Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе
.pdf
вится огромным препятствием в работе.
Второй рычаг в руках собственника — это
распределение времени и пространства. Если собственник любит обсуждать стратегии,
то в такой организации каждые две недели
будут проводиться стратегические сессии.
Или он любит технологии, итогда заставляет
всех писать технологии. Или любое другое,
что он пожелает. Третий рычаг собственника— это его
цели. Меняются его личные цели— меняется организация. Собственник со
стопроцентными полномочиями внутри организации, в общем-то, изадает основы организационной культуры.
Отсюда первое, что необходимо делать еще
до начала изменений, — попытаться объяснить все это собственнику. Только при его согласии на личные изменения возможны иизменения организационные. Мы не
говорим
окаких-то базовых культурных изменениях—
это практически невозможно, менять ценности— это из области сказок.
Хорошо, объяснили, адальше что? Тут есть
достаточно жесткие методы, например, можно заменить персонал (при условии, что ты
знаешь, каким он должен быть) . Иными словами, собственник может прийти к выводу:
чтобы изменить культуру ворганизации,
нужно уволить старых работников и нанять новых, разделяющих ценности в соответствии
231
с требуемыми изменениями организационной культуры.
Есть и менее радикальный путь. Допустим,если организация состоит из множества подразделений, можно вычленить такое,
где культура наиболее адекватна требованиям рынка. Если перераспределить власть так,
чтобы это подразделение командовало всеми
остальными, появится шанс, что проблему
можно решить, не прибегая ктотальной смене сотрудников.
Наиболее
предпочтительными, но крайне
долгими являются изменения через работу
стремя базовыми индикаторами организационной культуры: языком, временем и пространством.
Первое— язык. Язык— это средство, связующее клиента и организацию. Можно изменить организационную культуру путем обучения «новому» языку.
Второе — время. Перераспределить время— это сложная задача. Заизменением времени
первого лица стоит проблема его быта.
Он с утра приходит, поздно уходит. Стоит
только посадить его вситуацию, когда полдня
не звонит телефон и вокруг не бегают люди,
у него скачкообразно будет расти тревога —
он априори должен быть занят. Вэтом смысле
перераспределение времени еще до того, как
начинается изменение, уже планируется вме-
232
сте с изменениями. Собственника надо занять, грубо говоря.
Третье— пространство. Идеальный вариант— когда собственника просто изымают из
пространства организации и пересаживают
куда-нибудь в офис подальше. Это не шутка.
Единственный способ, самый простой и самый применимый,— это найти собственнику
второй бизнес, чтобы на основной унего уже
сил не было.
Впротивном случае он все равно
придет ивсе разломает.
Консультант приходит ворганизацию, когда она находится всостоянии №1, аему заказывают состояние №2. Ивот, собственно, достижение этого состояния и является хлебом
любого консультанта. После этапа планирования— этап сопровождения, без него невозможен заказанный результат.
Теперь ва жное замечание про само сопровождение — позиция консультанта должна
быть нейтральной. Организация, как и всякая система, любого консультанта пытается
втянуть из нейтральной позиции в позицию
«человека влияющего». Всегда хочется «посоветовать», «подсказать», «объяснить, как правильно». Новсегда надо помнить, что консультант не сотрудник организации, а «чужой».
Онработает временно иуйдет, аорганизация
должна идальше работать без него. Это
то, что
нормальный консультант должен постоянно
233
контролировать. Не поучать, не умничать.
Ивсе время держать дистанцию.
И тем не менее даже эти минимальные рекомендации нельзя считать строгими предписаниями для изменения культуры абсолютно любой организации— это лишь некоторые
советы, которые могут сработать, амогут ине
сработать. Безусловно, как мы уже не раз отмечали, сама культура является
стихийным
образованием— никто в организации не задумывался ссамого начала отом, какой именно она должна быть; приходящие ворганизацию люди постепенно становились ее частью,
ни проектами, ни технологиями по взращиванию определенной культуры никто не занимался.
Культура по определению иррациональна,
инадеяться, что мы немного за ней понаблюдаем и обнаружим
рациональные законы ее
изменения,— крайне опрометчиво. Если взападных организациях мы можем найти некоторые общие правила и закономерности
в управлении, то в случае с нашей страной
культура менеджмента находится втаком зачаточном состоянии, что ни о каких универсальных механизмах изменений не может
быть и речи. Способы есть, но очень ограниченные. Культуры российских
организаций
сегодня настолько разнообразны испецифичны, что решение всегда будет ситуативным
234
и индивидуальным в зависимости от того,
с чем ты столкнулся в данный конкретный
момент. И не стоит забывать, что все то, что
вцивилизованном западном мире связывается стехниками менеджмента, унас замещается целым пластом культурных норм, правил,
стереотипов, образов действия ит. д., которые
проецируются общей национальной культурой на культуру организаций. Прерогатива
неограниченной иабсолютной власти,
тревога и гиперконтроль, неразвитое представление одругом, бинарный мир спасителей-благодетелей и злодеев, мешающих нам жить
хорошо…— все это имногое другое, очем шла
речь на страницах книги, обуславливает особый мир российских организаций. И, ксожалению, стоит признать, что пределы любых
культурных изменений в наших организациях задает и еще долго
будет задавать национальная культура, о которой уже сказано.
