Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Прикладной маркетинг. Учебное пособие
.pdf
При закупке основных материалов решающее слово
остается за проектно-конструкторскими подразделениями, которые готовят спецификации и сравнивают товары
потенциальных поставщиков. Если новый материал повлияет на качество готовой продукции, в процедуре решения о закупке участвует отдел маркетинга (сбыта). Отдел
закупок, как и при покупке оборудования, ограничивается
поиском поставщиков, проведением переговоров и контролем за ходом поставки.
Выбор вспомогательного оборудования и товаров, необхо-
димых для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации, зависит от руководителей среднего звена и от ра-
ботников, которые будут ими пользоваться.
Ïðè закупках сырья (если его стоимость составляет зна-
чительную часть себестоимости готовой продукции) функции распределяются следующим образом: представитель
высшего руководства занимается выбором поставщика,
согласованием сроков поставки, размеров партий. Инженерная служба готовит спецификации и определяет сортность закупаемого сырья. Служба сбыта участвует в выборе поставщика.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставщики продукции производственно-технического назначения не ограничиваются деловыми контактами только с тем
подразделением потенциального покупателя, которое непосредственно осуществляет закупку. Продавцу ППТН
необходимо детально знать нужды своих клиентов, а также
особенности действующей у покупателя процедуры принятия решения о закупках. Располагая этими сведениями,
продавец продукции производственного назначения сможет разработать эффективный маркетинговый план продаж и оказания услуг своим потребителям.
Товарная политика предприятия (организации) –
производителя ППТН
Товарная политика предполагает определенный курс
действий или наличие заранее продуманных принципов,
благодаря которым обеспечивается преемственность решений и мер в области разработки товарного ассортимента и управления им.
41
42
Основные решения в товарной политике направлены
на то, чтобы существующие товары и товары-новинки служили укреплению позиций предприятия (организации) и
его конкурентному преимуществу. С этой целью товарная
политика базируется на оценке реальных и потенциальных
возможностей организации, исследовании запросов рынка и способов их удовлетворения, изучении потребителей
и их характеристик.
В рамках товарной политики предприятия (организации) – производителя ППТН решается большое количество вопросов, основными из которых являются следующие:
• Что именно должно входить в портфель ассортимента
предприятия (организации) ( широта ассортимента)?
• Из каких товаров или модификаций должна состоять
каждая предлагаемая серия (глубина ассортимента)?
• Какой уровень качества (включая комплекс эксплуатационных и конструктивных особенностей товара) должен быть обеспечен при производстве товаров?
• В каком соотношении должен находиться выпуск
продукции по спецзаказу и массовое производство ограниченной серии изделий (разработка товарной стратегии:
выпуска стандартной и нестандартной продукции)?
• Какие виды и степень технического и прочего обслуживания в предпродажный период, в момент и после продажи предприятие-производитель может гарантировать
своим клиентам (уровень сервиса)?
• Какие новые изделия и когда следует включить в товарный ассортимент предприятия (организации), каким
модификациям можно подвергнуть уже выпускаемые товары (инновационная политика)?
• Какие изделия или серии товаров следует снять с производства?
• Насколько целесообразно использование товарных
знаков для продукции производственно-технического назначения?
Перечень вышеуказанных вопросов не ограничивается
исключительно областью маркетинга, поскольку процесс
разработки товарной политики глубоко затрагивает сферы
производства и финансирования, а также управления. Поэтому для успешного осуществления товарной политики
необходимо тесное сотрудничество маркетинговых и про-
изводственных подразделений, а объединяющей организационной единицей должен стать отдел научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР).
