уровня доверия. Алюди, между тем, ждали, что хозяин введет их вкурс дела, расскажет об особенностях бизнеса ит.п.
То есть ритуал
инициации не был соблюден.
Абез ритуала инициации, то есть знакомства
с организацией, новому человеку работать
невозможно. Пришлось хозяину разрабатывать ритуал. Ничего не поделаешь— если хочешь сэкономить время, сначала его придется
потратить.
Сложнейшая проблема интеграции новых
людей в давно существующую компанию,
особенно на топ-позиции, требует ритуала—
без него конфликт «старых
бойцов» и «новичков» создаст массу организационных проблем. Важны также ритуалы награждения
лучших работников, подведения итогов, работа ссотрудниками филиальных сетей, чтобы они чувствовали себя частью целого.
Кризис продемонстрировал недостаток
в российских компаниях именно единства,
чувства причастности общему делу. Создание
ритуалов не требует дополнительного бюджета, так что есть надежда
, что собственники
этим займутся.
171
6.
Табу
Табу— это запрет, принятый вобществе или
организации под страхом наказания. Табу—
это то, очем нельзя говорить и/или то, чего
нельзя делать. Сами по себе запреты— часть
любого человеческого общества, его культуры. Важно понять, ккаким последствиям они
приводят. Например, запрет на свободу или
ограничение информации порождает огромное количество слухов
ном счете может привести к неправильным
управленческим решениям. Во дном холдинге было, как ни странно, табу на стратегию
развития. Вматеринской компании придерживались мифа, что хороший бизнесмен не
должен иметь цели и стратегии, а просто
должен уметь быстро реагировать на происходящие на рынке события. Однако управляющие дочерними компаниями не могли
недекларировать
свои представления остратегиях, иначе было
не ясно, для чего нанимают людей, иневозможно было договариваться о партнерстве.
Но при этом во всех компаниях холдинга
представления о стратегиях оказались разные: лебедь, рак ищука.
Очень часто в российских компаниях запрещаются чувства, сексуальность, недело-
сотрудникам ипартнерам
и мифов и в конеч-
172
вые коммуникации. Если запрещать то, что
реально существует, «запретное» проявится
либо в другом месте, либо в другой форме.
Если запрещать, например, сексуальность, то
обязательно обнаружатся невербальные сексуальные провокации, импульсивные эмоциональные выплески. Запрет на проявления
агрессии в компании (миф: «мы большая
идружная семья, унас теплые отношения»)
может привести к возрастанию агрессии вовне (в
отношениях склиентами, партнерами,
всемье).
На наш взгляд, самое опасное табу— это запрет на критику вышестоящих членов организации, авцелом— запрет на открытую позицию, по сравнению с этим все остальные
запреты являются мелкими укусами. Переводя на язык управления, без открытой позиции
невозможна иобратная связь. Абез обратной
связи невозможны, естественно,
и адекватные решения. Открытая позиция унас дозволена только сверху, но никак не снизу. Даже
если собственник приглашает к открытому
разговору, то 99% сотрудников из ста решат,
что ими манипулируют.
Вообще, в России считается, что открытая
позиция— это слабая позиция. Если человек
говорит, очем он думает, то это либо не принимается, либо воспринимается
как своего
рода жест отчаяния. Что при этом характер-
173
но? Унас живет культура не языка, анюансов
языка. Поэтому всегда начинают думать: «Вот
он говорит. Ачто, собственно, он имеет ввиду? » Приучить ктому, что то, что ты говоришь,
то, собственно, иимеешь ввиду,— очень трудно. Все время возникает вопрос: «А на самомто деле что он думает?» Неговоря уже отом
что у нас принято тянуться кстатусу, власти,
величию исиле. Владельцы бизнеса, подобно
нашим политикам иуправленцам, всего этого
хотят, стремятся к этому. В то время как открытая позиция ассоциируется со снижением
престижа истатуса.
Когда консультанта приглашают в компанию, то первым его шагом всегда будет организационная диагностика. Оргдиагностика — это специальное интервью, которое
консультант берет у всех топ-менеджеров
компании. Потом материалы интервью анализируются иобсуждаются сруководителем.
Тут-то и выясняется, как мало руководитель
знает о своей компании, и прежде всего
о своих сотрудниках. В любой компании
складываются чисто человеческие отношения, сотрудники испытывают симпатии иантипатии, но все это проходит мимо первого
лица, поскольку ему показывают только то,
что
он хотел бы видеть ислышать. Поскольку
вбольшинстве компаний отсутствует оценка
персонала по результатам труда, то на первое
,
174
место выходит умение понравиться руководителю, выстроить отношения. Каждый сотрудник пытается угадать, каким бы его хотел видеть хозяин, и играет «правильную»
роль. При этом руководитель ине пытается
разобраться, что на самом деле представляет
из себя его персонал, чего хотят люди, очем
они думают. Правда, исам руководитель никогда откровенно не
заявляет освоих целях.
«Вы нам потом скажете, что от нас хочет хо-
зяин?»— типичный вопрос топ-менеджеров
кконсультанту.
Второе следствие табу на открытую позицию— невозможность критики решений руководителя. Отсюда постоянные попытки использовать консультанта, чтобы повлиять на
него. «А не могли бы вы объяснить ему,
что…»
— это тоже типично для большинства
фирм, скоторыми мы работали.
Считается, что у нас в России отсутствует
культура диалога. Похоже, так иесть. Открытая позиция— это когда два человека обсуждают ч то-то на равных, говоря при этом то,
что думают, и, что еще более важно, называя
вещи своими именами. Такого унас практи
-
чески не встречается, если только речь не идет
о конкретных технических задачах. Российские представления овласти иподчинении не
допускают открытость. Вспомните «Служебный роман»— сказать руководителю, что ты
175
думаешь, можно только выпив водки или всостоянии аффекта.
