Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы менеджмента. Учебное пособие-1
.pdf
центах, основной конкурент, особые услуги, предлагаемые конкурентами,
сильные и слабые места конкурентов.
4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация
логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал,
финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.
5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов
заменителей. Она определяется входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.
Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной
марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые
несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи
существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут
отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную
отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает
отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.
Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально-техническое обеспечение
производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны, можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары
или понизить свои затраты за счет снижения качества.
Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на
ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для
развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию,
через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и
облигаций и т. п.
101
Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого
предприятия отрасли. Главное при анализе – выявить наиболее важную
для данной отрасли тенденцию.
Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат
и привлекательность отрасли. При изучении государственно-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе, любое предприятие должно
владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения
технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт
и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инф-
ляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему
налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной
среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т. д.), структуры потребностей, стиля
жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.
Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие
факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.
Анализ внутренних факторов организации должен определить, позво-
лят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними
опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов,
называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационную культуру и
имидж организации.
Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям:
доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; пред-
102
продажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.
Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее
финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.
Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям
во внешней среде. Необходимо оценить возможности по сравнению
с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.
Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и
энергичными специалистами. При анализе трудовых ресурсов следует
обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов,
систему мотивации работников.
Организационная культура – это целостная система выработанных в
организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.
Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени
важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных
участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT – анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель
данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также
их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT – аббревиатура: strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы). Последовательность действий предполагает
выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз
и установление связей между ними, которые могут быть использованы в
дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.
103
Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения,
привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности
и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и
степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 6.3.1 и 6.3.2.
Таблица 6.3.1
Матрица возможностей предприятия
Сила
Вероятность
влияния реализации
Большая
Средняя
Низкая
Высокая Средняя Низкая
Таблица 6.3.2
Матрица угроз предприятия
Сила
Вероятность
влияния реализации
Большая
Средняя
Низкая
Высокая Средняя Низкая
Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают
связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы
SWOT (табл. 6.3.3).
На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть
возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть
учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем,
составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать,
чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся
ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые
могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом
следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою
противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой,
104
если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели
ее предотвратить.
Таблица 6.3.3
Матрица SWOT анализа предприятия
Возможности
1.
2.
3
….
Сильные стороны
1.
2.
3.
….
Слабые стороны
1.
2.
3.
….
После сильных сторон
и возможностей
После слабых сторон
и возможностей
Угрозы
1.
2.
3
….
После сильных сторон
и угроз
После слабых сторон
и угроз
6.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии
После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и
сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами,
организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта.
Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами.
При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация
выбирает эту альтернативу как наименее рискованную. Если стратегия
выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной. Стратегию роста, то есть развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными
технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции. При
этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.
105
Ограниченный рост
Внешний рост
Рост
Внутренний рост
Отсечение лишнего
Сокращение
Ликвидация
Альтернативные стратегии
Сокращение
и переориентация
Сочетание
Стратегические альтернативы
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечи-
вается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента.
Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.
Для некоторых организаций сокращение – это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей устанавливается
ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет
несколько вариантов: ликвидация – это самый радикальный вариант. Отсечение лишнего – это решение предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают основной технологический
процесс. Сокращение и переориентация – эта альтернатива предполагает
изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента. К стратегиям сокращения прибегают для
спасения организации, когда показатели деятельности ухудшаются. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех предыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации. Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается
к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.
Выбор общей стратегии развития организации – сложная аналитическая
работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позво-
106
ляющих достичь стратегических целей. Экономическая оценка выбранных
вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.
Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. Для этого во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет
иметь выход. Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного
спроса на продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями,
претендующими на эту зону. Анализ сопряжен с решением многих сложных задач: хозяйственные зоны характеризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо
учитывать жизненный цикл спроса товара и если он окажется на стадии
насыщения или замедленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка. Если результаты анализа благоприятны для
организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет
на рынок в конкретных зонах.
Существует несколько методических подходов по конкретизации
стратегии развития. Один из таких подходов – матрица возможностей,
в основе которой выпускаемая продукция (товар) и рынок.
Рынки
Существующие Новые
I. Стратегия улучшения
результатов
Товары
существующие
III. Стратегия
новые
разработки новых
товаров
Матрица возможностей
II. Стратегия развития рынка
IV. Стратегия диверсификации
Сектор I. Матрица указывает на то, что организация планирует выпускать уже освоенную ранее продукцию и сохранить прежние рынки. Ее
цели должны быть направлены на улучшение результатов производства и
снижение издержек с целью поддержания конкурентоспособных цен.
Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые
географические рынки, в том числе и на внешние. Она может осваивать
107
новые сегменты рынка, когда для товара появляются новые области применения.
Сектор III. Организация предусматривает производить новый товар,
оставаясь на освоенных рынках. Эта стратегия возможна, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рынке. Задача организации
поддерживать установившуюся репутацию, реализуя новую продукцию.
Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие
не связанные между собой виды производства, расширить ассортимент.
