Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Тревога и контроль. Стратегии выживания в российском бизнесе

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 2513 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

ганизационная культура, основанная на опыте совместной деятельности, правда не связанной срынком. Вспоминается банк, созданный высокопоставленными офицерами бывшего КГБ. Воглаве— генерал-майор, далее посты распределялись встрогом соответствии со званиями— полковники, майоры ит. п. Великолепная служба безопасности. Главная проблема была втом, как встроить вэту культуру гражданских специалистов по банковскому

делу без званий иопыта разве дывательной деятельности. Банк закрылся— задачку решить не смогли.

Особую роль вформировании культуры бизнес-организаций вРоссии играет личность хозяина. Проекция личности настолько сильна, что после диагностики компании легко можно было составить психологический портрет этого человека. Хозяин подбирает себе сотрудников спохожим опытом жизни, очем

мы говорили выше, он иникто другой выбирает товар ирынок, он структурирует рабочее время и пространство организации, он задает критерии оценки сотрудников. Если учесть, что личность человека во многом формируется в родительской семье, то можно сказать, что организационная культура российских компаний напоминает луковицу. Вцентре— культура владельца компании, далее

идет слой культуры той группы, скоторой владелец начинал бизнес, итолько потом— культурные слои, заданные самой

121

бизнес-деятельностью. Взависимости от истории организации могут быть разные исключения, но вбольшинстве случаев картина организационной культуры выглядит именно так.

Контролировать личную жизнь и моральные устои подчиненных вРоссии— внутренняя потребность, развившаяся из стереотипов национальной культуры. Организация воспринимается руководителем как модель семьи. Наши клиенты, владельцы организаций, не

раз говорили освоей роли: «Да яже им как отец!» Выходит, что подчиненные — это неразумные дети. Идея, что родители не должны лезть в личную жизнь детей, в Россиине признается: родители активно вмешиваются вдела своих отпрысков до глубокой старости. Вот и«хороший руководитель»— «отец» (или еще хуже — «мать») — всемерно участвует вличной жизни своих подчиненных: по своему усмотрению разводит, сватает, женит...

Руководители любят говорить о«моральных обязательствах» перед персоналом, а ведь из этих взятых ими на себя обязательств автоматически вырастают права на контроль. Втаком случае идеология первого лица накла дывается на организацию. Вводятся некие безусловные нормы — и их выполнение контролируется. Нормы бывают

нейтральными («Не пожимать друг другу руки всвязи сгепатитом В»), псевдотехнологи чными, а по сути мелочными и да-

122

же садистскими («Выходя из комнаты, каждыйдолжен записать время своего отсутствия ипричину, апридя— записать время возвращения»), «уравнительными» («Унас нет девушек, у нас — бухгалтеры!») или откровенно аморальными («Хочешь работать — флиртуй с начальником»). Руководители организуют в офисе чайные комнаты— не для комфорта сотрудников, ачтобы знать, кто скем дружит. Вводят строгие правила, которые люди подписывают при

приеме на работу, где оговариваются идлина юбки, изапрет на установление личных отношений на рабочем месте...

Решительные начальники настаивают: «Персонал надо воспитывать!» А ведь на работу кним нанимаются отнюдь не дети. «Воспитатели» начинают учить людей, как одеваться икак ходить, с кем дружить и скем враждовать, каким спортом заниматься и на каких

машинах ездить... А тем «детям», которые хорошо себя ведут, дают большую сладкую конфету — премии, награды, повышения. Это привычный патриархальный тип поведения. И российская жизнь оправдывает его, подтверждает его закономерность: если ты не способен выжить водиночку (а внашей стране это так), выжить можно, только строя межличностные отношения (семья,

друзья). Таким образом, дистанция между людьми и границы внутри сообщества стираются, поскольку противоречат вырабо-

123

танным веками способам выживания. Врезультате, если человек с западным менталитетом и представлением о приватности приходит в типичную российскую организацию и хочет защититься от вторжения в личную жизнь, он должен приложить немалые усилия. Почему в наших организациях, при всей открытости русской души, так любят комнатки-закутки? Просто подсознательно сотрудники пытаются защитить свою личность хотя бы физически.