Предприятиям (организациям) при принятии решений
в области товарной политики необходимо учитывать, что
маркетинг ППТН требует особых действий в отличие от
маркетинга потребительских товаров. Для него характерны следующие специфические особенности:
• продукция производственно-технического назначения доводится до нужной степени готовности при активном участии ее покупателей с целью упреждающего получения их реакции (покупателей) на конечные свойства
продукции, в то время как потребительские товары представляются к испытаниям и пробному маркетингу в готовом виде;
• специфично само понятие качества применительно к
ППТН. Качество продукции производственного назначения во многом определяется такими показателями, как
снижение материалоемкости и энергоемкости производства у организации-клиента, при одновременном и неизбежном повышении наукоемкости продукции;
• товарные стратегии предприятий (организаций) –
производителей ППТН ориентированы на комплектные
(или системные) поставки, т.е. поставщик берет на себя
обязательство поставить не только заказанную продукцию, но и сопутствующие ей товары и комплекс услуг
(например, комплект поставки включает оборудование и
материалы, необходимые для его технического обслуживания и функционирования, предусматривает проектные,
эксплуатационные работы, монтаж, ремонт и обучение
персонала покупателя);
• марочная политика предприятия (организации) – изготовителя ППТН чаще всего ориентирована на использование единого товарного знака для всей выпускаемой продукции, в котором акцент сделан на логотип (наименование) производителя. В результате такой марочной политики популяризируется предприятие (организация), его наименование, возможности и репутация, а не отдельные
товарные марки. Покупатель ППТН, убедившись в надежности предприятия (организации) как поставщика нужных ему товаров, ориентируется на него и в последующих
закупках.
43
Факторы, влияющие на формирование
товарной политики
Товарная номенклатура включает все ассортиментные
группы, которые выпускает предприятие (организация).
Номенклатура характеризуется следующими показателями:
• шириной по количеству предлагаемых ассортимент-
ных групп;
• глубиной по количеству позиций в каждой ассортиме-
нтной группе;
• сопоставимостью, которая определяется по соотношению ассортиментных групп и общности конечного использования, потребителей, интервала цен и каналов
распределения.
Ассортиментная позиция представляет собой конкретную модель, марку или тип-сорт-размер (ТСР) продукции,
которую организация предлагает потребителям.
На формирование товарной номенклатуры и ее изменение оказывают влияние следующие основные факторы:
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские
разработки. Данный фактор способствует расширению ас-
сортимента и модификации производимой ППТН. В результате научно-технического прогресса, исследований
в области техники и технологии открываются новые принципы и области знания, которые способны коренным образом изменить структуру товарного ассортимента организации;
• изменения в товарном ассортименте конкурентов. Зна-
чительное влияние на структуру товарного ассортимента в
промышленной сфере способны оказать конкурентные
силы. В частности, такое влияние может быть вызвано
освоением организациями-конкурентами новых серий товаров, расширением номенклатуры производимых товаров, внесением изменений в конструкцию выпускаемой
ППТН, освоением новых рынков;
• изменение спроса на отдельные товары. Колебания
спроса на определенные товары производственного назначения вынуждают их производителей отслеживать тенденции развития спроса на данный вид продукции с тем, чтобы вовремя диверсифицировать ассортимент. Причинами
изменения спроса на ППТН могут послужить изменения в
ассортименте продукции организаций-покупателей, воз-
44
никновение дефицита на отдельные материалы или компоненты, изменение технологии производства, передислокация клиентов организации, колебания общего уровня
деловой активности, меры государственного регулирования и т.д.
Кроме вышеуказанных внешних факторов изменения в
номенклатуре производимой ППТН могут вызывать и другие обстоятельства, в основе которых лежат следующие
предпосылки:
• промышленные покупатели и оптовики предпочитают закупать несколько разных товаров у одного поставщика. В результате такого сотрудничества покупатель экономит время, имеет возможность закупить продукцию по более низким ценам, снизить транспортные расходы за счет
одновременной отгрузки большей партии товаров и, что,
возможно, является наиболее значимым, стать крупным
клиентом компании. Такая тенденция в среде покупателей
вынуждает производителей ППТН изыскивать товары, которые они могут произвести и предложить своим клиентам
«в комплекте»;
• реализация нескольких разных товаров торговым
агентом способствует сокращению издержек сбыта. Данное утверждение можно аргументировать тем, что, во-первых, в таком случае стоимость поддержания контактов с
клиентурой можно быть распределена между большим количеством товаров. Во-вторых, при предложении нескольких товаров повышается вероятность совершения продаж
хотя бы одного из них. Таким образом, можно констатировать возможность увеличения объема реализации в расчете
на новый заказ, а следовательно, и снижения удельного веса издержек сбыта. Кроме того, расходы по организации
рекламной кампании также распределяются между несколькими товарными линиями;
• основой для разработки новых товаров могут послужить и специфические требования покупателей ППТН
(заказ нестандартной продукции). Производство и поставка такой продукции в единичном экземпляре в дальнейшем вполне может стать дополнением товарного ассортимента предприятия (организации)-производителя и найти
широкое применение у других организаций-заказчиков;
• производство основного продукта зачастую связано с
появлением побочных продуктов. Поиск способов и воз-
45
можностей использования побочных продуктов с целью
максимальной отдачи может натолкнуть организацию на
удачные идеи, внедрение которых пополнит ассортимент
новыми изделиями.
