Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
Человек приходит ворганизацию иприносит с собой свои потребности, чувства, цели
и интересы. Даже в том случае, если сам не
очень их осознает. Поотношению корганизации это выступает как набор требований
и ограничений. По сути, можно утверждать,
что персонал — клиент организации, только
внутренний. Строго по определению: «Организация — группа людей, имеющая хотя бы
одну общую цель
». Если эта группа собралась
ради физиологического выживания— то этой
целью может быть минимальный доход. Однако при опросе наемных работников в Москве чаще услышишь совершенно другие цели: «самореализация», «интересная работа»,
«творческая работа» ит. п. Денежная составляющая требований персонала при этом выступает скорее как подтверждение статуса «не
меньше
чем», но она должна быть достаточ-
ной для содержания семьи.
По большому счету, сегодня вРоссии кадровый голод. Очень мало не просто получивших
знания, но инакопивших опыт самостоятельной профессиональной работы менеджеров,
продавцов, маркетологов... Пока еще нет компетентного заказчика— собственника, конкурентный рынок толком не сформировался,
низка покупательная способность
населения.
Да и времени прошло с начала реформ не
слишком много.
221
Осозна ние того, что «кадры решают все»
пришло сегодня кминимальному количеству
собственников. Как следствие, всегодняшней
практике работы с персоналом очень много
просто глупостей. Например, многие хозяева
носятся с идеей «развивать» свой персонал,
причем не только профессионально, а иной
раз культурно и личностно, не спрашивая
уперсонала, хочет ли он развиваться. Другие
приглашают бесконечное множество психологов,
тренеров и других специалистов, все
это бессистемно, хаотично, бессмысленно.
Основная задача управления — минимизировать неопределенности, существующие ворганизационном пространстве. Изучил клиента— неопределенности стало меньше, прописал
и просчитал технологию бизнес-процесса —
значительно ее уменьшил ит. д. Область чувств
в организационном пространстве занимает
значительное место. Ворганизациях отсутствуют язык описания чувств, умения работать
сними и культурные
запреты, и, следовательно, существуют многочисленные риски, игнорируемые менеджментом. Однако по мере развития нашего рынка будет возрастать сложность
бизнес-процессов, и вбольшей мере результат
деятельности организаций будет зависеть от
компетенций менеджеров и специалистов.
Нарынке труда останутся только те бизнес-организации, которые не просто найдут ипригла-
222
сят ксебе лучших менеджеров испециалистов,
а сумеют установить с ними длительные партнерские отношения, а это возможно только
сучетом личных требований специалистов.
Ключевые мысли:
Опыт показывает, что в нашей бизнес-среде
мифом является все.
В любом случае наступит момент, когда спрос
упадет, итогда выживет тот, кто не путает масштабирование иразвитие.
Развитие может означать как увеличение, так
иуменьшение размеров компании всвязи сизменениями среды. Ау нас процесс развития рассматривается как чудесное движение компании из
ада
врай, только вверх вбесконечность.
Главными мифами, которые можно назвать проблематичными и вредными для существования организации, являются мифы очеловеческом факторе.
Сколько бы ни использовались различные тесты и аттестации, 90% информации о сотруднике
руководитель получает при личном общении
сним. Здесь все идет на уровне чувств: свой или
нет, есть доверие кэтому человеку или
Анализ и расчет оптимальных решений занимает много времени, арынок требует быстрой реакции, ивконечном счете работа менеджера сводится именно какту принятия решения.
223
нет.
Устойчивый миф, что человек рационален, ачувства только мешают ему и их надо подавлять, —
огромная проблема российского менеджмента.
Чувства не просто сигнализируют отом, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, значимые для человека, но часто рисуют
четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, чего действительно
хочет.
В реальности то, что можно было бы назвать
для организации «позитивным результатом», не
исчерпывается только прибылью, вэтот результат
включаются такие, казалось бы, «сторонние» параметры, как «хорошие отношения в компании»,
«необходимость роста, чтобы компанию заметили», «желание завоевать 25% рынка» имного прочих предполагаемых результатов.
Нашему бизнесмену трудно воспринять эту
простую мысль: или решения
ловек, или команда. Необходимо выбрать что-то
одно. Поэтому руководители ответственность еще
иногда и передают, но права чаще всего придерживают усебя.
принимает один че-
Менеджер общается исинвестором-хозяином,
исподчиненными, ис покупателями. Укаждого
из этих людей имеются свои потребности и мотивы, своя картина мира и своя правда, так же
как и у менеджера. Успешно взаимодействовать
можно
гласовать.
тогда, когда удается эти правды как-то со-
224
Прежде чем обучать сотрудников, нужно решить, чему их учить. А для этого должны быть
прописаны все процессы вкомпании иопределено, какие именно компетенции должны быть востребованы.
Основными ценностями перестают быть успех
ивсе возрастающая куча денег, авсе более ценными становятся личное здоровье, комфорт и свободное время.
Основная задача управления — минимизиро
вать неопределенности, существующие в организационном пространстве.
На рынке труда останутся только те бизнес-организации, которые не просто найдут ипригласят
к себе лучших менеджеров и специалистов, а сумеют установить сними длительные партнерские
отношения, и это возможно только сучетом личных требований специалистов.
