Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы менеджмента. Учебное пособие-1
.pdf
ния своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент
как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация,
необходимая для принятия управленческих решений и т. п.), финансы
как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых
ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс. Операционная часть организации – совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной
части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых
рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.
Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав
объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внутренней
среды. Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал,
организация управления, маркетинг, финансы и учет.
Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура
продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень
запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный
парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и
наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество териологии; патенты, торговые марки и т. п.
Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный
состав работников; производительность труда; текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребности работников.
Организация управления: организационная структура; система управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы;
организация системы коммуникаций.
Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые
планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
71
Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность;
прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта,
посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования
бюджета, планирования прибыли.
Для успешного развития организация должна постоянно выявлять
имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно эти ресурсы
составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены,
неравномерно развиты как в количественном, так и в качественном отношении. Развитость одного вида ресурса может представлять силу по отношению к открывшемуся из окружающей среды шансу (высокий научнотехнический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот,
нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе угрозу существованию организации (отсутствие надежных поставок материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков исполнения заказов,
потере потенциальных заказчиков и рыночных позиций).
Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во
внешней среде благоприятных возможностей (шансов) путем выделения
своих сильных сторон и ограничения внешних угроз, а также нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации.
Основные термины и понятия
Организация
Формальная организация
Неформальная организация
Признаки, характеризующие неформальные организации
Общие характеристики организации
Горизонтальное разделение труда
Вертикальное разделение труда
Жизненный цикл организации
Некоммерческая организация
Хозяйственные товарищества и общества
Акционерное общество
Дочерние и зависимые общества
Производственный кооператив
72
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию организации.
2. В чем заключается различие между формальными и неформаль-
ными организациями?
3. Назовите причины, побуждающие людей вступать в неформаль-
ные организации
4. Оказывает ли неформальная организация воздействие на развитие формальной организации? Если «да», то раскройте механизм такого
воздействия.
5. Какие общие характеристики организаций Вы можете назвать?
6. Какие основные стадии проходят организации в своем развитии?
7. Какие виды организаций Вы знаете?
8. Что представляет собой внешняя среда организации?
9. Дайте характеристику факторов макросреды организации.
10. Перечислите основные элементы микросреды организации.
11. Выберите сложную организацию, которую достаточно хорошо знаете, и постарайтесь конкретизировать описанные выше характеристики:
1) цели; 2) основные ресурсы; 3) важнейшие факторы внешней среды;
4) проявления горизонтального разделения и кооперации труда и противоречия в целях организации и ее подразделений; 5) проявления вертикального разделения труда и основные уровни в управленческой иерархии.
12. Перечислите и проанализируйте основные факторы внутренней
среды известной Вам организации.
73
Глава IV
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
В УПРАВЛЕНИИ
4.1. Делегирование в организации
Специализация и разделение труда значительно увеличивают его
производительность у группы людей. Для эффективного функционирования предприятия необходимо четко определить и скоординировать отношения между людьми и организационными подразделениями. Посредством делегирования полномочий руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, подбирают людей для работы
и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения
«начальник – подчиненный». Делегирование – передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.
Цели делегирования:
– разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
– повышение дееспособности нижестоящих звеньев;
– активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность
и заинтересованность работников.
Необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который будет способствовать профессиональному росту сотрудников, обеспечивать их удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем
делегирования зависит от ряда факторов и прежде всего от возможностей
реализации делегируемых полномочий данным работником и соответствия
передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.
Процесс делегирования полномочий включает поручение работникам индивидуальных конкретных заданий, предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным, формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
– единоначалие, когда сотрудник получает задания и отвечает за их
выполнение перед одним начальником;
– соответствие состава задач характеру полномочий сотрудника;
74
– координация, то есть полномочия должны динамично корректиро-
ваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
– достаточность, когда масштабы ответственности не должны пре-
вышать индивидуальные возможности сотрудника;
– мотивированность, расширение ответственности должно гаранти-
роваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
4.2. Ответственность и полномочия в организации
Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. От-
ветственность – это обязательство работника выполнять делегируемые
ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность
в организации. Индивид заключает договор с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Поскольку ответственность представляет собой обязательство,
которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять
ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Делегирование реализуется только
в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована.
Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью возложена на руководителя и состоит в создании условий для
выполнения работы) и функциональная ответственность – ответственность за выполнение задач.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за
удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочие – совокупность
официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия делегируются должности, а
не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы
и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно опре-
75
деляются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному
устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия
даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.
В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют,
что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть
определяет, что оно действительно может делать.
