Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы менеджмента. Учебное пособие-1
.pdf
– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу
активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
– четкое разграничение ответственности по проектам;
– высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
– хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
– простота разработки и реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры:
– проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и
распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
– трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
– возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
– трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
– возникновение конфликтов между менеджерами функциональных
подразделений и управляющими проектов;
– трудности и длительность согласования при принятии решений.
5.6. Соотношение централизации и децентрализации
в структуре органов управления фирмой
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее
через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности
за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий,
необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные
организации – такие организации, в которых полномочия распределены
по нижестоящим уровням управления.
91
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это
проблема выбора оптимальной конструкции организации. На практике
не встречается полностью централизованных или децентрализованных
организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами
важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).
Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:
– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие
руководители, тем меньше степень централизации;
– важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
– контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения
подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании
суммарных достигнутых результатов.
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:
– централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций;
– уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
– сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирм растут и развиваются за счет других
или организации в целом;
– централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализованных структур:
– управлять крупными организациями централизованно невозможно
из-за огромного количества требующейся информации;
– децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше
всех ее знает;
– децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности
отождествить себя с организацией;
– децентрализация помогает подготовке молодого руководителя
к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать
важные решения в начале карьеры.
92
При проектировании организации на выбор между централизацией
и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
1) капиталоемкость принимаемых решений, многие предприятия документально фиксируют конкретную сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;
2) единообразие политики;
3) размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает эффект, после превышения этого предела актуален вопрос
о децентрализации;
4) организационная культура;
5) философия управления;
6) стремление частей к самостоятельности. Выделение части из целой организации сопровождается стремлением этой части превратиться
в новое целое;
7) наличие соответствующих кадров. Если у руководителя отсутствуют
нижестоящие уровни, которые готовы принять на себя большую ответственность, то это не способствовует развитию процессов децентрализации, а может даже перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;
8) развитие техники контроля;
9) степень разделения труда;
10) тип предпринимательства. Высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации;
11) изменение внешней среды. Государственная политика в области
демонополизации, налогообложения может способствовать развитию
централизации или децентрализации.
Основные термины и понятия
Организационная структура управления
Линейные отношения
Функциональные отношения
Отношения управленческого аппарата
Работник управления
Орган управления
Принципы проектирования организационной структуры
Линейная структура управления
Линейно-штабная структура управления
Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления
Дивизиональная структура управления
93
Матричная структура управления
Централизация
Децентрализация
Контрольные вопросы
1. Что включает в себя понятие организационной структуры управ-
ления?
2. Назовите и поясните элементы организационной структуры орга-
низации.
3. Перечислите основные принципы проектирования организа-
ционных структур.
4. Назовите основные требования к организационным структурам.
5. В чем отличие, преимущества и недостатки линейной структуры
управления?
6. Назовите особенности построения, преимущества и недостатки
функциональной структуры управления.
7. Дайте характеристику линейно-функциональной структуры управ-
ления.
8. Каковы преимущества и недостатки дивизиональных структур уп-
равления.
9. Назовите особенности формирования матричной структуры управ-
ления. Опишите ее преимущества и недостатки.
10. Что общего и чем отличаются централизованная и децентра-
лизованная системы управления?
11. Продумайте схему и разработайте варианты структур управления
в вашей либо известной вам организации. Опишите их.
94
Глава VI
Определение
Анализ внутренней
Изучение
Оценка хода
Выбор
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
6.1. Сущность стратегического планирования
Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь
своих целей. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение
ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, осознание организационных стратегий.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды,
дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее
окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие
варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация. Включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью
достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления
менеджеров путем формирования организации, которая может учиться
на прошлых стратегических решениях.
Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие этапы:
миссии и целей
организации
реализации
стратегии
Анализ внешней среды
среды
Реализация
стратегии
Процесс стратегического планирования
95
альтернативных
стратегий
стратегии
6.2. Миссия и цели организации
Первым решением при планировании является определение миссии
организации и выбор целей. Существуют широкое и узкое понимание
миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация
философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется. В узком смысле
миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:
– целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится
организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
– сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт
организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация
осуществляет реализацию своего продукта;
– философия организации, находящая проявление в тех ценностях и
верованиях, которые приняты в организации;
– возможности и способы осуществления деятельности организации,
отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом
и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
Необходимость формулирования миссии организации объясняется
тремя следующими причинами:
1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том,
что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства
она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п.
2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
– миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначе-
ние существования организации;
– миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить
идентификацию своей персоны с организацией;
– миссия способствует установлению определенного климата в орга-
низации, так как через нее до людей доводятся философия организации,
96
ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
3. Миссия создает возможность для более действенного управления
организацией. Она является базой для установления целей организации,
обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования; обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования
ресурсов в процессе функционирования организации; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация,
фиксируются в виде ее целей. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее
желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели подразделяются на качественные и количественные. Количе-
ственные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, а для оценки
качественных целей необходимо применение метода экспертных оценок.
Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Краткосрочными считаются
цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели,
которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются
долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей
обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет.
Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная
оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации в их взаимосвязи.
Построение дерева целей является подготовительным этапом планирования. При планировании деятельности крупных компаний, в особенности транснациональных корпораций, имеющих развернутую сеть
дочерних предприятий, филиалов и представительств, составление дерева
целей необходимо.
Правила построения дерева целей:
– общая цель должна содержать описание конечного результата;
– при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
97
– при формулировке целей разных уровней необходимо описывать
желаемые результаты, а не способы их получения;
– подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;
– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки;
– количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры;
– важным моментом целеполагания является моделирование их динамики в аспекте развития за определенный период времени.
Цель 1.1.1
Цель 1.1.1.1
Цель 1
Цель 1.1.2
Цель 1.1.1.2
Дерево целей
Цель 1.2 Цель 1.1
Цель 1.2.1.1
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
– прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли,
рентабельность, доход на акцию и т. п.;
– положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля
рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля
рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;
– производительность, выражающаяся в издержках на единицу
продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.;
– финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;
– мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т. п.;
– разработка, производство продукта и обновление технологии, опи-
сываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение про-
98
ектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования,
сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта,
качество продукта и т. п.;
– изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,
устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т. п.;
– человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.;
– работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как ско-
рость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.;
– оказание помощи обществу, описываемое такими показателями,
как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных
акций и т. п.
Требования к правильному формулированию цели:
1. Цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком
легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными,
выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей.
Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и
потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности
организации.
2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким
образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к
организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.
3. Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны
быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно
измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают
разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
4.Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой спе-
цифичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель.
99
5. Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает,
что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели –
долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным
направлением установления совместимости целей.
6. Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для
тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно
учитывать то, какие желания и потребности имеют работники.
6.3. Анализ внешней и внутренней среды организации
При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для
выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии
с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа
непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители – отдельные лица и организации, приобретающие товар для
личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей – выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо
концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и
постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также
выясняют: уровень спроса на продукцию отрасли и покупательную способность потребителей, требования по качеству продукции, умение
потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.
Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию, а следовательно, точно
определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо
концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов.
Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме.
1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она на-
ходится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.
2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциаль-
ные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).
3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприя-
тий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в про-
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]