Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы менеджмента. Учебное пособие-1
.pdf
ленческой структуры, не выходит за пределы диапазона контроля, наибо-
Б
лее подходящей для нее является коммуникационная сеть, которая носит
название «Звезда». Она позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А, в кратчайшие сроки направлять
исполнителям Б, В, Г.
В
А
Г
Сеть типа «Звезда»
Однако для крупных управленческих структур такая коммуникационная сеть непригодна. Центральное звено А уже не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до исполнителей.
У него появляется помощник (посредник) Б, конкретизирующий команды и распределяющий информацию между исполнителями В, Г, Д. Такая
сеть получила название «Шпора».
Б
Г
Д
Сеть типа «Шпора»
В сетях типа «Звезда» и «Шпора» число коммуникационных каналов,
сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека их контролировать. Для крупных многопрофильных функциональных структур
свойственны иные коммуникационные сети: «Тент», «Палатка», «Дом».
В «Палатке» допускается один уровень горизонтальной коммуникации – между вторыми лицами; в «Доме» же такие каналы возможны на
всех уровнях управленческой структуры, что придает ему характер замкнутой сети.
141
А
А
Б
Г
В
Д
Б
Г
В
Д
Сеть типа «Тент» Сеть типа «Палатка»
Сеть типа «Дом»
Открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим
организациям, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких организаций могут существовать и гибкие структуры – консультационные и совещательные, которые основаны преимущественно на неформальных или
полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления. Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих
взаимодействие между участниками этих структур.
Основой замкнутых сетей является сеть типа «Круг». «Круг» характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом.
Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями.
А Б
В
Сеть типа «Круг»
142
Часто возникает необходимость в координации деятельности, такая
А Б
Г
Е
Л
координация обеспечивается с помощью коммуникационной сети типа
«Колесо», в которой имеется центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако это не отдающий распоряжения
администратор, а общепризнанный лидер, ведущий за собой остальных.
Д
В Г
Колесо»
В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг
с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид сот. Это –
сеть комбинированная, в сущности представляющая собой единство
открытой «Змеи» и замкнутого «Колеса» или «Круга». Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаются
в контролеров. Эти тупики при необходимости можно преодолеть замыканием самой «Змеи» с использованием принципа «соединительного звена»,
о котором речь пойдет ниже.
Б
А
В
Д
Ж
З
И
К
Сеть типа «Соты»
Выделяют ряд трудностей в организации коммуникаций: искажение
сообщений, информационные перегрузки, неудовлетворительная структура информации.
1. Искажение сообщений:
– непреднамеренное искажение проходит, как правило, из-за низкой
профессиональной пригодности;
– фильтрация, то есть суммирование, обобщение, в ходе которого
возможно искажение;
– сознательное искажение;
– несовпадение статусов (стремление формировать только положительную информацию с целью получения одобрения);
143
– страх перед наказанием и ощущение безопасности дела.
2. Информационные перегрузки:
– невозможно реагировать на всю информацию;
– деление на нужную и ненужную, существенную и несуществен-
ную, достаточно субъективную.
3. Неудовлетворительная структура информации:
– сложность управления;
– много уровней, много искажений.
В качестве путей улучшения коммуникации можно выделить следу-
ющие моменты.
1. Управленческое регулирование:
– четкое определение и формулирование задач;
– формирование четкого представления о потребностях информации
начальника, себя, своих подчиненных;
– планирование, реализация, контроль совершенствования улучше-
ния информационного обмена;
– обсуждение планов, задач, путей их решения.
2.Совершенствование системы обратной связи:
– перемещение людей из одной организации в другую с целью об-
суждения;
– опрос работников, в результате которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они, с
какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получает ли их руководитель для предложений.
3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижения
тенденции фильтрации идей или их игнорирования на пути снизу вверх.
4. Создание каналов информационных сообщений (стенная печать,
статьи, бюллетени, радио, телевидение и т. п.).
5. Внедрение современных информационных технологий (электрон-
ная почта, видеоконференции и др.).
Основные термины и понятия
Коммуникации.
Процесс коммуникаций.
Кодирование информации.
Сообщение.
Декодирование.
144
Восприятие.
Обратная связь.
Трудности в передаче информации.
Средство коммуникации.
Канал коммуникации.
Формальные каналы коммуникаций.
Направленные вниз каналы коммуникации.
Направленные вверх каналы коммуникации.
Горизонтальные каналы коммуникации.
Коммуникационные сети.
Открытые коммуникационные сети.
Замкнутые коммуникационные сети.
Комбинированные коммуникационные сети.
Трудности в организации коммуникаций.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается значение коммуникаций для организации?
2. Назовите основные этапы процесса коммуникаций.
3. Какие переменные можно выделить в межличностном процессе
коммуникаций?
4. Какие типы данных может содержать сообщение?