Однако зачастую

такой «морально-нравственный контроль» вполне оправдывает себя. Ведь если все ворганизации живут, как диверсионный отряд в тылу врага (конкуренты — враги, клиенты— враги), то главным становится вопрос: «Нет ли врядах предателя?» Иопять же, всем известно,что при нынешнем состоя нии нашего рынка, которое только-только начало исправляться, «диверсант

» действительно может быть. В наше время, чтобы разрушить бизнес-фирму, иногда достаточно продать клиентскую базу или ноу-хау-технологию конкурентам. А потому нужно быть бдительным: враг не дремлет. Паранойей, свойственной руководителям, это объяснить нельзя: прецеденты есть, иони известны.

Конечно, контроль, не объяснимый сточки

зрения здравого смысла или технологии

бизнеса, вызывает сопротивление (осознанное или нет) со стороны подчиненных: «Напишу,

124

что был втуалете 25 минут, авпричине укажу, что нелады сжелудком!» Несекрет, что именно в организациях, где «нет женщин, а есть бухгалтеры», эти самые «не женщины» носят самые смелые декольте исамые короткие юбки: они же должны бороться за себя хоть какнибудь! Жесткий контроль допускает множество внутрикорпоративных игр, интриг, борьбы, но

сэффективностью работы это никак не связано. Если контролируются люди, то оценивать их можно по принципу «нравится — не нравится» или «что-то он не так себя ведет», но сотрудник не жена, инравиться не обязан. Чувства, конечно, важный элемент, однако исключительно субъективный иневероятно далекий от бизнеса.

Российская организационная культура вподавляющем числе случаев основана на семейных ценностях. Главное втакой организационной культуре— отношения. На простой вопрос: «За что вас могут уволить?» подавляющее число менеджеров отвечает: «За что угодно, если не нравишься руководству». Главные ценности этой культуры — лояльность ипреданность, авовсе не компетентность или умение добиваться результата. Все вышеописанные культурные

нормы не соответствуют самой бизнес-деятельности. Они добавляют неопределенность вибез того не самые простые российские бизнес-условия.

125

Презумпция негодяя

В завершение сказанного, нельзя не отметить, что, выстраивая отношения с окружающими, люди нередко используют одну из двух презумпций:

1. Человек хороший, пока не докажет обратное.

2. Человек негодяй, пока не докажет обратное.

В России действительно высока ценность добрых отношений вколлективе. В ходе нашей консультационной работы не было ни од-

организации, где добрые отношения не

ной были бы приоритетными вряду других организационных факторов. Ноиздесь возникает парадокс — одновременно вторая презумпция, «презумпция негодяя», является характерной для подавляющего большинства наших клиентов.

Конфликты с партнерами, близкими друзьями и родственниками случаются практически всегда, если есть совместный бизнес. Компании, основанные группой друзей, редко существуют долго и бесконфликтно. Многие бизнесмены не хотят вступать в новые партнерские отношения. Они пытаются так организовать партнерство, чтобы вся реальная власть была у одного человека, а остальные

126

могут рассчитывать только на долю прибыли. Тем не менее случаи, когда бизнесмен вообще никому не доверяет, встречаются редко.

Большинство, не доверяя новым людям, трепетно относятся к«проверенным бойцам», «ядру коллектива», «своей команде», то есть клюдям, доказавшим свою преданность илояльность. Получается так, что водной организации сосуществуют две разных стратегии,

основанные на двух разных презумпциях. Первая стратегия— стратегия безоговорочного доверия — развивается по отношению к узкой группе людей, вторая— по отношению ко всем остальным. Это же можно наблюдать не только внутри организации, но и вовне, например, вцепочке «поставщик— продавец— клиент». Практически всегда приоритет будет отдаваться не цене товара, аистории отношений. Имен

н о на порядочности вырос российский рынок, потому что ни на законодательство, ни на судебные механизмы он не мог опираться.

