Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы менеджмента. Учебное пособие-1
.pdf
– при благоприятном микроклимате в коллективе;
– при коллективной системе вознаграждения за результаты деятель-
ности.
Внутренний и внешний контроль часто применяются в определен-
ной пропорции одновременно.
Основные термины и понятия
Контроль.
Элементы процесса контроля.
Задачи системы контроля в организации.
Принципы организации контроля.
Объекты контроля.
Виды управленческого контроля.
Предварительный контроль.
Текущий контроль.
Стратегический контроль.
Оперативный контроль.
Итоговый контроль.
Внешний контроль.
Внутренний контроль.
Контрольные вопросы
1. Какова роль контроля в управлении?
2. Перечислите основные принципы контроля в организации.
3. Назовите основные объекты внутриорганизационного контроля.
4. Какие виды контроля вы знаете?
5. Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля в организации, деятельность которой вам знакома. Укажите конкретные цели такого контроля, точки его проведения и тех, кто отвечает за его осуществление.
6. Назовите основные направления предварительного контроля.
7. Из каких основных этапов состоит процесс контроля?
8. Перечислите основные источники информации для контроля.
9. В чем отличие внешнего и внутреннего контроля?
10. В каких ситуациях предпочтительней внешний, а в каких внутренний контроль?
171
Глава XII
ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ
12.1. Власть и влияние руководителя
Для эффективного функционирования трудового коллектива необходимо наличие руководителя, умеющего направлять усилия группы и личности
на выполнение общих задач. Основные механизмы этого процесса – руководство, власть и личное влияние. Под влиянием понимается процесс,
при котором одна из сторон изменяет поведение других сторон. Методы
влияния могут быть различны.
Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого, в организации весьма разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными
качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.
Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. Многим кажется, что обладание властью – это прерогатива только руководителя и
подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств,
желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что
влияние и власть в равной степени зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Определение власти как организационного процесса подразумевает
следующее:
1) власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя;
2) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется,
существует взаимозависимость;
3) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть.
Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации,
в которой осуществляется управление. Исходя из этого можно утверждать, что подчиненные тоже обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как получение необходимой информации для
принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; форми-
172
рование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов
социальной группы.
Руководитель должен знать, что возможны ситуации, при которых
действия менеджера могут вызвать противодействие исполнителя в виде
демонстрации ими своей власти, что, безусловно, приведет к снижению
эффективности труда. Поэтому менеджеру целесообразно поддерживать
баланс власти в организации. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления. Эффективные менеджеры не будут проявлять свою власть в приказной форме, а
будут обеспечивать исполнителя средствами и условиями для достижения групповых целей, учитывая уровень их компетентности.
12.2. Формы власти и влияния
Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зависит удовлетворение или
неудовлетворение его потребностей. В связи с этим можно выделить
5 основных форм власти.
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий
имеет возможность его наказать, лишить чего-либо, создать неприятности.
Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организации, где данный вид власти используется очень часто, возможно не
смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства.
По словам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной
покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это в свою очередь может
привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности
работой и большой текучести кадров».
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий оценит его действия и удовлетворит его потребность или вознаградит его. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Сила
этой власти может быть ослаблена невыполнением обещаний руководителем или поощрением подчиненных, не заслуживших его. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное
воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными. Поскольку все личности и их потребности имеют уникальный ха-
173
рактер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением,
может не казаться таковым другому.
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые удовлетворят его потребности. Сегодня,
когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как
активизирует использование руководителем своего образования, опыта,
таланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не связана жестко
с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем
становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим
объемом знаний, поэтому для решения таких проблем управление может
перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.
Эталонная (референтная) власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает особо привлекательными качествами, и стремится быть
таким же. Такое влияние явления целиком личное, поэтому его называют
харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя
наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право
отдавать приказания, а его долг – подчиняться им. Эта форма власти предоставляется руководителю в рамках его официальной должности
в организации и является самым распространенным инструментов влияния. Эта власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать
авторитет – законную власть руководителя. При этом сотрудники получают
чувство принадлежности к социальной группе.
Любая должность в организации наделяет выполняющего определенные обязательства сотрудника конкретными формами власти. Например, он имеет право принимать решение о выборе поставщика, условиях
сбыта продукции, найме персонала, пересмотре систем стимулирования
труда. Недостатком этой формы власти может быть использование традиций в качестве аргумента сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях. В последнее время выделяют еще
две формы власти в организации.
Информационная власть. Она базируется на возможности доступа
к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том,
что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяет человеку или группе людей влиять на других.
174
Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации. Власть
информации следует отличать от экспертной власти, которая связана
с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники
и секретари, как правило, обладают значительным количеством информации, они могут помочь подготовить информацию для решения, но не
принять решение.
Ресурсная власть основана на доступе к ресурсам организации или
на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность построения организации дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы.
При этом некоторые руководители, для того чтобы получить возможность
влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком
ресурсной власти является ограниченность количеством ресурсов и ее
слабость при их отсутствии.
Кроме базовых форм власти, выделяют и другие виды влияния руководителей. Так, О. С. Виханский и А. И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также рассматривают в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме
того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия.
Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной
передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет таким образом, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами
и одновременно удовлетворяя собственную потребность.
При использовании власти убеждения руководитель должен иметь
авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителя. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение – это одноразовый процесс, при котором постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.