Ее цель – избежать чрезмерной зависимости от одного хозяйственного
подразделения или одного продукта.
Кроме того, это решение может быть продиктовано желанием выйти
из застойного рынка. Этот путь возможен при общей стратегии значительного роста. Она наиболее рискованна и требует значительных денежных средств.
Организация редко выбирает один вариант. Чаще общая стратегия
достигается комбинацией вариантов, осуществляемых последовательно,
в зависимости от результатов каждого предыдущего. Выбор стратегии
развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе. Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, поставляющим продукцию (работы, услуги) в эти зоны. Для
оценки перспектив развития Бостонская консультативная группа рекомендует применять матрицу с основным показателем «рост объема спроса».
Некоторые фирмы интерпретируют этот показатель как «рост объема производства» или «рост использования наличности». Этот показатель задает
размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением на рынке доли хозяйствующего подразделения относительно основных конкурентов. Матрица позволяет оценить, какое из подразделений займет ведущее положение и есть ли перспективы движения у других подразделений.
Относительная доля рынка
(по сравнению с основными конкурентами)
высокая низкая
Рост объема спроса высокий I II
низкий III VI
Матрица Бостонской консультативной группы
Сектор I занимает лидирующее положение в быстро развивающемся
предприятии. Предприятие или хозяйственное подразделение, отвечающее
108
требованиям этого сектора, процветает, приносит большую прибыль, но требует большого количества ресурсов. По мере замедления темпов роста объемов производства (спроса), при сохранении высокой доли рынка, например,
подразделение (предприятие) может перейти в III сектор матрицы.
Сектор II характерен меньшей, по сравнению с конкурентом, долей
рынка при развивающемся производстве. Задача подразделения (предприятия), если есть возможности и средства, повысить свою роль на рынке,
в противном случае – искать другие рынки.
Сектор III характерен максимальным благополучием: производство
(спрос) стабильно, прибыль значительна и тоже стабильна, положение
на рынке сравнительно устойчивое. Находящееся в этом секторе подразделение является донором для других производств. Если подразделение
(предприятие) сохранит темп роста объемов производства, но уступит
конкуренту первенство на рынке, оно переместится в сектор II.
Сектор IV – наиболее сложная стратегия подразделения (предприятия): потребуются большие затраты и усилия, чтобы восстановить позиции на рынке или укрепиться на новом.
Использование матрицы Бостонской консультативной группы показало, что она полезна для оценки стратегических позиций и для распределения стратегических ресурсов на перспективу.
6.5. Управление реализацией стратегического плана
и контроль за его выполнением
С целью выполнения стратегического плана разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию и позволяющих контролировать ее выполнение. Стратегический план, разработанный по долгосрочным и среднесрочным целям и задачам, дополняется тактическим планом, процедурами и правилами. Тактический план – это план текущей
деятельности, ориентированный на освоенные рынки и прибыльность
организации. Характерные черты тактического плана:
– он служит основным инструментом реализации стратегического
плана;
– тактические результаты проявляются сравнительно быстро и используются для осуществления стратегии;
– тактический план разрабатывают руководители среднего звена.
В развитие тактического плана разрабатываются процедуры и правила.
Процедуры определяют:
– последовательность действий при выполнении основных производственных процессов по хозяйственным подразделениям;
109
– объемы услуг вспомогательных служб и сроки их выполнения;
– конкретных исполнителей;
– контрольные точки, по которым можно судить об отходе от принятого варианта в основном производстве. Контрольными точками в плане
нефтедобывающего предприятия можно признать суточный отбор нефти
из пласта, суточный объем закачки рабочего агента в пласт, темп падения
дебита и др.
Процедуры уточняют тактический план по конкретным периодам
года: кварталам, месяцам, суткам. Правила точно описывают, что должно
быть сделано в специфических единичных ситуациях. Это в том числе
стандарты и ограничения, которые должны быть учтены по процессам,
производственные ситуации в условиях отклонения от принятых режимных параметров, предварительные признаки и др. Среди многих управленческих инструментов, способствующих реализации стратегического
плана, наиболее применяемых два: управление по целям; составление
бюджета. Разработка бюджетов позволяет обеспечить согласованность
между планами разных уровней и распределением ресурсов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос –
сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Существенной чертой бюджета является количественная оценка
ресурсов и целей. На этой стадии осуществляется распределение ресурсов и определяются источники финансирования. На завершающем этапе
разрабатывается итоговый бюджет и на основе указаний руководства организации происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.
Управление по целям заключается в том, что каждому руководителю
от высшего до низшего уровня устанавливаются четкие цели. Они вырабатываются сверху вниз и цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение целей непосредственного начальника. Для выполнения
целей намечается план действий. Он устанавливает: кто, когда, где и в
каком объеме выполнит конкретную работу для достижения целей. План
действий направлен на выполнение всех плановых заданий и должен
позволить своевременно выявлять участки проблем и неожиданных последствий. Чтобы эта система действовала, необходимы четко отлаженные коммуникации с обязательной обратной связью и постоянный контроль за выполнением всех уровней.
Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в
корректировке. Контроль обеспечивает достижение организацией своих
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]