Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
Приходится искать компромисс между требованиями собственника и возможностями
бизнес-организации. Так происходит во всем
мире.
Кроме России.
В росс ийской национальной культуре есть
некие социально одобряемые цели: «умереть
за Родину», «сгореть на работе», «зарабатывать не для себя, адля детей, родителей, родственников» ит. п. Следовательно, человек, заявляющий личные, «эгоистичные»
цели, сразу
попадает в разряд общественно порицаемых
людей. Вспомните выступления наших политиков: «социальный эгоизм», «надо делиться»
ит. п. Завсе время нашей консультационной
практики не припоминается ни одной организации, ни одного открытого семинара, где люди могли внятно сформулировать требования
к организации, идущие от собственника. Как
будто существует внутренний психологический запрет
уроссиян на то, чтобы иметь свои
цели, иуж тем более открыто предъявлять их.
Почти 100% проблем с менеджментом связаны стем, что ворганизации не принят язык
целей, они не обсуждаются. Между тем, реальное управление начинается с вопроса «зачем?»: «Зачем тебе бизнес? Какие цели ты
хочешь внем реализовать ипри каких условиях
?» Если цели сформулированы, начинается
работа над вопросом «как?», то есть начинает-
101
ся собственно управление. Если нет ответов на
вопрос «зачем?», не может быть управления.
Казалось бы, в России управления нет,
абизнес есть— как это может быть? Управление не особо нужно на быстро растущем рынке, покрывающем дефицит. Как таковое,
управление занимается минимизацией бизнес-рисков, ведет контроль расходов, принимает меры для
повышения производительности труда, что и нужно при сегодняшнем
состоянии рынка, когда дыры в управлении
невозможно закрыть ажиотажным спросом
иденежными завесами.
Есть еще одна ситуация сцелями, типичная
для России. Возникает она тогда, когда собственник и генеральный директор— одно лицо. Насамом деле ситуация шизофреническая:
одна половина человека формулирует требования, адругая с этими
требованиями не соглашается. Вреальности позиция собственника смещается к позиции менеджера просто
потому, что менеджмент занимает все время
собственника. В таких случаях приглаше ние
консультанта по управлению служит поводом
для собственника отодвинуться от своей организации на время, посмотреть на нее со стороны, начать думать не об организации, аосебе.
В России,
где отсутствует понятие границ—
личных, временных, пространственных, —
работа сцелями особенно важна. Наш средний
102
соотечественник «затаскивает» в организацию всего себя. Он искренне хочет, чтобы
в бизнес-организации был семейный тип отношений, интересные люди иидеи, чтобы одновременно шли и творческие процессы,
ибизнес-процессы, ичтобы, естественно, зарабатывались деньги. Работа с целями итребованиями довольно быстро позволяет структурировать этот хаос— требования, которые
могут быть реализованы в бизнес-организа-
, отделяются от важных личных требова-
ции
ний собственника, не относящихся кбизнесу.
3.
Собственник именеджмент
«Я понимаю, что гендиректором, которому
ябы доверял, могла бы стать моя родная сестра. Ноуменя нет родной сестры!»— как-то
раз поведал клиент. Тема противостояния
«владелец— гендиректор» актуальна, про нее
много говорят, но все разговоры сводятся
ктому, что это противостояние практически
неразрешимое. Казалось бы, если у людей
одинаковые интересы — взять
организации— откуда взяться противоречиям? Почему происходит борьба? Думается,
что ее корни заложены изначально, впсихологии человека, атакже вособенностях функционирования бизнес-организации.
хотя бы успех
103
Во-первых, стоит понимать, что владелец
игендиректор— две разнонаправленные позиции. Владелец— человек, который рискует своими деньгами: он их вкладывает, хочет сохранить и преумножить. Он выбирает рынок,
осознает риски, ставит стратегические цели.
Агенеральный директор (топ-менеджер)— это
человек, который добивается целей, заданных
владельцем, идолжен минимизировать все риски, связанные с процессом
их достижения.
