Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы менеджмента. Учебное пособие-1
.pdf
Выделяют два вида комитетов:
1. Постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая
группа, с целью осуществления конкретной задачи, чаще всего стратегической.
Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления
организации консультаций по вопросам первостепенной важности. Наиболее часто приводимый пример – это совет директоров или правления
фирмы. Совет директоров может быть поделен на постоянные комитеты,
такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены
такие комитеты, как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников и др.
На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование
технологии и организации производства, решение социальных вопросов
или улучшение коммуникаций между подразделениями.
2. Специальный комитет, формируемый для выполнения отдельной
временной задачи.
Например, руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов.
Особенностью функционирования комитетов в организации является
групповой характер принятия решений, эффективность которого определяется рядом преимуществ перед индивидуальной деятельностью, среди
которых Калюгина С. Н. выделяет:
1) принятие интегрированных, совместных решений;
2) увеличение числа альтернатив принятия решений;
3) развитие горизонтальных коммуникаций;
4) удовлетворение вторичных потребностей работников, являющих-
ся членами создаваемых комитетов;
5) рост интеллектуального уровня сотрудников;
6) формирование организационной культуры предприятия;
7) привлечение сотрудников к управлению организации.
Вместе с тем комитетам присущи и недостатки. Так, например, многие ученые считают, что применение комитетов следует ограничить только
чрезвычайными ситуациями, поскольку для регулярного менеджмента они
слишком чувствительны. Это связано с тем, что функционирование комитетов вызывает определенные проблемы, к которым можно отнести:
1) разделенную ответственность;
2) финансовые затраты;
191
3) замедленное принятие и выполнение решений;
4) большую численность работников;
5) групповой конформизм
Прибегать к групповой форме принятия решений исследователи менеджмента советуют, если группа может выполнить эту работу лучше,
чем один руководитель. Ученые приводят ситуации, когда управление с
помощью групп может быть предпочтительнее:
1) в случае если проблема требует большого опыта или нестандартного решения в какой-то определенной области и необходима консультативная помощь специалистов для принятия решений;
2) когда предлагаемое решение является непопулярным, то использование метода группового решения будет способствовать ослаблению
недовольства и сопротивления организации;
3) в случае если нецелесообразно сосредоточивать власть в руках
одного руководителя, использование комитент поможет распределить полномочия между несколькими лидерами.
Формальные группы всех видов могут создаваться во всех организациях: правительственных, религиозных, коммерческих учреждениях. Они
реализуют вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и могут наделяться правом принятии окончательного
решения.
Для большинства традиционных организаций создаваемые формальные группы являются официальным средством горизонтального общения и способствуют формированию горизонтальных коммуникаций. Руководство организации делегирует формальной группе полномочия таким же образом, как и отдельному лицу. При этом, как и должностные
лица, эти группы должны отчитываться в выполнении порученных им
заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Формальные группы
могут обладать линейными или штабными полномочиями.
13.3. Процесс формирования команды в организации
Деятельность организации во многом определяется эффективностью
функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители
современных организаций стремятся к формированию команды единомышленников. Сегодня необходимость такой команды является не прихотью менеджера, а требованием времени. Так, если в США и странах
Западной Европы до 60-х гг. большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных
192
видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то
в 70-е гг. рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой координации и обмена информацией. Рост производства в 80-е и 90-е гг. привел к развитию самоуправляемых и автономных команд и требует от организаций интеграции работы не только среди членов команды, но также и
с другими командами и подразделениями организации.
Под командой понимается группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижения конечных результатов.
В данном определении подчеркивается три важных момента, характерных для команд.
Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы
каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом.
Члены команды тоже воспринимаются как равноправные участники’ процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели
понимается и разделяется всеми.
Результат. Ответственность за командные результаты разделяется
всеми членами группы и фокусирует групповую активность.
Таким образом, категории «команда» и «группа» имеют разное значение. Если группа – это некоторая общность людей в организации, то
команда – это всегда эффективная группа индивидов.
