Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы менеджмента. Учебное пособие-1
.pdf
Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или
столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы –
производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство)
или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими
не дают ни одной из групп выигрыша.
Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве
того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Вертикальный
конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его
возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре
организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.
14.3. Методы управления конфликтом
Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его
возникновения и включает следующие этапы : изучение при чин
возникновения конфликта; определение числа участников конфликта;
анализ конфликта; разрешение конфликта.
Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.
Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта,
связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении
личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку
зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.
211
Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение
организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно
выделить четыре метода разрешения конфликтов.
1. Разъяснение требований к работе – один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться
следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при
разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко
определенные процедуры, правила и политика.
2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий
нескольких сотрудников, групп или отделов.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять,
как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно
выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.
Разрешение конфликта
силой
Разрешение конфликта через компромисс
Высокий
Уход от конфликта
Интерес к себе
Низкий
Низкий Высокий
Интерес к другим
Стили разрешения межличностного конфликта
Разрешение конфликта
через сотрудничество
Войти в положение другой
стороны
Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием
личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от
конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля
может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может сни-
212
зить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.
Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта,
однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш –
проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается
неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.
Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной
вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими
для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта
имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право
на существование.
Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти
в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе
которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения
в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш – выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в
то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.
Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разреше-
ния межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы
каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых групп, или сегментов, состоящих из пользователей, чьи потребности несколько отличаются от потребностей представителей других сегментов.
Таким образом, сегментирование рынка – это процесс определения
различных групп потребителей, составляющих данный рынок.
Идея деления рынка на однородные сегменты и предложения каждому
из них своего продукта является центральной частью маркетинговой теории. Данная концепция появилась в ранней экономической теории, когда
считалось, что спрос связан с уровнем конкуренции и ценами. А. Смит
(1956) первым продолжил эту идею и связал спрос с различиями среди
потребителей.
213
Сегментирование рынка также является ключевым фактором в укреплении конкурентных позиций фирмы. Если фирма предлагает один продукт для всех, аналогичный товару конкурентов, то ее прибыль будет снижаться, а на рынке сложится ситуация, при которой побеждает только производитель с наименьшими затратами. Следовательно, имеет смысл выбирать такие сегменты рынка, которые наилучшим образом соответствуют
сильным сторонам компании. Благодаря такому выбору бизнес будет развиваться за счет знаний и опыта специалистов фирмы, что позволит ей
развить конкурентное преимущество и поможет избежать ценовой атаки.
Процесс сегментирования рынка дает гораздо более глубокое представление о потребностях пользователей, их подходах к принятию решений и
используемых при этом критериях. Благодаря этому он позволяет выйти
на качественно более высокий уровень управления текущими продуктами
фирмы, что, в свою очередь, отражается на качестве и результатах ценовой
политики, системы распределения продукции и рекламных кампаниях.
Итак, цель сегментирования рынка заключается в том, чтобы найти
лучшие способы удовлетворения нужд потребителей. Сфокусировав внимание на потребностях, больше шансов идти в ногу с рыночными изменениями, равно как и определять действительно новые, долгосрочные
возможности.
Правильное определение рынка очень важно для описания целевых
потребителей и их общих потребностей. Кроме того, оно помогает, выявит конкурентов и рассчитать доли рынка. Поэтому для уточнения определения рекомендуется построить предварительную «карту рынка», она
показывает, как разнообразие уровней и каналов, характерных для многих рынков, так и ключевые группы пользователей. Наилучший способ
построить такую карту для заданного рынка – начать с собственной текущей позиции и добавлять к ней всех значимых конкурентов.
Позиционирование – это комплекс мер, благодаря которым в сознании целевых потребителей данный товар занимает собственное место по
отношению к аналогичным товарам.
Позиция на рынке складывается из трех составляющих: 1) атрибут позиционирования – некоторая полезность товара для клиента, которая может
стать эмоциональной причиной его покупки именно в данной фирме;
2) позиционирование осуществляется для выбранного целевого рынка, так
как для разных аудиторий наиболее привлекательные атрибуты позиционирования будут разными; 3) позиционирование должно учитывать позицию
конкурентов, которые предлагают товары для того же целевого рынка1.
1
Маслова Т.Д., Божук СТ., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2002. – С. 132.
214
Приняв решение о рыночном позиционировании, фирма разрабаты-
вает для его поддержания комплекс маркетинга.
По мнению Ф. Котлера, «комплекс маркетинга – набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых
фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со
стороны целевого рынка»1.
В 1978 г. МакКарти предложил свою концепцию «четырех П», образованную от начальных букв английских слов: продукт, цена, продвижение и место (имеются в виду распределение и сбыт).