Руководитель на каждом уровне управления наделяется определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления. Объем
полномочий определяется в соответствии со следующими принципами:
– характером решаемых проблем: чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем значительнее полномочия у него;
– развитостью системы коммуникаций. Данный принцип предполагает: чем легче с руководителем установить связь, тем меньше подчиненным требуется полномочий;
– личными особенностями исполнителей. Суть данного принципа:
чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику
может быть предоставлено полномочий;
– морально-психологическим климатом организации: объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат.
В этом случае существует меньшая вероятность того, что сотрудники будут превышать свои полномочия.
Можно выделить следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядительные полномочия, функциональные, рекомендательные, представительские, согласительные полномочия.
1. Обязательные для исполнения распорядительные полномочия:
а) общие полномочия, присущие высшему руководству, которое определяет
цели, стратегию организации, а также конкретные действия в чрезвычайной ситуации; б) линейные полномочия – полномочия, передаваемые
непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Руководитель указывает своим непосредственным подчиненным:
что, когда и где делать или не делать.
2. Функциональные полномочия, определяющие методы решения поставленных задач. Когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие опре-
76
деленными знаниями и компетенцией, а значит, полномочиями давать свои
предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы.
Ими в основном наделяются функциональные руководители.
3. Рекомендательные полномочия – даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса,
рекомендательные полномочия не являются обязательными для исполнения.
4. Представительские полномочия могут реализовываться в двух направлениях: а) координационное направление. В круг координационных
полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления; б) контрольно-отчетное направление. Контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов
и получением от них необходимой информации;
5. Согласительные полномочия, основаны на необходимости субъектов
управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.
Они классифицируются следующим образом: а) предостерегающие полномочия, которые основаны на том, что выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению; б) блокирующие полномочия, их суть в том, что если определенное решение не
задокументировано уполномоченным лицом, то оно недействительно.
4.3. Препятствия к эффективному делегированию
В некоторых ситуациях как руководители, так и подчиненные могут
блокировать процесс делегирования. Причины нежелания руководителей
делегировать полномочия следующие:
1. Заблуждение – «я это сделаю лучше», руководитель утверждает, что
поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать
вместо подчиненного. Однако, в данном случае, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а это означает, что
руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности;
если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою
квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить – некоторые руководители не
в состоянии распределить работу между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным – руководители действуют так,
как будто не доверяют подчиненным.
4. Боязнь риска – поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания
может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
77
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства
о возможной опасности – параллельно делегированию дополнительных
полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс деле-
гирования по шести основным причинам:
1. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать,
чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку
большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибок,
подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или
же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Процесс делегирования полномочий будет эффективен, если:
– подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обя-
занности переданы им;
– сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
– подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
– исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;
– исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие
руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;
– исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в
праве совершения ошибок;
– будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;
– подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля
хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от
плановых показателей.
78
Основные термины и понятия
Делегирование
Принципы рационального делегирования
Ответственность
Полномочия
Власть
Принципы определения объема полномочий
Обязательные для исполнения распорядительные полномочия
Функциональные полномочия
Рекомендательные полномочия
Представительские полномочия
Согласительные полномочия
Причины нежелания руководителей делегировать полномочия
Причины избегания ответственности подчиненными
Условия эффективного делегирования
Контрольные вопросы
1. Назовите основные цели делегирования.
2. Перечислите основные этапы и принципы эффективного делеги-
рования.
3. Дайте определения понятиям делегирования и ответственности.
4. Какие виды ответственности вы знаете?
5. Что представляют собой полномочия?
6. Каким образом определяется объем полномочий в организации?
7. Перечислите основные виды полномочий
8. По каким причинам подчиненные и руководители блокируют про-
цесс делегирования?
9. При каких условиях процесс делегирования эффективен?
79
Глава V
ОРГАНИЗАЦИЯ: ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ
5.1. Понятие организационной структуры управления
Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как
единого целого. Структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Связи между элементами структуры управления бывают:
1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и
управляющим структурным подразделением);
2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными
подразделениями одного уровня).
Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения
структуры ее управления и делятся следующим образом:
1) линейные отношения – это отношения между руководителем и его
подчиненными;
2) функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;
3) отношения управленческого аппарата – данный тип отношений
имеет место в случае представления чьих-либо товаров и полномочий.
Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.
Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны
управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента – целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или
комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке
их соответствия решаемым целям и задачам.
Элементами структуры управления являются: работник управления –
человек, выполняющий определенную функцию управления; орган уп-
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]