Исследователи отмечают специфические различия между группами
и командами в группе:
– существует один ярко выраженный лидер, а в команде лидерство
разделено между ее членами;
– доминирует личная ответственность, в команде личная ответственность дополняется коллективной ответственностью;
– производятся продукты индивидуальной деятельности, в команде –
продукты коллективной деятельности;
– группа обсуждает, решает и делегирует, а команда обсуждает, принимает решение и выполняет его.
Таким образом, любая команда является группой, но не всякой группе
присущ командный дух. При этом сформировавшаяся команда будет иметь
более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член
команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной
деятельности и рассматривает себя как часть единого целого. На основании
этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта со-
193
стоит в том, что результат совместных усилий членов ее команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали
порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению
с группами, более ярко выражены такие характеристики, как одинаковые
ценности, внутренние взаимосвязи, преданность делу, согласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.
Команды могут возникать спонтанно на основе элементов корпоративной культуры, а могут быть сформированы менеджером в процессе
создания формальных групп.
13.4. Характеристика неформальных групп
в организации
Неформальная организация – это возникающее стихийно (а не целенаправленно) сообщество людей, которые регулярно взаимодействуют
друг с другом для достижения определенных целей. Отношения между
членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены
группы связаны общностью взглядов и интересов. Общие характеристики
организаций прослеживаются и в неформальной структуре. Но в то же
время, есть и специфические:
1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют
социальный контроль за своими членами. Сначала устанавливаются нормы
– групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть
принятым неформальной организацией и занять в ней соответствующее положение, каждая личность должна принять и соблюдать эти нормы. Естественно, тех, кто эти нормы нарушает, ждет отчуждение;
2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда
наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. В переменах люди
усматривают угрозу существованию организации, удовлетворению нужд,
общих интересов. Сопротивление можно ослабить, приглашая подчиненных к обсуждению совместных проблем и к принятию решений;
3) неформальные лидеры. В отличие от формальных лидеров, которые имеют полномочия, определяемые их положением в служебной иерархии, неформальные лидеры определяются признанием группы. Сфера его
влияния может выходить за административные рамки формальной организации. В его задачи входит помогать группе в достижении ее целей, поддерживать и укреплять ее.
Причины существования неформальных организаций заключаются
в удовлетворении потребностей людей в социальных контактах, в защите,
в получении информации и т. д.
194
Чем хуже удовлетворяет эти потребности формальная организация,
тем больше эту функцию на себя берет неформальная и тем значимее
становится ее роль.
Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди
в них вступают, способствуют образованию в группах как позитивных,
так и негативных характеристик, оказывающих влияние на деятельность
организации в целом.
К числу негативных характеристик неформальных групп относят:
– противоречивые цели;
– ограничение интенсивности и результата;
– конформизм;
– сопротивление изменениям;
– негативные социальные нормы;
– жесткий социальный контроль;
– оппозицию неформального лидера (группы) формальному руководителю (группе).
Преимуществами функционирования неформальных групп являются:
– повышение эффективности деятельности системы в целом;
– облегчение нагрузки на менеджмент;
– обеспечение безопасного выхода эмоций работников;
– улучшение коммуникаций;
– позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль.
Таким образом, неформальная организация может способствовать
работе формальной или мешать ей, а задачей менеджера является направление ее активности на формирование и достижение общих целей.
Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными
организациями или пытаясь подавить их, руководители часто упускают
потенциальные выгоды. В любом случае независимо от того, является ли
неформальная организация вредной или полезной, она существует и с
ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. Сегодняшние
теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей.
Современные ученые считают, что неформальная группа обеспечит
пользу формальной организации при осуществлении следующих действий:
– признать существование неформальной группы и осознать, что ее
уничтожение снизит эффективность формальной организации;
195
– выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, по-
ощрять тех, кто способствует достижению целей организации;
– прогнозировать возможное отрицательное воздействие изменений
в организации на неформальную группу;
– привлекать членов и лидеров неформальной группы к процессу
принятия решений с целью ослабления сопротивления переменам;
– формировать эффективную систему коммуникаций, препятствую-
щую распространению слухов.
Неформальные группы играют существенную роль в динамике поведения сотрудников. Основное отличие функционирования неформальных
групп в организации в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Формальные и неформальные группы существуют
параллельно. Однако неформальная структура складывается гораздо медленнее формальной, так как определяется взаимными выборами участников группы. В каждой неформальной группе формируются определенные
нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений.