В дальнейшем другие авторы пытались развить эту концепцию, расширяя круг вышеназванных четырех классических средств маркетинга.
Так, в 1981 г. Буме и Битнер пытались доказать, что концепция «четырех
П» более подходит для производственной сферы, а для сферы услуг надо
добавить еще три «П», а именно: люди, физические признаки и процесс
(по первым буквам английских названий этих слов).
Таблица 14.3.1
Традиционные элементы маркетингового комплекса
2
Продукт
Категория
Качество
Торговая марка
Ряд услуг
Послепродажное
обслуживание
Элементы маркетингового комплекса для сферы услуг
Люди
Персонал: обучение,
инициатива, поведение в
коллективе, взгляды
Покупатели: поведение,
уровень вовлечения,
контакт между
покупателями
Цена
Уровень
Скидки
Комиссионные
условия оплаты
Процесс
Политика. Процедуры
Автоматизация
Покупательная способность
Покупательская направленность
Активность
Продвижение
Рекламирование
Персональная
продажа
Продвижение
торговли
Паблисити. Паблик
рилейшнз
Физические признаки
Окружающая среда
Внутренняя обстановка
Цвет
Удобство товара
Место
Расположение
Доступность
Дистрибьюторские каналы
Дистрибьюторское покрытие
Очевидно, что есть различия между продуктами производственной
сферы и сферы услуг. Однако в стратегии маркетинга до сих пор принято
1
Котлер Ф. Основы маркетинга: пер с англ. – М: Прогресс, 1990. – С. 109.
2
Составлено по материалам отечественных и зарубежных авторов.
215
использовать концепцию «Четырех П» с включением дополнительных
трех элементов в категорию «Продукт».
Заключительным этапом управления маркетингом на предприятии
является претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Для работы
по анализу рыночных возможностей, отбору целевых рынков, разработке комплекса маркетинга и его реализации требуется наличие вспомогательных систем управления маркетингом: 1) система маркетинговой информации (рассмотрена выше); 2) планирование маркетинга; 3) организация службы маркетинга и маркетингового контроля (выделяют три типа
контроля: контроль за исполнением годовых планов, контроль прибыльности и контроль за исполнением стратегических установок).
Системы взаимосвязаны, поскольку маркетинговая информация нужна для разработки планов маркетинга, которые в свою очередь претворяются в жизнь службой маркетинга, а результаты этой деятельности оцениваются и контролируются.
Таблица 14.3.2
Содержание плана маркетинга
№ Преамбула Краткие выводы из разделов плана
1 Рыночная ситуация и ее
перспективы
2 Анализ возможностей
фирмы
3 Финансовые и марке-
тинговые цели и задачи
4 Стратегия маркетинга Базовый комплекс проблем, путей и вариантов
5 Программы действий Ответы на вопросы: Что надо сделать? Когда?
6 Баланс доходов и расходов На базе ответов на вопросы программ действий
7 Контроль и регулирование Анализ действий и мер по корректировке
Анализ данных о маркетинговой среде,
потребителях, конкурентах и их товарах, о
каналах сбыта
Оценка благоприятных факторов и вероятных
угроз
Показатели чистой прибыли, объема продаж,
рыночной доли, уровня цен, охват рекламой
их решения
Кто отвечает? Каков результат? Сколько это
будет стоить?
плановых действий
Управленческая основа реализации маркетингового подхода – это
маркетинговые планы (долго-, средне-, краткосрочные, включая планы исследования рынков, развития ассортимента, планы коммуникаций и т. д.).
Разрабатываются соответствующими подразделениями и утверждаются
руководством предприятия. На базе маркетинговых планов формируется
бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и
результатов фирмы.
216
Система планирования маркетинга включает в себя стратегическое
и маркетинговое планирование.
Цель стратегического планирования заключается в создании крепкого
предприятия, в котором есть несколько растущих производств, которые
могут компенсировать те, что, возможно, не приносят доход.
План маркетинга – это управленческий документ, организующий
практическую маркетинговую деятельность и позволяющий свести воедино все виды этой деятельности в соответствии с целями предприятия
ее ресурсами, организацией.
Создавая специализированное подразделение, отвечающее за достижение маркетинговых целей предприятия и имеющее право контролировать и координировать в этой связи деятельность других подразделений,
необходимо помнить, что эффективность функционирования маркетинговой службы предприятия определяется тем, способно ли предприятие
перейти к стратегическому пониманию роли маркетинга как концепции,
объединяющей все функции, связанные с выходом на рынок.
Процесс управления маркетингом дает возможность менеджменту
предприятия критически оценивать собственные силы и позволяет дать
адекватную оценку его возможностям.
Таким образом, предприятия, ориентированные на успех заинтересованы в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью.