5. Назовите основные трудности в передаче информации.
6. Дайте определение понятиям «средства» и «каналы» коммуникации.
7. Что влияет на выбор устного или письменного канала коммуникаций.
8. Назовите основные виды каналов коммуникаций.
9. Какие виды информации передаются по вертикальным каналам
коммуникаций?
145
Глава IX
Диагностика проблемы
Формулировка критериев и ограничений
Определение альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор наилучшей альтернативы
УПРАВЛЕНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
9.1. Процедура принятия решения
Этапы принятия рациональных решений, представленных на рисунке,
можно рассмотреть следующим образом.
Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование сложной проблемы – это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие действия: формулировка и осознание проблемы, не является ли
проблема мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации; сбор,
анализ и отбор информации, относимой к проблеме, оценка степени полноты и достоверности информации.
Этапы принятия рациональных решений
Этап 2. Формулировка критериев и ограничений. Критерии – показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует лицо, принимающее решение, при выработке решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т. п. Ограничения – условия решения про-
146
блемы, обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т. п.), правовые
ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т. п.).
Этап 3. Определение альтернатив. Альтернатива – любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если
нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное.
Этап 4. Оценка альтернатив. Процедура сопоставления каждой альтернативы и соответствующего критерия.
Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного критерия
(или совокупности критериев).
Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные – решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность; максимизационные – из большого числа альтернатив выбирается
наилучшее решение.
Относительная значимость решения определяется на основе следующих критериев:
– число людей, подвергшихся воздействию данного решения;
– количество затраченных средств;
– степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия;
– время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.
Принято различать способы принятия решений в зависимости от того,
на что ориентировано лицо, принимающее решение, на рациональный,
административный, интуитивный.
1. Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все
альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом
возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать
решения, субъект решения должен:
– знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
– знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
– знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;
– всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение
цели.
147
2. Административный способ принятия решения выражается в том,
что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, то есть обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу,
которая отвечает поставленным целям.
3. При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется
творческими личностями. Большинство же решений обосновывается
с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.
В зависимости от того, кто участвует в принятии решений, выделя-
ют следующие способы:
1) руководитель может принимать решение один;
2) решение может быть принято руководителем после консультации
с другими;
3) те, кто заинтересован в решении, могут принимать его как группа
(руководитель при этом выступает как один из членов группы).
При групповом принятии решения:
– обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается
их готовность осознанно выполнять решение;
– облегчается координация последующей работы, улучшаются ком-
муникации;
– увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив;
– расширяется объем используемой информации.
Возможные недостатки группового принятия решений:
– принятие решения может быть более длительным;
– группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на ком-
промисс, нередко попадают под чье-то влияние;
– отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления
своего влияния;
– иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутрен-
них конфликтов и несогласия.
Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда важна точность. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна
сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков
и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку
На основе научных исследований и обширной практики принятия
управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд
методов группового принятия решений. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.
148
Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.
Метод номинальной группы ограничивает обсуждение или общение
друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на
встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем
предпринимаются следующие шаги.
1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга
записывает свои идеи по данной проблеме.
2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.
3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.
4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости
всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее
высоким совокупным рейтингом. Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.
Метод Дельфи сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться
друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги.
1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные
решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.
2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую
анкету.
3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровыва-
ются и обобщаются.
4. Каждый член группы получает копию результатов.
5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои
решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются
изменения в первоначальной позиции.
6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока
не достигается консенсус.
Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга. Промежуточное положение
между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ,
согласно которому руководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консультантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость консультаций и знает, как использовать потенциал
группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.
149
Основные термины и понятия
Управленческое решение.
Требования к процедуре принятия управленческих решений.
Подходы к принятию управленческих решений.
Правила принятия управленческих решений.
Запрограммированные управленческие решения.
Незапрограммированные управленческие решения.
Оперативные управленческие решения.
Тактические (административные) управленческие решения.
Стратегические управленческие решения.
Индивидуальные управленческие решения.
Коллективные управленческие решения.
Управленческие решения, принимаемые в условиях определенности
(детерминистские решения).
Контрольные вопросы
1. Дайте определение управленческому решению.
2. Назовите основные требования к процедуре принятия управлен-
ческих решений.
3. Перечислите основные подходы к процедуре принятия уп-
равленческих решений.
4. Основные правила принятия решений.
5. В каких случаях возникает необходимость принятия того или иного
управленческого решения?
6. По каким признакам можно произвести классификацию управлен-
ческих решений?
7. Какие этапы выделяют в процессе принятия управленческих ре-
шений?
8. По каким критериям производится оценка решений?
9. Назовите способы принятия решений в зависимости от того, на
что ориентировано лицо, принимающее решение?
10. Назовите методы группового принятия решения.
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]