Одна из первых попыток систематизации ролей была предпринята Т.
Парсонсом. Он считал, что любая роль описывается пятью основными
характеристиками:
– эмоциональной – одни роли требуют эмоциональной сдержанности, другие – раскованности;
– способом получения – одни предписываются, другие завоевываются;
– масштабом – часть ролей сформулирована и строго ограничена,
другая – размыта;
– формализацией – действие в строго установленных правилах либо
произвольно;
– мотивацией – на личную прибыль, общее благо и т. п.
Любая роль характеризуется некоторым набором этих пяти свойств.
Современные исследователи выделяют различные классификации
ролей для создания нормально работающей группы. Можно охарактеризовать три типа неформальных ролей сотрудников: творческие, коммуникационные и поведенческие.
1. Творческие роли.
Генератор идей выдвигает принципиальные идеи. Выделяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения, определяет пути и
средства реализации идей.
196
Капиллятор идей доводит идеи до прикладных решений. Обладает
способностью соединения разных идей, разрабатывает технологии использования идей на практике.
Эрудит – носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем.
Эксперт обладает способностью оценить целесообразность идеи,
дать правильный совет по ходу обсуждения.
Энтузиаст личным примером и обаянием заражает группу верой в
успех общего дела, побуждает других работать добросовестно.
Критик подвергает критическому анализу работу группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемым идеям.
Организатор увязывает в процессе работы деятельность отдельных
членов группы с позиций достижения конечной цели.
2. Коммуникационные роли.
Лидер – человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающим влияние на поведение группы в
целом и отдельных ее членов.
Делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок и мнений.
Связной связывает на неформальной личностной основе членов
групп, иногда конфликтующих между собой. Обеспечивает внешние взаимосвязи группы.
«Сторож» распределяет и контролирует потоки информации, оценивает важность или второстепенность сообщений, доводит их до лидера.
Координатор осуществляет увязку действий отдельных членов группы
с точки зрения достижений конечной цели в контакте с лидером.
Проводник – человек, хорошо знающий географию и историю района,
структуру организации и обеспечивающий связь группы с внешней средой.
3. Поведенческие роли.
Оптимист всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода
из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов
группы.
Нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой.
Конформист следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое» большинство.
Догматик упорно держится известных норм, стоит до последнего на
своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы.
Комментатор фиксирует и комментирует события, происходящие
в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту.
197
Кляузник собирает негативную информацию и способствует распространению слухов, часто непроверенных, ложных. Во всем видит личную обиду, готов писать жалобы во все инстанции.
Ученые пришли к выводу, что группа, в которой есть исполнители
всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса
ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения
которого она создана. Но не во всех группах может наблюдаться полный
состав ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою
роль. Поэтому членам команды рекомендовано осваивать навыки работы
еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела
возможность эффективно достичь поставленной цели.
Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему
межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации. Метод измерения отношений внутри группы по социальным критериям был предложен Д. Морено и называется социометрией. Социометрия – это метод, основанный
на формулировке так называемых «лобовых вопросов»: с кем бы я хотел
провести отпуск, у кого бы я спросил совета, кто мне нравится или не
нравится в группе и т. д. Как правило, предлагается два направления выбора в области совместного труда и в области отдыха.
Социометрический статус работника имеет определенные градации
– от положительного через нулевой к отрицательному. Работники, получающие наибольшее количество положительных выборов, пользуются
наибольшей популярностью, их именуют «звездами», далее следуют
«предпочитаемые», затем «игнорируемые», а если работник не получил
ни одного выбора, то его относят к категории «изолированного». При
этом членов группы, получивших отрицательные выборы, причисляют к
«отвергаемым».
Данный метод позволяет также выявить наличие неформального лидера социальной общности, определить характер взаимоотношения между
ним и формальным руководителем (если выполнение этих ролей не совпадает в одном лице), а также наличие микрогрупп и характер их взаимоотношений.