Все описанные выше факторы как бы формируют товарную номенклатуру производителя ППТН извне. Вместе с тем организация сама может целеустремленно работать над совершенствованием своей ассортиментной политики, активно заниматься планированием и управлением структурой товарной номенклатуры, активизировать
инновационную политику и ориентировать свою деятельность на научно-технический прогресс.
Управление товарной политикой предполагает проведение целого ряда мероприятий. Предприятие (организация)-производитель сосредоточивает свое внимание на
следующем:
• периодической ревизии и анализе портфеля продуктов предприятия с целью принятия решений об изменении
конструкции выпускаемых товаров, включении в ассортимент новых изделий и прекращении выпуска неэффективных отдельных товаров или целых серий изделий;
• проведении маркетинговых исследований с целью
контроля тенденций внешней среды. Это заключается в
выявлении динамики спроса на отдельные товары (спады и
подъемы) в конкретных регионах, изменений в научно-технической среде, перемен в товарном предложении основных конкурентов;
• исследовании конкурентоспособности выпускаемых
товаров и новых изделий;
• обеспечении соответствующего технического обслуживания клиентов при эксплуатации товаров существующего ассортимента;
• оценке индивидуальных потребностей потенциальных клиентов нестандартного оборудования;
• поиске идей новых товаров и проведении мероприятий по формированию спроса на эти товары.
Таким образом, разработка товарной политики предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности –
научно-технической и проектной, исследования рынка,
аналитической деятельности, сервиса, стимулирования
спроса. Трудность разработки товарной политики предприятия (организации) – производителя ППТН состоит в
46
сложности объединения всех этих элементов в единую
систему для достижения конечной стратегической цели –
оптимизации ассортимента с учетом поставленных целей
организации.
Оптимизация ассортимента с учетом поставленных целей организации, выпускающей продукцию производственно-технического назначения, проводится в трех основных направлениях:
• ревизия товарной номенклатуры с целью выяснения
настоящего состояния ассортимента организации;
• разработка новых товаров;
• снятие с производства неэффективных товаров.
Ревизия товарной номенклатуры. Сложность данного
этапа состоит в том, что работники функциональных
служб отечественных организаций – производителей
ППТН в большинстве своем не имеют навыков работы по
анализу ассортимента с применением сложного экономико-математического аппарата, разнообразных методов и
моделей, применяемых в зарубежной практике. Анализ ассортимента в отечественных организациях в лучшем случае
сводится к анализу внутренней отчетности организации для
определения структуры ассортимента по обороту и оценке
его изменения по сравнению с предыдущим периодом. Наибольший интерес с точки зрения практического применения при анализе ассортимента предприятия (организации) –
производителя ППТН представляют методы портфельного анализа, например Бостонская матрица и матрица «конкурентоспособность – стадия жизненного цикла».
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство организация анализирует и оценивает
свою хозяйственную деятельность с целью вложения
средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является
построение матриц, с помощью которых продукты или
бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по различным критериям.
Наиболее известный подход портфельного анализа
предложен Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ, или Бостонская матрица). Бостонская матрица представляет собой попытку увязать важнейшие вопросы стратегического развития компании с раз-
47
личными фазами жизненного цикла ее продукта. Анализ
на основе матрицы БКГ позволяет определить возможную
стратегию продуктов или бизнес-единиц, оценить их потребности в финансировании и равновесие корпоративного портфеля.
Базовая матрица обычно изображается в виде квадрата
2½2. Ряд фирм (McKinsey, General Electric, A.D.Little, Shell
Chemicals (UK) Ltd.) разработали более сложные версии.
В качестве базового примера используется Бостонская
матрица, которая представлена на рис. 1.8.
Идея матрицы БКГ состоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной матрице. Первое
измерение, относительная доля рынка (отношение доли
рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента),
считается основным, так как отражает преимущество по
издержкам, в основе которого – эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Другое измерение, темп
роста рынка, рассматривается как наилучший индикатор
«прочности» рынка.