Многочисленные табу прежде всего пытаются исключить из пространства организации
все человеческое, оставляя персоналу только
функциональные роли. Это означает одно—
все организационные риски, связанные с человеческими взаимодействиями, реальные
мотивы ицели оказываются вне сферы управления.
7.
Человеческие ценности
Определений, что такое человеческие ценности, множество, но прежде всего это то, что
для человека реально важно. Этот феномен
изучают и исследуют философы, социологи
и психологи. Последние годы и менеджмент
серьезно занимается этим вопросом. Возникло даже новое направление менеджмента —
«управление ценностями». Однако сказать,
что существует общее, единое понимание, что
это такое икак
вуправлении, на сегодняшний день нельзя.
Есть безусловные утверждения: например,
что базовые человеческие ценности— это те,
которые формируются в подростковом возрасте идаже раньше. Они не осознаются человеком и отличаются от декларированных.
это может быть использовано
176
Дляменеджмента важно, что реальные ценности лежат в основе конкретных человеческих выборов иформируют человеческое поведение.
Набор ценностей укаждого человека ограничен ивключает всебя часть ценностей родительской семьи, ценности национальной
культуры, и, по нашим наблюдениям, некоторые ценности приобретаются при первом
опыте р аботы ворганизации. Человек приходит в организацию и приносит
с собой свои
цели и ценности. Цели выступают как набор
требований корганизации. Работа менеджера
связана со следующей задачей — помочь работникам реализовать свои цели. Вэтом базовый смысл того, что люди вступают ворганизационные отношения. Они свои цели не
могут достичь водиночку.
Человеческие ценности ворганизации выступают, скорее, как набор индивидуальных
ограничений. Например
, если здоровье —
реальная ценность, то это иотказ от вредных
привычек, и регулярная диспансеризация,
и реализованная возможность несколько раз
вгоду уйти вотпуск, иограничение рабочего
времени. Если же ценностью являются сложные и интересные задачи, то человек меняет
место работы каждый раз, когда унего возникает ощущение, что прежняя задача решена
ипора искать новую. Унас
был клиент, кото-
177
рый обратился с запросом: «Сейчас приватизируют порты, не знаете ли вы, какой из них
самый сложный?» В российских организациях, безусловно, доминируют цели иценности
лидера, собственника, но уж совсем не обращать внимания на цели иценности сотрудников, как было лет десять назад, уже невозможно. Ведь цели и ценности — это то, что
соединяет людей ворганизацию. Иесли цели
лидера и его ценности расходятся с целями
и ценностями персонала, рано или поздно
люди из такой организации уйдут. Миф отом,
что за деньги люди готовы выдержать что
угодно, правдив только на очень короткий
промежуток времени. Дело втом, что человек,
который не может реализовать свои реальные
ценности, начнет испытывать
дискомфорт,
иэтот дискомфорт очень быстро может перерасти вдепрессию или психосоматические заболевания. В любом случае эффективность
работы очень быстро начнет падать. Нам лично не приходилось встречать айтишников или
программистов, которые за деньги делают не
интересную им работу.
Сам набор человеческих ценностей конечен, а вот приоритеты меняются и с возрастом, и под
в лиянием конкретных жизненных
ситуаций. Понятно, что в молодом возрасте
ценность «здоровье» может быть менее приоритетная, чем ценность «самореализация», но
178
кпенсии они, очевидно, поменяются местами
убольшинства людей.
Для менеджмента важнее всего не просто
организационные ценности, аизмеримы они
или нет. Например, ценность «здоровье» вполне измеряемая ценность, если это физиологические параметры. Может быть ценностью
«дом». Совершенно конкретный дом, в конкретном месте, за конкретную сумму. Однако большинство ценностей можно измерить
только
чувствами того человека, которому эти
ценности принадлежат. Например, такие ценности, как «безопасность», «творчество», «самореализация», «духовность» и многие другие, очень трудно согласовать даже небольшой
группе. Очень часто люди просто соглашаются
со словом, определяющим ценность, авот индивидуальное понимание, аглавное— индивидуальное чувство, которое вконечном счете
ибудет определять, реализуются личные цен
-
ности или нет, согласовать практически невозможно.
Приведем смешной пример. Три молодых
человека затеяли общий бизнес и договорились брать на работу только красивых девушек. Уже через полгода между ними начался
конфликт, потому что вкусы уребят оказались
принципиально разными. Они договорились
брать «красивых», но не согласовали мелкие
икрупные детали этого
понятия.
179
Абсолютное большинство людей никогда
не задумываются, какие реальные ценности
ими движут, каких целей они хотели бы достичь. Вообще, очень трудно описать словами
чувства, побуждающие нас делать те или иные
выборы, совершать те или иные поступки. Отношения людей в организации, особенно
в последние десятилетия, определяют успех
и эффективность деятельности этой организации. Управлять
неопределенностью (человеком и его отношениями сдругими) невозможно. Следовательно, надо искать способы
и методы хотя бы грубого описания воздействия этих факторов на организацию.
Напом ним, что реальные человеческие
ценности выступают по отношению корганизации как ограничения. Следовательно, задачей организационной диагностики будет
получение набора ограничений, связанных
среальными человеческими ценностями. Самый
первый способ анализа ценностей связан
с историей конкретного человека. Неважно,
что человек про себя думает, гораздо важнее,
что он уже сделал. Вжизни человека не так уж
много значимых выборов, но они есть, иони
не случайны. Человек делает выбор на основе
реальных личных целей, вне зависимости,
знает он о них или нет. Например,
в России
очень часто делается выбор между «выгодно»
и«интересно», «творческая работа».
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]