Любая группа в организации – это общность людей, каждый из которых в процессе общения может оказывать влияние на других членов группы и сам подвергаться влиянию других. При этом взаимовлияние может
иметь как положительный, так и отрицательный характер. Часть изменений, порождаемых психологическим влиянием группы на личность или
198
личности на группу, исчезает, как только человек выходит из сферы взаимодействия с группой, другие продолжают существовать и, при определенных условиях, превращаются в личностные черты или групповые нормы. Влияние личности на группу осуществляется через ее авторитет, определяемый как официальной, так и неофициальной властью.
Американский ученый А. Бандура, считает, что большинство демонстрируемых людьми форм поведения усвоены, осознано или бессознательно, под влиянием некоторого примера. А. Бандура провел много исследований, показавших, что люди могут учиться у других. Менеджменту
в организации следует учитывать, что процесс научения проходит в два
этапа. На первом этапе человек наблюдает, как действуют другие, а затем
формирует мысленную картину этого действия и его последствий. На
втором этапе человек воспроизводит усвоенный образ действий, оценивает последствия, позитивные для него, основываясь на опыте, повторяет
эту схему поведения и в дальнейшем. Учитывая это, руководитель может
формировать желательные элементы поведения сотрудников, используя
сложившуюся организационную культуру.
13.5. Повышение эффективности деятельности групп
в организации
Целью любого управленческого воздействия на функционирование
группы является повышение эффективности ее деятельности, которая
оценивается большим количеством факторов. Российский ученый Э. Уткин выделил следующие группы факторов:
– структурные факторы: величина группы, иерархия, коммуникации
в группе и организации;
– независимые факторы: физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами;
– переменные факторы: характер задачи, степень сложности задачи,
условия решения;
– мотивационные факторы: мотивация членов группы, групповая мотивация, состояние окружающей группу среды, атмосфера в коллективе;
– промежуточные факторы: стиль руководства, взаимоотношения
между членами группы и группами в организации, распределение ролей,
характер процесса принятия решений, психологический климат.
Кроме того, анализируя деятельность группы, следует учитывать воздействие внешнего окружения.
В качестве основных способов повышения эффективности деятельности группы в организации Калюгина С. Н. предлагает следующее:
199
– наличие сильного лидера группы, заинтересованного в успехе дела и
способного оказывать влияние на организационное поведение сотрудников;
– оптимальные размеры группы, обусловленные производственной
необходимостью и рекомендациями психологов и социологов;
– рациональная и социальная структура группы, которая складывается из статусно-ролевых отношений, профессионально-квалификационной структуры, поло-возрастного состава;
– формулировка четких целей группы в рамках организации, при которой каждый член группы должен знать, к каким результатам следует
стремиться и в виде чего они будут выражены;
– создание благоприятного социально-психологического климата,
характеризующегося здоровой критикой, свободным обсуждением идей,
низкой конфликтностью, сотрудничеством и взаимопомощью;
– снижение уровня группового конформизма.
Важным в повышении эффективности деятельности групп является
формирование организационной культуры фирмы, в которой будут проявляться: философия и идеология управления, ценностные ориентации,
ожидание, групповые нормы, лежащие в основе характера отношений и
взаимодействий как в целом по организации, так и каждой ее группе.
13.6. Групповая динамика
Групповая динамика (от греч. dynamis – сила) – совокупность внут-
ригруп повых социально-психологических процессов и явлений,
характеризующих весь цикл жизнедеятельности малой группы, и его этапы:
образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс, распад.
К процессам групповой динамики относятся руководство и лидерство,
принятие групповых решений; нормообразование, то есть выработка групповых мнений, правил и ценностей; формирование функциональноролевой структуры группы; сплочение; конфликты; групповое давление и другие способы регуляции индивидуального поведения, то есть все те
процессы, которые фиксируют и обеспечивают психологические изменения, происходящие в группе за время ее существования. В отдельных
случаях термин «групповая динамика» используется для обозначения направления социально-психологических исследований малых групп, сформировавшегося в середине 40-х гг. в США благодаря работам К. Левина
и его коллег.
Впервые термин «групповая динамика» был использован Куртом
Левином в статье «Эксперименты в социальном пространстве», опубликованной в одном из американских научных журналов в 1939 г. По опре-
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]