Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы менеджмента. Учебное пособие-1
.pdf
рами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции
рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.
Вскоре система Ф. Тейлора была дополнена принципами управления, сформулированными А. Файолем. Его принципы управления касались построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться
только ему одному. Многие из принципов управления А. Файоля до сих
пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли
с тех пор, как впервые их сформулировали. Недаром этого человека называют отцом менеджмента.
Третий прорыв в развитии управленческой мысли состоял в зарождении школы «человеческих отношений» на рубеже 30-х гг. XX в. Это
направление было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, а по своему характеру было не что иное, как использование достижений психологии и социологии – наук о человеческом поведении – в управлении. Еще в конце 20-х гг. XX в. американские ученые
Э. Мэйо и Ф. Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только
и не столько от методов организации производства, сколько от того, как
управляющие относятся к исполнителям, т. е. от человеческого, а не механистического фактора.
Работы этих ученых оказали значительное влияние как на практику
управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60–70-е гг.
американские школы бизнеса расширили свои программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами:
индустриальной психологии, организационного поведения, управления
персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители,
осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами, а также понимавшие специфику этого процесса в сравнении
с управлением финансами или закупками.
Для отделов кадров, которые в 70-е гг. XX в. в Америке и в 80-е гг.
в Западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов», утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало
повышение их статуса внутри организации и одновременно появление
221
таких новых направлений деятельности, как планирование и развитие
карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Колледжи и школы бизнеса
начали готовить специалистов по управлению человеческими ресурсами, возникли многочисленные ассоциации и профессиональные организации в этой области. Управление персоналом превратилось в такую же
важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали полноправными членами высшего руководства большинства современных компаний.
Как свидетельствует исторический опыт, управленческая деятельность по своему характеру и содержанию играет упорядочивающую роль
в обществе, прежде всего в сфере экономических отношений. Организованная деятельность – это совместный труд людей, объединенных в одну
организацию, подчиняющихся нормам и правилам этой организации
с учетом экономических, технологических, правовых, организационных
и корпоративных ценностей. Правила, нормы и требования организации
обуславливают наличие особых психологических отношений между сотрудниками организации, наполненных реальным содержанием – целями,
задачами и ценностями совместной деятельности.
Управление представляет собой одну из самых сложных областей
человеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения
индивидов, групповые отношения и отношения между группами, объединенными общим производственным процессом. Термин «управление»
означает совокупность скоординированных мероприятий, направленных
на достижение поставленных целей.
Понятие «управление» и «руководство» хотя и близки по смыслу, но
не тождественны. Руководство подразумевает воздействие на персонал,
руководить – это значит, озаботить других в связи с исполнением ими их
производственных или управленческих функций. Управление – воздействие не только на персонал, но и на технические процессы производства,
управлять – это значит, озаботить себя подбором и использованием технических, экономических, кадровых и иных условий, которые необходимы
для управленческой деятельности.
Руководитель – это должностное лицо, которое отвечает за профессиональные достижения персонала, осуществляет организацию и координацию усилий сотрудников для решения задач, поставленных перед
организацией или подчиненным ему подразделением. Современное деловое сообщество испытывает острую потребность в людях, умеющих
ладить друг с другом, предлагать новые идеи, брать на себя руководство
222
другими людьми и вызывать в них энтузиазм, энергию, стремление к
созиданию. Искусство обращаться с людьми и руководить ими – это и
результат специальной профессиональной подготовки, и товар, пользующийся повышенным спросом и высоко оцениваемый на рынке профессиональных услуг. Одним из главных результатов современного этапа современного общества стало превращение человека в главную движущую
силу производства. Поэтому сегодня персонал организации рассматривается как ее главное богатство. Закономерно в таком случае звучит миссия японского концерна телевизионной техники, гласящая, что «Мацуситадэнки» – это место, где создаются люди. Мы также создаем и электронное оборудование.
В настоящее время управление персоналом формируется на стыке
таких наук, как менеджмент, социология, экономика труда, психология,
физиология человека, конфликтология и трудовое право.
15.2. Менеджмент финансов в организации
Финансы предприятия отражают в денежной форме экономические
отношения, связанные с формированием и распределением денежных
доходов и накоплений у хозяйствующих субъектов и их использованием
при выполнении обязательств перед внешними контрагентами и финансировании затрат по расширенному воспроизводству, социальному обеспечению и материальному стимулированию работающих. Эти отношения возникают в процессе кругооборота основных и оборотных средств,
производства и реализации продукции, создания и расходования фондов
денежных ресурсов.
