Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы менеджмента. Учебное пособие-1
.pdf
Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к
цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.
Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.
Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха,
толпа с сильным лидером, соглашательство.
Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени).
Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь,
поклонение идолам, хобби и т. д.
Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление,
неосознанные объединения.
В. Зигерт и М. Ланг определили правила для укрепления групповой
морали:
– помогать группе испытать общий успех;
– необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде
всего к ее лидеру;
– культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятия;
– позаботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла
радость и отвечала стремлению к престижу;
– поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.
10.3. Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации – акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым
результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям, поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется
с содержательными теориями), с другой – восприятием его ожиданий,
связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного
им типа поведения.
Теория справедливости Дж. Адамса, то есть объект изучения – представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудни-
161
ками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое
им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий
сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если
обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник
воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом – зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс соотношения вход/выход нарушается, то у сотрудника возникает ощущение
несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги.
Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем
его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость.
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум. Он утверждал, что люди постоянно
находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В. Вруму,
для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать
подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно
теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно,
когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:
1) ожидания в отношении «затраты труда – результаты» – это соотно-
шение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2) ожидания в отношении «результаты – вознаграждения» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,–
ценность полученного поощрения или вознаграждения.
Ожидания в отношении «затраты труда – результаты». Когда человек
спрашивает себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ выражается термином «ожидания в отношении «“затраты труда – результаты”». Чем сильнее ожидание, что чьи-то
усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что
этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по служ-
162
бе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других
отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу,
на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.
Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение». Служащий
оценит ясность после того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если
я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден
полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче
уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении “результаты – вознаграждение”».
При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь идет не только о материальном
поощрении). Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает,
что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению
желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить,
что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые
нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят
добиться успеха в мотивировании своих подчиненных.
«Ценность вознаграждения» – служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, при этом они все равно задают себе,
возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение,
которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу
ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.
Теория ожидания В. Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.
1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями,
получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он
редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точ-
163
нее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при
разработке программ, с помощью которых организация может узнавать
о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.
2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между
затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и
удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят,
что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет
своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.
3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения,
полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.
4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой
работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они
должны постоянно демонстрировать свои способности как менеджеры,
давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.
Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою
собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от
выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность
во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек
в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им,
несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.
Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он
позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.
На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут
быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.
164
Основные термины и понятия
Мотивация.
Потребности.
Мотив.
Процесс мотивации.
Содержательные теории мотивации.
Процессуальные теории мотивации.
Теория мотивации Д. МакГрегора.
Теория мотивации А. Маслоу.
Пирамида потребностей по А. Маслоу.
Теория мотивации К. Алдерфера.
Теория мотивации Д. МакКлеланда.
Теория мотивации Ф. Герцберга.
Теория мотивации В. Зигерта и М. Ланга.
Теория справедливости Дж. Адамса.
Теория ожидания В. Врума.
Теория постановки целей Э. Локка.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятия мотивации.
2. Назовите основные стадии процесса мотивации.
3. В чем сущность «Теории X» и «Теории У» Д. МакГрегора?
4. Раскройте содержание теории мотивации А. Маслоу.
5. В чем отличие теории мотивации К. Альдерфера от теории моти-
вации А. Маслоу?
6. Что представляет собой теория приобретенных потребностей
Д. МакКлелланда?
7. В чем заключается сущность двухфакторной модели мотивации
Ф. Герцберга?
8. Дайте характеристику теории мотивации В. Зигерта и М. Ланга?
9. В чем отличие содержательных и процессуальных теорий мотива-
ции?
10. В чем суть теории справедливости Дж. Адамса.
11. Раскройте содержание теории ожидания В. Врума.
12. Опишите теорию постановки целей Э. Локка.
165
ГЛАВА XI. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ КОНТРОЛЯ
В ОРГАНИЗАЦИИ
11.1. Сущность контроля в организации
Контроль является одной из основных функций менеджмента. Контроль в организации является непрерывным процессом, состоящим из трех
основных элементов:
– установление стандартов деятельности организации, подлежащих
контролю;
– измерение и анализ ее результатов, информация о которых получена с его помощью;
– корректировка хозяйственных, технологических и иных процессов
в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
Система контроля в организации решает следующие задачи:
1. С помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней
или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и, подготовившись
необходимым образом, своевременно на них отреагировать.
2. Контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и
оперативно принять необходимые меры для их устранения.
3. Результаты контроля служат основой оценки работы организации
и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности
системы управления ею.