В российских бизнес-реалиях вопросы организационной культуры— модная тема. Оней
любят рассуждать и бизнесмены, иэкономисты, идаже политики. Основной «плач»: «Если
бы другой менталитет персонала…», «Если бы
были порядочными чиновники», «Нашему
электорату нельзя доверить выборы», и так
далее втом же духе. Смешно, что это говорят
люди, сами являющиеся яркими представителями российской культуры.
235
Великая российская культура формировалась много веков, но при этом она никогда не
опиралась на рыночные и демократические
ценности. Если мы хотим, чтобы эти ценности когда-нибудь привились куже имеющейся культуре, необходим длительный и обязательно успешный этап развития страны,
когда рынок идемократия станут естественными способами нормальной жизни большинства
жителей России. Можно создать условия, при которых этот процесс мог бы
пойти легче, но принудить культуру ни кчему нельзя. Главное, что сдвиг культурной нормы в сторону демократии и рынка произойдет лишь тогда, когда изменения произойдут
улюдей внутри.
В реальном бизнесе изменения уже наблюдаются. Самые успешные бизнесмены и менеджеры осознали, что управление и власть
не тождественны. Они научились принимать
на себя ответственность, системно и масштабно мыслить, ориентироваться на конкретные результаты идобиваться их. Для этого им приходится ограничивать собственную
власть, искать компромиссы с подчиненными и партнерами. Большинство из них прекрасно понимают, что могут опираться только на себя. Вопросы
подготовки менеджеров
и спе циалистов, постепенное формирование
адекватной бизнесу организационной куль-
236
туры— это их проблема. Ине один год придется напряженно трудиться, чтобы оказаться своим вжесткой конкурентной среде.
Однако, ксожалению, если мы поднимаемся суровня анализа конкретных организаций
до уровня общей экономико-политической
ситуации, то она на сегодняшний день заключается вследующем. При всех подвижках кизменениям со стороны собственников, при
все
более возрастающем уровне самосознания
менеджеров иперсонала существует одна глобальная для России проблема— проблема выбора. Речь идет овыборе нашего дальнейшего
исторического курса в мировой экономике.
Мыможем закрыться от международного сотрудничества и отказаться от включенности
в мировой рынок. Именно этот курс сейчас
поддерживают и реализовывают наши государственные деятели. Впринципе, он так
или
иначе оставался приоритетной позицией еще
со времен перестройки, но были и проблески
здравого смысла — мы постепенно, очень
плавно иосторожно налаживали международное сотрудничество вразличных сферах, втом
числе ивобласти экономики. С2014 года возможность движения вэтом направлении была
полностью похоронена.
Поэтому нам нужно решать— либо мы продолжаем закрываться все больше и больше
обеспечивая некоторый вариант монополиз-
,
237
ма иподобия централизованной экономики,
либо все-таки решаем стать частью мира.
Первый вариант может быть привлекателен
только по одной причине— пока мы замкнуты на самих себе, вся наша неэффективная
культура неэффективных организаций может одно время удерживаться. Мыне раз повторяли, что инаша национальная культура,
икультура наших организаций адекватна су
-
ществующим условиям российской действительности. Поясним это на одном простом
примере. Существует в российской культуре
явление, которое имеет крайне негативную
окраску в сознании доминирующего числа
людей,— речь идет оконкуренции. Проходят
годы, но сэтой ценностью или, скорее, антиценностью никаких подвижек не наблюдается. Конкуренцию у нас не любят. Идаже более— ее
боятся. Ведь в конкурентной среде
существует множество равноценных мнений,
а не только «мое, которое обязательно правильное». Втакой среде постоянно воспроизводятся ситуации, когда существует не один
единственный путь принятия верного решения, адва, три, четыре идалее. Иэто помимо
очевидного — в ситуации конкуренции все
усложняется, приходится много работать,
придумывать сложные ходы, умеренно играмотно
креативить, учитывать интересы по-
требителя и т. д. Сегодня, спустя несколько
238
десятков лет с момента перехода к рынку,
стремление к монополизму остается доминирующей формой мышления как на уровне
государственного управления, так ина уровне бизнес-организаций. Представители государственной власти не любят конкуренцию
по своим причинам, собственники организаций— по своим. Мынаходимся втой точке,
когда воспроизводящаяся культура не просто
адекватна социально-экономической ситуации
,— она сама начинает производить социально-экономическую ситуацию. Это своеобразная российская круговая казуальность
является сегодня для нас трагической. Все
мыслят отом, как бы избежать конкуренции,
иидея закрытого государства воткрытой мировой экономике начинает поддерживаться
самим же бизнесом.
И все бы ничего, но мы должны помнить,
что стоит нам
захотеть быть включенными
всовременный глобальный мир (а это не может рано или поздно не произойти), и все
описанные на страницах книги культурные
нормы проявят свою неэффективность. При
столкновении смировой рыночной экономикой мы мгновенно окажемся неконкурентоспособными. И тогда придется меняться, на
что уйдет немало лет, атакже сил и средств,
но иного способа
построить нормальный биз-
нес просто не существует.
239
Ключевые мысли:
Проблема в том, что любые изменения — это
всегда перераспределение властных полномочий
иобязательный организационный хаос.
Задача по изменению организационной культуры решается эффективно, если хозяин соглашается на индивидуальную работу сконсультантом.
Человек не может измениться, обучаясь на чужих ошибках. Только честный анализ собственных
ошибок, готовность пересмотреть «привычный»
взгляд на мир, на людей
веку меняться.
, на себя позволяет чело-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]