В прошлом понятие «финансы» трактовалось упрощенно, как некие
суммы денежных средств, используемые государством и другими участниками денежных отношений. С точки зрения сегодняшнего дня, сведение
финансов к денежным средствам как таковым неправомерно. Любая финансовая операция имеет в виду перемещение денежных средств, подчиняющееся определенной логике. Перемещения могут происходить между
субъектами хозяйства, пользователями денежных средств, денежными фондами. В процессе этого перемещения возникают экономические отношения.
Принято считать, что на уровне предприятий (коммерческих организаций) финансовые отношения охватывают:
– отношения с внешними организациями, когда самая большая по
объему денежных платежей группа – это отношения предприятий друг с
другом, связанные с реализацией готовой продукции и приобретением
материальных ценностей для хозяйственной деятельности;
223
– финансовые отношения внутри предприятия, включающие отношения между структурными подразделениями и отношения с персоналом. Отношения между подразделениями возникают по поводу распределения и перераспределения ресурсов. Отношения с рабочими и служащими – это заработная плата и прочие выплаты, а также взыскания
денег за причиненный ущерб и предусмотренные законом налоговые удержания;
– финансовые отношения предприятий с вышестоящими организациями (для бюджетных предприятий и дочерних структур крупных корпораций) по поводу образования и использования централизованных
денежных фондов;
– отношения с бюджетами различных уровней и внебюджетными
фондами по поводу перечисления налогов и отчислений;
– отношения со страховыми компаниями и организациями по поводу
страхования коммерческих и финансовых рисков, а также перечисления
средств на социальное и медицинское страхование;
– финансовые отношения предприятий с банками как в части проведения расчетно-кассового обслуживания, так и в отношении использования
банковских продуктов, включая кредитование и финансовый лизинг;
– финансовые отношения предприятий с фондовым рынком, предполагающие операции с ценными бумагами.
Выражая определенную экономическую категорию, финансы одновременно являются инструментом воздействия на производственно-хозяйственную деятельность предприятия через финансовый механизм,
включающий в себя систему финансовых рычагов, которая реализуется в
организации, планировании и стимулировании использования финансовых ресурсов. В структуру финансового механизма входят пять взаимосвязанных элементов: совокупность финансовых методов, система
финансовых рычагов (прибыль, доходы, амортизационные отчисления,
финансовые санкции, процентные ставки, дивиденды и др.), правовое,
нормативное и информационное обеспечение.
Основные принципы организации финансовой деятельности предприятий заключаются в следующем:
– оптимальном сочетании централизации и децентрализации финансовых ресурсов, что позволяет оперативно маневрировать ими;
– разработке кратко-, средне- и долгосрочных финансовых планов и
создании системы текущего мониторинга их исполнения;
– создании финансовых резервов на случай непредвиденных ситуаций;
224
– безусловном выполнении финансовых обязательств перед партне-
рами и государством.
Управление финансами, или финансовый менеджмент, представляет
собой систему принципов, методов и форм регулирования финансовых
ресурсов и финансовых отношений предприятия с внешним миром
с целью обеспечения устойчивой производственно-хозяйственной
деятельности и достижения положительного эффекта, подразумевающего
приумножение потенциала предприятия в той или иной форме.
В управлении финансами выделяют несколько функциональных элементов, основными являются планирование, оперативное управление и
контроль.
Важнейшее направление финансовой деятельности – финансовое
планирование. Финансовые планы предприятия разрабатывают в рамках
и в соответствии с его общими стратегическими и производственными
планами. Управленческие решения в процессе планирования принимаются на основе анализа финансовой информации, которая в связи с этим
должна быть достаточно полной и достоверной. Финансовая информация базируется на бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.
Оперативное управление представляет собой комплекс мер, разрабатываемых на основе оперативного анализа складывающейся финансовой ситуации и преследующих цель получения максимального эффекта
при минимуме затрат с помощью перераспределения финансовых ресурсов. Основное содержание оперативного управления сводится к маневрированию финансовыми ресурсами с целью ликвидации «узких» мест,
решения вновь возникающих задач. Обеспечение устойчивого развития
и повышения доходности предприятия является результатом правильной
организации оперативной финансовой работы, от которой зависит постоянное обеспечение предприятия денежными средствами в размерах, необходимых для очередных платежей по обязательствам.
Контроль как элемент управления осуществляется и в процессе планирования, и на стадии оперативного управления. Он позволяет сопоставить фактические результаты использования финансовых ресурсов с плановыми, выявить резервы роста финансовых ресурсов, наметить пути
более эффективного хозяйствования.