-
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
О возможности изменений
Интерес к организационной культуре возник
сравнительно недавно, лет сорок-пятьдесят назад. Стех пор вышло много литературы на эту
тему, проводятся исследования организационной культуры и разрабатываются методики ее
измерения. То, что все начали в какой-то момент заниматься организационной культурой,
не случайно. Человек остался единственным ресурсом конкурентной борьбы. Все, что можно
было выжать из маркетинга, рекламы, технологии бизнес-процессов, мотивации, уже реализовано. Организационная культура — последний резерв, это ресурс выживания на рынке.
Однако до с их пор не существует надежного способа трансформации организационной
культуры. Выявлять и описывать существующую организационную культуру несложно
для внешнего наблюдателя, но что с ней де-
226
лать дальше, как на нее воздействовать и, самое главное, как изменить ее взаданное время,— вот темы бурных дискуссий.
Когда мы говорим онациональных культурах, то прежде всего рассматриваем исторически сложившийся способ выживания втой
или иной социально-географической среде.
Культура народов складывается веками ипроявляет себя вособенностях языка
, отношении
квремени ипространству, устойчивых мифах,
предписаниях итак далее. Организационная
культура формируется много быстрее, но может быть проявлена втех же индикаторах. Начиная с малой группы, любая организация
впроцессе роста иразвития фиксирует изакрепляет те варианты поведения, которые
способствуют ее успеху. Через какое-то время
они становятся, как писал Эдгар Шэйн, «
бессознательными нормами и определяют принятый без обоснований привычный способ
воспринимать иоценивать себя исреду». Грубо говоря, этот процесс закрепления культурных норм подобен обучению езде на автомобиле. Первое время человек фиксирует не
дорожную ситуацию, апорядок действий своих рук и ног, и только когда действия становятся автоматическими, он уверенно чувству
-
ет себя за рулем.
Повторимся, культуры не бывают ни пло-
хими, ни хорошими. Можно говорить отом,
227
что культура формирует предпочтительные
способы реагирования на типовые воздействия, например, вГермании вслучае организационного кризиса скорее будут искать технологические решения, авАмерике— менять
лидера. Организационная культура как воздух. Человек живет внутри нее, считая все
происходящее нормой, абсолютно не замечая
ине рефлексируя.
Культура обнаруживает себя в основном
вдвух случаях:
1. Когда
происходят резкие изменения
среды и привычные способы действия
становятся неэффективными.
2. Когда одна культура сталкивается сдругой.
Прежде всего вопрос об изменениях организационной культуры возникает в первом
случае.
Проблема в том, что любые изменения —
это всегда перераспределение властных полномочий и обязательный организационный
хаос. До момента изменений существовала
некоторая ситуация: уже привычная, известная, плохая
или приемлемая— не важно; ктото с кем-то взаимодействовал, притом было
понятно, кто начальник, кто персонал, кто
выше, кто ниже. А тут начинается переход
к чему-то, чего до момента планирования
просто не было. Как это будет, еще неизвест-
228
но. Известно— как было. Илюбая система, начиная изменения, имеет шанс схлопнуться
обратно— вто состояние, которое было до начала процесса.
Эта тема обсуждается уже добрых лет двадцать пять как минимум. Была такая известная американская психолог Вирджиния Сатир, которая тоже всвое время интересовалась
управлением, и она описала очень интересные
вариации процесса. Она говорила, что
консультант выступает вроли foreign element,
то есть внешнего элемента, внекультурного,
который приходит исоздает хаос. Дальше, если этот хаос оставить в покое, где-то 80%
шансов на то, что он опять структурируется
впривычный статус-кво. Иэтап сопровождения заключается в том, чтобы использовать
foreign element для формирования нового
статус-кво
. Как структуру этот новый статус-
кво описать можно, но там ведь все гораздо
сложнее. Известно, что любые изменения
ворганизации не могут происходить, если не
сопровождаются изменением организационной культуры. Внаших условиях это означает,
что прежде всего должна поменяться культура первого лица.
В сегодняшних российских бизнес-орга-
низациях изменения организационной
культуры целиком и полностью зависят от того,
насколько готов меняться хозяин. Его инди-
229
видуальные особенности полностью проецируются ворганизацию. Хозяин набирает топменеджеров, определяет правила и нормы
поведения, задает критерии эффективности
имногое дру гое. Задача по изменению организационной культуры решается эффективно, если хозяин соглашается на индивидуальную работу сконсультантом. Она состоит
в анализе всех ключевых выборов, сделанных этим человеком втечение жизни, впоиске
культурных норм, на которых основаны
эти выборы, и в рассмотрении возможных
альтернатив. Человек не может измениться,обучаясь на чужих ошибках. Только честный анализ собственных ошибок, готовность
пересмотреть «привычный» взгляд на мир,
на людей, на себя позволяет человеку меняться.
Сегодня первое лицо в российских орга-
низациях проецирует свою волю через три
основных
параметра. Первый рычаг— он под-
бирает людей, культурно похожих на себя.
Каких только нет компаний… Военные подбирают военных, кагэбэшники— кагэбэшников… Общий подход такой— чтобы культура
нанимаемых людей была похожа на культуру
собственника. Близкий язык, близкие представления— это, безусловно, главное на первом этапе создания бизнеса, это даже
некий
ресурс. Но впоследствии этот ресурс стано-
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]