Воплощая принципы маркетинга отношений, то есть, ориентируясь на
сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и
общества, предприятия используют наиболее выгодные из открывающихся рыночных возможностей. В частности решают, каким образом анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки,
разрабатывают комплекс маркетинга и управляют претворением в жизнь
маркетинговых усилий, что составляет процесс управления маркетингом.
Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто
его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно.
В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе
нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из
сторон. Это стиль типа «невыигрыш – невыигрыш». Во многих ситуациях
стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.
Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого
метода характерно принуждение. Принуждение – метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку
зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в
217
том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.
Основные термины и понятия
Понятие конфликта.
Субъекты конфликта.
Элементы конфликта.
Динамика развития конфликта.
Причины возникновения конфликтов.
Типы конфликтов.
Конфликт целей.
Конфликт взглядов.
Чувственный конфликт.
Функциональный конфликт.
Дисфункциональный конфликт.
Уровни конфликтов.
Внутриличностный конфликт.
Межличностный конфликт.
Внутригрупповой конфликт.
Межгрупповой конфликт.
Внутриорганизационный конфликт.
Управление конфликтами.
Методы управления конфликтами.
Стили разрешения межличностного конфликта.
Контрольные вопросы:
1. Дайте определение понятию конфликта в организации.
2. Перечислите основные элементы конфликта в организации.
3. Отразите динамику развития конфликта в организации.
4. Назовите основные причины конфликта в организации
5. Какие типы конфликта выделяют?
6. Перечислите отрицательные и положительные последствия конф-
ликта в организации.
7. Какие уровни конфликта можно выделить в организации?
8. Назовите основные этапы процесса управления конфликтом.
9. Что представляют собой основные методы разрешения конфликтов?
218
Глава XV
МЕНЕДЖМЕНТ ПОДСИСТЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ
15.1. Менеджмент человеческих ресурсов в организации
Строительство пирамид требовало сверхсложной организации труда
десятков тысяч строителей, которые, согласно последним исследованиям,
были, вероятно, не рабами, а наемными рабочими. Небольшие скульптурные группы, хранящиеся в музее Метрополитен в Нью-Йорке, показывают древнеегипетские мастерские, где в небольшой комнате десяток
рабочих забивают и ощипывают птицу, а находящийся прямо с ними вместе в помещении «менеджер-учетчик» ведет записи о входе сырья и выходе готовой продукции, при этом следя за их усердием.
К началу нашей эры в Древнем Китае сформировалась своя школа
отбора работников. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества,
объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.
Конфуций и его последователи создали целую философию отбора
чиновников, положив в ее основу не знатное происхождение, а личные
заслуги и способности.
Проблемами управления и отбора кадров занимались древние философы (Аристотель, Гиппократ, Платон, Пифагор и др.), систематизируя
качества, необходимые для конкретной профессии. Их открытия легли
в основу многих современных теорий и подходов. В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (пожалуй, единственными исключениями являлись церковь и армия),
в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции одними и теми же инструментами, которые нередко не менялись
с эпохи античности. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта.
Один из самых известных в России специалистов по управлению персоналом Шекшня С. В. рассмотрел историю менеджмента человеческих
ресурсов. Промышленная революция XIX в. кардинальным образом
219
изменила характер экономических организаций – на смену мастерским
пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда – на смену квалифицированному
труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария, являвшегося, по меткому определению К. Маркса, лишь «придатком машины». Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с рабочими. Основные
функции первых специалистов по управлению человеческими ресурсами
сводились к устройству школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противостоянию попыткам создавать профессиональные союзы.
Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами
произошли в промышленно развитых странах в 20–30-е гг. нашего века,
когда стала широко применяться «тейлоровская» система организации
труда.
Теория «научной организации труда» или, точнее, «научного управления», основы которой были заложены в начале нынешнего века в работах
Ф. Тейлора впоследствии развиты многими другими учеными, утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно
повысить его производительность. В основе этих методов лежало разделение труда и глубокая специализация сотрудников. Сами методы предлагалось разрабатывать на основе использования достижений науки (математики, физики, психологии), систематического изучения существующих
рабочих методов и проведения экспериментов. Ф. Тейлор был первым,
кто предложил отделить управление процессом производства (в том числе наблюдение и контроль) от самих операций. Контроль за работой и
ответственность за нее, по его мнению, не должны быть в руках того, кто
выполняет производственные операции. Задачей управляющего является
организация его труда, наблюдение и контроль за выполнением работы.
Это был первый прорыв в управленческой мысли. По мере распространения идей «научного управления» на многих предприятиях появились представители новой профессии – инженеры, занимающиеся
изучением и оптимизацией рабочих методов.
Организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся
этими вопросами. Они, как правило, назывались отделами кадров. Возникнув в 20–30-е гг. XX в., специализированные отделы по работе с кад-
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]