Соответственно, в сфере управления финансами предприятия находятся оценка (как в форме прогноза, так и в форме анализа состоявшегося
факта) производственных и финансовых направлений его функционирования; поиск потенциальных источников финансирования и их мобили-
225
зация; денежные расчеты со всеми контрагентами в лице как государственных органов, так и всего многообразия партнеров по бизнесу,
включая собственный персонал. Финансовый менеджмент на предприятии в числе решаемых задач предполагает проведение финансовых и коммерческих расчетов; использование финансовых инструментов; оценку
рисков; оперативное управление финансами на основе финансового мониторинга; текущее и перспективное финансовое планирование; управление издержками производства; управление активами и источниками
денежных средств; управление инвестициями; осуществление дивидендной политики; осуществление политики в сфере ценообразования; расчеты, декларирование и уплату налогов; финансовый контроль.
Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух
подсистем – управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления). Объектом управления являются финансы предприятия,
представленные источниками финансовых ресурсов как собственных, так
и заемных, собственно денежными ресурсами, а также многообразием финансовых отношений между предприятиями и их подразделениями в хозяйственном процессе. Субъектом управления финансами является группа
специалистов, объединенных в особую организационную структуру
(финансовую дирекцию), которая посредством различных специфических
форм и методов управленческого воздействия обеспечивает целенаправленное функционирование объекта, то есть финансов предприятия.
Традиционно считается, что финансовая деятельность предприятий
реализуется через создание и использование целевых фондов денежных
средств (либо организационно сопредельных с ними – резервов, лимитов авансового финансирования и т. п.). Соответственно, главная функция управления финансами предприятия с этих позиций состоит в обеспечении планирования, создания и использования фондов (резервов,
лимитов) денежных средств таким образом, чтобы стимулировать повышение эффективности производства, рост основного и оборотного капитала и
в результате – увеличение потенциала предприятия.
Действительно, на этапе плановой экономики на каждом предприятии в директивном порядке формировались фонды – уставный, амортизационный, резервный, накопления, потребления и т. д. В настоящее время процедурно обязательным является только создание уставного и резервного фондов. Вопросы создания других фондов регулируются непосредственно уставными документами и внутренними финансовыми и бухгалтерскими положениями каждого предприятия в отдельности.
Система управления финансами прошла немало этапов в своем
развитии. Сегодняшний уровень понимания эффективности управления
226
финансовой системой предприятия предполагает целесообразность объединения финансов в единую организационно-управленческую систему
с производственно-экономическим планированием, бухгалтерским учетом, экономическим анализом, внутренним аудитом. Все элементы этой
системы, действуя скоординированно, в состоянии обеспечить принятие
верных управленческих решений на основе достоверной информации при
оптимальном использовании ресурсов.
Совокупность подразделений, осуществляющих управление экономикой, финансами и учетом на предприятии (финансовая дирекция), представляет собой единый и сложный организм, который для успешной реализации возложенных на него функций, вопреки сложившимся стереотипам, нуждается столько же в умелом администрировании, сколько и в
методическом руководстве. Сегмент управления финансами обладает
многообразием технологических процессов, которые требуют тщательной координации и взаимной увязки, и специфическим персоналом, ориентированным на различные задачи в соответствии со специализацией.
Управление финансами, начинаясь с проведения первоначальных
технико-экономических расчетов (изысканий), далее основывается на
производственном и финансовом планировании, продолжается поиском
и мобилизацией источников финансирования (включая банковские заимствования и размещение ценных бумаг), оформляется бухгалтерскими
проводками и оперативным мониторингом выполнения планов, поддерживается проведением текущих расчетов с контрагентами, а завершается финансовым анализом, уплатой налогов, заработной платы и дивидендов.
На этапе первоначальных технико-экономических расчетов происходит формирование внесистемной финансово-экономической информации, необходимой для принятия ответственных решений в организационно-коммерческой плоскости. Технико-экономические изыскания
используют логику и инструментарий обычного планирования для расчетов экономической эффективности различных вариантов действий предприятия в прогнозируемой либо реальной ситуации. Специалистами маркетинговых и коммерческих служб предварительно разрабатываются
ситуационные сценарии изменения внешних условий деятельности предприятия (например, изменение спроса, удорожание сырья и т. п.) и соответствующие им варианты управленческих решений (например, изменение ассортимента, частичное сокращение персонала и т. п.).
Каждое управленческое решение в данном контексте рассчитывается
и оценивается в соответствии с критериями оценки эффективности инвестиционных проектов. Наиболее часто применяемые критерии – «чистая
приведенная стоимость» (оценка изменений стоимости активов предпри-
227
ятия до и после проектируемых мероприятий с учетом фактора времени),
«внутренняя норма прибыли» (оценка эффективности проектируемых
мероприятий относительно существующего уровня безубыточности), а
также «срок окупаемости инвестиции».