Онне имеет права идти на риск. Кроме того, сама организация как таковая существует для того, чтобы реализовывать цели владельца, которые могут ине совпадать сцелями гендиректора.
Еще раз последовательно уясним: бизнес—
это вид деятельности, который создает риски.
Бизнесмен вкладывает деньги, чтобы получить
прибыль. Чем больше возможная
прибыль, тем
больше риски. Менеджмент, напротив, вид деятельности, который должен минимизировать
риски, которые создает бизнесмен. Сочетание
этих двух видов деятельности уравновешивает
бизнес, делает организацию устойчивой. Такое
сочетание предполагает взаимные гарантии
иравенство прав бизнесмена (хозяина) итопменеджера.
В реальности ничего такого нет. Вместо
этого почти во всех российских организациях
собственник и генеральный
директор — это
одно лицо.
104
Нам кажется, что на всех этапах становления российского бизнеса в менеджменте не
было особой необходимости. Условия итак позволяли неплохо зарабатывать. Никому не нужен маркетинг на дефицитном рынке, зато
сейчас нужен не просто маркетинг, а подробнейшее изучение потребностей и поведения
потребителей. Теперь продавец — не просто
«Вася», асотрудник, от которого зависит
благополучие компании. Втех случаях, когда удается рассчитать технологию бизнес-процессов,
появляется возможность оценить менеджера
не прилагательными (лояльный, креативный,
инициативный ит. п.), аизмеряемыми результатами той части бизнес-процесса, за которую
он, менеджер, отвечает.
На сегодняшний день есть только два основных повода для появления наемного генерального директора (менеджера
):
1. Собственник имеет более одного бизнеса
икакой-то из них считает неинтересным.
2. Резкое увеличение масштаба собствен-
ного бизнеса срегиональными филиалами иотдельными производствами.
Однако даже вэтих случаях права наемного генерального директора будут урезаться,
а служба безопасности будет за ним приглядывать.
Есть много веских оснований, чтобы считать такое положение дел
адекватным сего-
105
дняшней ситуации в России. Прежде всего
потому, что профессия менеджера требует
навыков больше, чем знаний. Для появления
профессионального, компетентного менеджера нужен реальный многолетний опыт,
а следовательно, личный опыт власти и ответственности, который просто недостижим,
когда вся власть усобственника.
Сегодня многим собственникам хочется
передать свои полномочия. Нотак, чтобы никаких полномочий угенерального
менеджера
не было. С одной стороны, собственнику хочется отойти от дел. Асдругой— вусловиях,
которые мы имеем, передавать наемному менеджеру решение финансовых вопросов нельзя. Иполучается замкнутый круг.
Через 10–15 лет нынешние бизнесмены постареют, иперед ними встанет вопрос передачи собственности по наследству. Деньги передать легко, особняки тоже, а вот компании
которые они возглавляют,— с этим сложнее.
Потому что передать в наследство их можно
только вместе спока еще здравствующим хозяином, так как без него— это просто «дырка
от бублика» склиентской базой ввиде бонуса.
Конечно, вРоссии не принято планировать
на много лет вперед. В России главное ввязаться, атам выплывем. Однако это не
тот случай. Очевидно, что через 10 лет эту проблему
наскоком невозможно будет решить. Кроме
,
106
подготовки реальных менеджеров потребуется создание законодательства, действующих
профсоюзов (стабилизирующий бизнес-фактор), прозрачные ипросчитанные бизнес-планы, поставленный документооборот имногое
другое. Кроме того, мало иметь одного подготовленного менеджера, это принципиально
ситуацию не меняет. Необходимо, чтобы все
менеджеры говорили на одном управленческом языке, владели инструментами управления, а самое главное
— обладали опытом са-
мостоятельной управленческой работы.
Владелец бизнеса должен научиться формулировать свои требования и вербализировать свои чувства. Ау нас многие владельцы
бизнеса даже не могут толком объяснить, почему они принимают то или иное решение.