Высокие требования кчеловеческим отношениям, кпорядочности партнера сегодня выступают тормозом развития бизнеса именеджмента. Развивающимся компаниям нужно много людей. Чтобы руководитель мог им доверять истроить с ними длительные отноше

ния, сними надо «пуд соли съесть». Тогда надо создать условия для того, чтобы они могли проявить лояльность и порядочность. Но по-

127

скольку организовать такую проверкувреальной компании не представляется возможным, то возникает хорошо известный конфликт «старых» и«новых» сотруд ников.

Мы встречали много организаций, где в какой-то момент приглашали грамотного, опытного, компетентного специалиста. Ичерез некоторое время всегда начинается столкновение «старой команды» сновичком. Прежде всего, он «чужой», не знает ни языка

, ни обычаев компании. То, что он говорит, вроде бы правильно, но пусть сначала покажет, что он умеет делать. Мыпомогать ему не будем, а будем вставлять палки в колеса, например «стучать» на новичка хозяину по поводу ибез. Ипочти наверняка «старики» победят, так как они носители организационной культуры, «проверенные в боях» кадры. Этот конфликт неизбежен, пока наш бизнес будет опираться на моральные качества людей, на историю отношений с ними, ане на профессиональные качества сотрудников.

Партнеров во всем мире принято выбирать по бизнес-критериям, ане потому, что долгое время никто друг друга «не кидал». Способы выживания в определенной среде порождают культурные нормы. Если «презумпция негодяя» оказалась

более эффективной стратегией, значит, всреде отсутствует нечто, что позволило бы от нее отказаться. Вероятно, что дело

128

вотсутствии механизмов взаимных гарантий. Сегодня любой наемный сотрудник не защищен от произвола своего руководителя, инаоборот, любой руководитель или собственник не защищен от своего сотрудника. Увести от конкурента целое подразделение с базой данных ничто не мешает. Нет гаран тий собственности иинвестиций, плохо защищены миноритарии. Втаких условиях гарантии иподменяются выстроенными

человеческими отношениями.

Хуже всего втакой организационной культуре приходится менеджменту, так как понятия «свой», «чужой», «доверяю», «не доверяю» отсутствуют в профессиональном лексиконеистинного менеджера. Его представления, язык иинструменты пришли кнам из другой реальности, где вопрос с гарантиями решен. Менеджмент опирается не на моральные, ана профессиональные качества людей. При этом предполагается, что нарушения

моральных норм относятся либо к сфере коллективного договора, либо контрактных обязательств, либо ксфере уголовного права. Все мы на рынке «товары» идолжны продавать сначала результат нашего труда, ак нему в придачу лояльность, но не наоборот.

Все, что мы сейчас в России имеем, совершенно адекватно сегодняшнему этапу развития рынка. «Презумпция негодяя

» — дорогое

удовольствие. Недоверие к людям приводит

129

ксверхрасходам на контроль, огромным службам безопасности ит. п. Все это снижает итак не слишком высокую производительность труда и конкурентоспособность бизнеса. Одна ко даже более совершенное законодательство ипрозрачность системы судопроизводства не смогут быстро поменять культурные стереотипы, проверенные временем. Есть надежда, что они позволят сократить расходы на контроль. Если все участники ники, клиенты будут чувствовать себя защищенными, то «презумпция негодяя» через какое-то время станет неэффективной и отомрет сама собой.

рынка: бизнесмены, работ-

Таланты ворганизации.

Незаменимые есть?

Любая человеческая деятельность задает требования тем, кто ею занимается. В баскетбол играют люди высокого роста, арост подводников итанкистов ниже среднего. Музыкант должен обладать абсолютным слухом, а художник— не быть дальтоником (хотя здесь всякое возможно). Бизнес-деятельность тоже требует от людей набора определенных качеств: оптимизма, стрессоустойчивости, повышенной трудоспособности звать «чувством рынка», «интуицией», атакже

, того, что условно можно на-

130

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 2513 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]