Как видно из рис. 1.8, в основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: âû-
ход на рынок (товар – «темная лошадка»), ðîñò (товар –
«звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и ñïàä (товар –
«собака»). Бостонская матрица классифицирует продукты,
выпускаемые организацией, в соответствии с тем, какие
доходы они дают организации и каких вложений требуют.
Например, «звезды» (относительно высокая доля бизнеса
на быстрорастущем рынке) имеют большое значение для
48
Ðèñ. 1.8. Матрица роста (доли) рынка Бостонской консультационной
группы
«»Звезда
«Темная
лошадка»
«Дойная
корова»
«Собака»
Жизненный
цикл
продукта
Высокая (1,0) Низкая
Относительная доля рынка
Темп роста рынка
Низкий (10%) Высокий
текущей деятельности организации и должны получать необходимые ресурсы. «Дойные коровы» (высокая доля на
растущем низкими темпами рынке) представляют собой
источники денежных средств для других направлений бизнеса. «Собаки» (небольшая доля, слабые темпы роста) не
способны приносить прибыль и могут поглощать инвестиции до бесконечности. «Темная лошадка» (низкая доля на
быстрорастущем рынке) требует крупных денежных вливаний, после чего может перейти в категорию «звезд», а затем «дойных коров».
В результате ревизии товарной номенклатуры согласно
Бостонской матрице каждая бизнес-единица организации
или ее продукт попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает организация, и относительной долей рынка. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отражаются в виде круга, площадь которого определяется объемом продаж.
Рассматриваемая матрица имеет много общего с кривой
жизненного цикла продукции. Однако ее преимущество
заключается в комплексном рассмотрении определенного
набора продуктов, которые могут находиться на разных
стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами. Возможные действия организации в области формирования корпоративного портфеля представлены
в табл. 1.3.
Таким образом, анализ на основе матрицы Бостонской консультационной группы позволяет сделать следующие выводы:
• определить возможную стратегию бизнес-единиц или
товаров;
• оценить их потребности в финансировании и потен-
циал рентабельности;
• оценить равновесие корпоративного портфеля.
В качестве еще одного подхода к оценке продуктового
портфеля используют матрицу «конкурентоспособность –
стадия жизненного цикла» (рис. 1.9.)
Матрица «конкурентоспособность – стадия жизненного цикла» позволяет оценить сбалансированность товарного портфеля организация, учитывая при этом жизненный цикл продуктов и конкурентоспособность. Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех зон выбора
стратегий:
49
• зону широкого диапазона выбора стратегий;
• зону осторожного, селективного развития;
• зону опасности: уход в рыночную нишу, отказ от рын-
ка или ликвидация бизнеса.
50
Таблица 1.3. Возможные действия на основе Бостонской матрицы
äèÂ
йоксечигетартс
ыциниде
асензиб
ьлыбирПикотопåûíженеДяивтсйедеынжомзоВ
ÿàíìåÒ«
»àêäàøîë
-сар,яакзиÍ
-атсен,ÿàùóò
яаньлиб
åûньлетацèðòÎ-îïяаньлетадиæûÂ
èëòåæîìñ(ÿèöèç
îäясьтяндопсензиб
)?»ûдзевз«янвору
»адзевЗ«-атс,яакосыÂ
-сар,яаньлиб
ÿàùóò
-åëóíîíðåìèðÏ
åûâ
ÿëäèèöитсевнÈ
атсор
-îêÿàíéîÄ«
Ȉ
âîð
-атс,яакосûÂ
яаньлиб
,åûньлетиæîëîÏ
åûньлибатс
-èðïåèíàæреддоÏ
-итсевниèòñîíüëûá
-àðòñхигурдâéèö
õàöèíèäåхиксечигет
асензиб
»акабоÑ«-атсен,яакзиÍ
яаньлиб
-åëóíîíðåìèðÏ
åûâ
-зардопÿèцадивкèË
яигетартс,яинелед
»ÿàæîðó
аробс«
Конкурентоспособность
СтарениеЗрелостьРост
Зарождение
Доминирование
Сильная позиция
Благоприятная позиция
Прочная позиция
Слабая позиция
Нежизнеспособная
позиция
– широкий диапазон выбора стратегий
– осторожное, селективное развитие
– опасность: уход в рыночную нишу, отказ от рынка
или ликвидация бизнеса
Ðèñ.1.9. Матрица «конкурентоспособность – стадия жизненного цикла»
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]