Потому больши нство решений принимается
на уровне интуиции. Бывает, человек сам не
понимает, как у него получается
выплывать.
И это нормально, поскольку иначе нельзя
быть успешным на таком нестабильном рынке, как унас. Проблема втом, что собственник
не может передать внаследство генеральному
директору свое чутье. Икогда менеджер начинает спрашивать: «Ты мне скажи, чего ты хочешь?», этот вопрос ставит собственника втупик. Чтобы из этого тупика выйти,
владелец
бизнеса должен провести значительную работу над собой.
107
В рамках компании собственнику необхо-
димо сделать следующее:
1) Повысить свою управленческую компетентность.
2) Разобраться со своими целями ипонять,
чего хочется на самом деле.
(При этом нужно наметить цели не толь-
ко на сегодня, но ина завтра. Иуже вэтом
ключе определить, как компания может
быть использована в качестве инструмента реализации
поставленных целей.)
3) Разработать программу собственных изменений, поскольку никаких организационных изменений не будет, если собственник изначально не изменит самого
себя.
Конечно, начинать изменения вкомпании
можно и без этого, но тогда события будут
развиваться следующим образом. Как только
в компании появится наемный менеджер,
у собственника появится много свободного
времени. Иесли он изначально
не знает, что
ему делать дальше, он все время будет вмешиваться в работу менеджера. На этом менеджмент вкомпании закончится. Другими словами, собственник должен определиться, что
он будет делать восвободившееся время.
Ему надо позаботиться отом, чтобы унего
был сильный менеджер, чтобы уего менеджера было имя, репутация исобственность.
108
Кроме того, если собственник планирует
передать свою компанию в наследство детям
ивнукам, он должен создать условия, вкоторых это можно осуществить. Ондолжен понимать, что самые большие риски для компании
создает он сам. Хотя бы потому, что как самый
обычный человек он может заболеть или даже
умереть, вконце концов. Иесли вся деятель
-
ность компании зависела от его решений,
то при внезапном отстранении от дел бизнесостановится. Следовательно, собственник
должен заранее продумать стратегический
план создания такой компании, которую он
может передать по наследству. А передать он
может только самостоятельную компанию.
Реальный план, ане фантазии, которыми часто подменяется стратегическое планирование,
должен содержать в себе все сведения
о внутренних технологиях производства, ивпервую
очередь о персонале: как и где его искать, как
удерживать специалистов ичему их учить. Следует заняться созданием профсоюза, так как
без взаимных гарантий все участники бизнеспроцесса (собственник, топ-менеджмент, рядовые сотрудники) чувствуют себя крайне неуверенно. Работа по разработке плана может
растянуться на год-полтора
, ато и больше, но
другого выхода в современных российских условиях нет— а за самого собственника никто
эти вопросы не решит.
109
4.
Доверие— краеугольный камень
российского бизнеса,
лояльность как инструмент
Обсудив основные культурные особенности
организации, связанные с собственником,
и отношениями «собственник — менеджер»,
продолжим тему, слегка изменив угол зрения.
Дальше вцентре наших рассуждений окажутся отношения между собственником иперсоналом. Посмотрим, какие нормы, правила,
убеждения и стереотипы царят в сфере профессиональных взаимосвязей, позволяя российским организациям выживать в условиях
нашей специфичной «недорыночной» среды.
Ипрежде всего обратимся
ности к ак основным характеристикам человеческих взаимоотношений в наших бизнесорганизациях.
Можно смело заявить, что краеугольным
камнем российского бизнеса является доверие. Наодной из международных конференций по организационному консультированию
был выдвинут тезис о том, что более нравственного бизнеса, чем вРоссии, вмире нет.
Это шокирующее публику утверждение было
выдвинуто
о российской мафии, о коррупции, об отсутствии правил ведения бизнеса. Все так. Зако-
на фоне бесчисленных «охов»
кдоверию илояль-
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]