Влияние посредством участия работников в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и
исполнителем. При этом процесс убеждения сотрудников руководителем
отсутствует, так как подчиненные готовы работать и принимать участие
в процессе принятия решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей к самовыражению, успехе и достижении цели. Этот подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.
175
Влияние с помощью харизмы построено не на логике, а на силе личных качеств или способности харизматического руководителя более эффективно оказывать свое влияние на подчиненных.
Харизма в переводе с греческого означает – «милость», «божественный
дар». Харизматичный руководитель – это человек, наделенный в глазах его
последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его
личности. Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне
подсознания ждет, что выполнение распоряжений сделает его похожим на
руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.
Понятие харизмы известно со времен Древней Греции и упоминается
в Библии. Более поздние исследования расширили понятие о харизматическом руководителе, включив в него и лидеров бизнеса.
Вот некоторые характеристики харизматических лидеров, которые
выделяют М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури:
1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излуча-
ют энергию и заряжают ею окружающих;
2) внушительная внешность, харизматический лидер не обязательно
красив, но привлекателен, прекрасно держится;
3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и
уважению эти люди не полагаются на других;
4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить
и способность к межличностному общению;
5) достойное восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая в
надменность или себялюбие;
6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Однако харизматическое руководство может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на подчиненных, что зависит от
определенных этических стандартов руководителя. Практика деловых
организаций показывает, что в обычной ситуации роль харизматического
руководителя не всегда велика, важность ее возрастает в ситуациях кризиса, требующих серьезных изменений в организации, а также недовольства подчиненных положением дел в организации.
Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между
различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень проявления одной формы власти влияет на проявления другой. Например, при использовании менеджером власти,
основанной на принуждении, может снизиться его эталонная (референтная) власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в
176
том, что один и тот же человек может обладать различными формами
власти. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя
должностная власть подкрепляется личной властью.
12.3. Понятие лидерства и руководства в организации
Руководство представляет собой существенный компонент эффективного управления, но эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.
Анализ этих различий между «руководителем» и «лидером» позволил сделать Калюгиной С. Н. следующие выводы:
1) между этими понятиями существует определенное сходство, проявляющееся в том, что обе категории: «лидерство» и «руководство» –
субъекты управления, реализуют процессы социального влияния, определяют субординацию отношений;
2) основным различием между этими понятиями является то, что
руководство – это социальный феномен, руководитель призван осуществлять регулирование официальных отношений. Руководитель становится
во главе организации в результате намеренного действия формальной
организации – делегирования полномочий, в его компетенцию входят
официальные отношения группы. Лидерство есть психологический феномен, то есть лидер осуществляет регулирование межличностных отношений (неформальных) в группе. Лидерами становятся не по воле организации, а стихийно, в зависимости от настроения группы1.
Безусловно, что идеальной ситуацией было бы совпадение в одном
лице в организации лидера и руководителя. Однако в реальной жизни
любого коллектива лидер может оказаться совершенно непригодным для
выполнения функций руководителя, а также возможно существование
в социуме нескольких лидеров, выделяющихся в различных личностных
проявлениях. Таким образом, говоря о руководстве, мы имеем в виду действия «формального лидера» – руководителя по координации и упорядочиванию отношений внутри формальной социальной группы.
12.4. Авторитарное, демократическое
и либеральное руководство
Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования
1
См.: Основы теории управления: Учеб. пособие. М., 2004.
177
организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников
к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими.
К объективным составляющим относятся специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии
управления и др.
Субъективный элемент стиля руководителя включает уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности,
поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции
регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают
влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных,
характер отношений между ними.
Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя
в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как
является формой реализации экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль
руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается
подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех
уровнях иерархии.
Оценками эффективного руководства являются эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство)
и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие
цели в коллективе.
Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным
(другая крайность), или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и
стиль, сосредоточенный на человеке.
Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью личной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы,
никаких полномочий группе не делегируется.
178
Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках
одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не
давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и
участием трудящихся в управлении. Ответственность не концентрируется,
а распределяется.
Менеджер, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать
подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.
Либеральное руководство характеризуется минимальным участием
руководителя, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов
отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его
негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.
Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали следующее:
– авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация и качество работ, растет агрессивность, тревожность сотрудников;
– демократическое руководство обеспечивает высокий и средний
объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;
– либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое
качество и неудовлетворенность сотрудников.
Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало
толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом
виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.
Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную
классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорская диктаторская, благожелательная диктаторская, консультативная, демократическая.
179
Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого
типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения
ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.
В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени,
необходимого для организационных изменений. Переход от системы один
к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее
он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием
в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за
текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров
неожиданных последствий сокращения производственных затрат.
Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства – демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот
параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из
которых является приверженность идее и все, что с этим связано.
12.5. Руководство, сосредоточенное на работе
и на человеке
Альтернативная классификация стилей руководства возникла путем
сравнения групп с высокой производительностью труда и групп с низкой
производительностью труда в разных организациях. Ученые из Мичиганского университета отметили, что разницу в производительности может объяснить стиль руководства.
Классификация руководителей проводилась по принципам, находящимся в пределах от одной крайности – руководство, сосредоточенное
на работе, до другой – руководство, сосредоточенное на человеке.
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе, служит Ф. Тейлор. Он строил задачи по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли норму.
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]