В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами:
1. Контроль должен быть всеохватывающим, то есть охватывать
основные сферы деятельности организации – внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.
2. Система контроля должна иметь стратегическую направленность,
заданную основными приоритетами развития организации.
3. Система контроля в организации должна быть гибкой, своевременно реагировать на изменения в структуре организации и системе управления организацией.
166
4. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, при-
носимые контролем, превышали затраты на его проведение.
5. Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей без учета их личных
качеств, должностного положения, связей в коллективе.
6. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля
доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами
организации. Чрезмерного контроля над людьми следует избегать, с другой стороны, и продолжительное отсутствие контроля также является
неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации.
7. Контроль должен быть ориентирован на результаты, конечная цель
контроля состоит в решении задач, стоящих перед организацией.
Основными объектами внутриорганизационного контроля являются:
1) производственные характеристики;
2) характеристики технического потенциала;
3) характеристики кадрового потенциала организации;
4) финансовое состояние предприятия;
5) промежуточные и конечные результаты выполнения плановых
заданий;
6) показатели расходования ресурсов;
7) показатели экономической эффективности.
11.2. Виды управленческого контроля
Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный предшествует активной деятельности организации, задача данного вида контроля состоит
в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Можно выделить следующие направления предварительного контроля:
1. Проверка управленческой системы на соответствие существующей структуре организации, подготовленных документов, их соответствие
существующим требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач.
2. В сферу предварительного контроля персонала входят вопросы,
понимание людьми целей своей деятельности, знания прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения, кадровые службы тщательно
изучают сотрудников на их профессиональную пригодность, отбирают
лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Конт-
167
роль персонала призван следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, наличием возможностей для
творчества и рационализаторства, условиями труда.
3. Предварительный контроль за состоянием материальных и финансовых ресурсов организации включает контроль за их наличием на складах, соответствием потребностям по структуре и количеству, гарантированностью поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и пр.
4. Предварительный контроль финансовых ресурсов организации
позволяет проверить надежность источников и обоснованность предстоящих расходов.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило, его объектом являются подчиненные сотрудники.
Можно выделить две формы текущего контроля: стратегический и оперативный. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта
эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Оперативный контроль ориентирован на
текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности
движение изделий в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья,
материалов, топлива; незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.
Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ
не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но
и сильных и слабых ее сторон.
11.3. Этапы процесса контроля
Процесс контроля состоит из ряда этапов.
I этап заключается в определении параметров функционирования и
развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования
материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат,
сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).
Нормативы должны соответствовать следующим требованиям:
– научная обоснованность;
– гибкость, способность изменяться в соответствии с новыми условиями;
– надежность;
168
– выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие норма-
тивы путают, а слишком низкие – расхолаживают);
– адекватность отражения реальных процессов.
II этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий.
III этап процесса контроля заключается в получении информации о
реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими
нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от
стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия. Источниками информации для контроля служат:
– постоянные целевые наблюдения;
– текущие статистические данные общего характера;
– оперативные сообщения;
– бухгалтерская отчетность;
– итоговые отчеты и др.
IV этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности
организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.
Существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй – в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе
прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.
11.4. Внешний и внутренний контроль
Выделяют внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей
работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.
Внешний контроль основывается на том, что люди, по крайней мере
формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними
наблюдает руководитель или его представитель. Можно выделить ряд
причин эффективности внешнего контроля.
1. По результатам контроля происходит оценка сотрудников и свя-
занные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.
169
2. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере
деятельности руководство придает большое значение.
3. Итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие
стараются работать лучше для того, чтобы прославиться.
Для того, чтобы внешний контроль был эффективен, необходимо сле-
дующее.
1. Цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля,
должны быть достаточно трудными, но исполнимыми.
2. Необходимо помнить, что могут иметься сотрудники, которые,
ничего не делая, пытаются создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что
оно желало бы видеть.
3. По итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.
Внешний контроль эффективен в следующих ситуациях:
– при авторитарном стиле управления, когда руководитель держит
себя по отношению к подчиненным деспотично;
– если нет возможности получить надежную оценку результатов де-
ятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;
– если подчиненные недобросовестны и неаккуратны.
– при неблагоприятном климате в коллективе;
– в условиях преобладания индивидуальной формы системы вознаг-
раждения за результаты деятельности.
Система внешнего контроля должна быть всеохватывающей, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически
непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля. Задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать
кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители трудятся легко и
свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.
Внутренний контроль эффективен в следующих ситуациях:
– при демократическом стиле управления организаций;
– если нет возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;
– если подчиненные добросовестны и педантичны;
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]