Полученные значения эффективности различных вариантов сравниваются, из предложенных вариантов может быть выбран тот, который
впоследствии станет основой производственной программы предприятия и, как следствие, основой для расчетов производственных и финансовых планов.
Собственно финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для
обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется
посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Любой организации необходимо добиться такого положения, чтобы
вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и
обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической
деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов
(планов) предприятия.
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это
объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.
По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или
квартальные бюджеты (планы).
Организация планирования зависит от величины предприятия. На
очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность
самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа
по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры,
имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т. д. Поэтому именно в подразделениях
и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было
бы целесообразно предпринять в будущем.
228
Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от
друга. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих
предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов,
в которой содержится календарный план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.
В любом случае составлению финансового плана предшествует производственное прогнозирование – составление на базе коммерческих
предположений прогноза результатов деятельности предприятия за
период в натуральных показателях (штуках, тоннах, кубометрах, киловатт-часах и т. п.). Имея прогноз производственных показателей и владея
информацией о ценах поставщиков, возможно произвести денежную оценку
объемов переменных расходов (непосредственно связанных с объемами
производства конечного продукта), которые предстоит понести для достижения указанных показателей. Владея информацией о конъюнктуре
рынка, возможно оценивать «ценовой коридор» (то есть минимальное и
максимальное значение цены) для назначения собственной отпускной
цены на производимую продукцию и, следовательно, – денежную оценку
прогнозируемых доходов. Разница между суммой доходов и суммой
переменных расходов (так называемая «операционная маржа») является
источником финансирования всех прочих (постоянных) расходов, включая административные. Постоянные расходы (существующие вне зависимости от объемов производства) должны «вписаться» в операционную
маржу, то есть численно не превысить ее значения. Если в процессе расчетов постоянные расходы не «вписались» в операционную маржу, необходимо принимать управленческие решения, направленные на балансировку
ситуации (например, повышать отпускную цену на конечную продукцию,
изменять технологию ради сокращения какой-то части переменных расходов и т. п.). Разность операционной маржи и постоянных расходов представляет собой (условно) финансовый результат деятельности предприятия – прибыль или убыток.
Известны две базовые схемы организации работ по составлению
бюджетов (планов): по методу «сверху-вниз» и по методу «снизу-вверх».
По методу «сверху-вниз» работа по составлению бюджетов начинается
«сверху», то есть руководство предприятия определяет цели и задачи,
в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во
все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни
структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По
методу «снизу-вверх» поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем
229
уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели
в единый бюджет, который в последствии может войти составной частью
в общий корпоративный бюджет (план) предприятия.
Методы «сверху-вниз» и «снизу-вверх» представляют две противоположные тенденции. На практике нецелесообразно использовать только один
из этих методов. Производственное планирование и бюджетирование
представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно
осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух
основных экономических ипостасях, а именно: прибыльность (рентабельность) его работы и финансовая устойчивость. Поэтому корпоративный
бюджет доходов и расходов и кассовый бюджет (план обеспечения оборотными средствами) являются центральными элементами финансового
планирования предприятия.
Технически любой корпоративный бюджет доходов и расходов представляет собой постатейный свод лимитов авансового финансирования
переменных и постоянных затрат, а также прогнозные значения доходов
с разбивкой по периодам. В процессе производственно-хозяйственной
деятельности предприятие получает доходы и несет затраты. Для обеспечения оперативной информации о текущем состоянии исполнения корпоративного бюджета в большинстве финансовых служб организован
оперативный мониторинг исполнения бюджета. Техника мониторинга
проста. Каждый «доходный» или «расходный» документ, поступающий
в предприятие и инициирующий отображение текущего роста доходов
или расходов, в процессе своей «официализации», проходит регистрацию
в финансовой службе. В результате на любой момент времени известен
накопленный результат по каждой доходной статье бюджета и остаток лимита авансового финансирования – по каждой расходной статье. Такая
схема учета документов, по сути, уже представляет собой простейший
вариант управленческого учета.
На этапе реализации планов предприятие должно вне зависимости
от фактических сроков поступления ожидаемых доходов обладать достаточной финансовой ликвидностью, то есть иметь возможность производить все необходимые платежи без перебоев. В данной связи перед финансистами встает ранее обозначенная в кассовом бюджете оперативная
задача обеспечения достаточного запаса денежных средств на расчетных
счетах предприятия. Пути решения данной задачи находятся в нескольких плоскостях. Возможно проведение мобилизации заемных средств
через кредиты, ссуды, продажу векселей, выпуск облигаций. Это может
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]