Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
Особой ценностью любой организационной культуры
и гордостью менеджера является отсутствие чрезмерных напряжений в деятельности компании на всех уровнях и направлениях. Конечно, социальные конфликты и стрессы — обычное
и неизбежное явление в любой работе, но если они незначительны и недлительны, то являются безвредными и помогают
обеспечивать нужный деловой тонус. Например, любые формы
контроля или отчеты заставляют работников испытывать определенное напряжение или тревогу, и это абсолютно нормальное явление. А вот если у работников повышенная нервозность,
раздражительность, бессонница, постоянное ощущение голода
и т. д., то можно констатировать наличие серьезной стрессовой
ситуации, которая уже негативно влияет на эффективность работы компании. У работника при длительном стрессе возможно
развитие депрессии или обострение различных заболеваний,
что может существенно снизить его производительность и продуктивность.
Причины стресса могут быть разные, но их можно систематизировать в 2 группы:
1) причины, которые носят организационный характер:
как перегрузка работника (вызывает беспокойство
и чувство безнадежности), так и слишком малая нагрузка (вызывает ощущение профессиональной незначимости);
бессистемная организация работ, отсутствие понятных
регламентов;
неинтересная работа;
противоречивость требований;
неопределенность в постановке рабочих задач и целей;
неопределенность полномочий;
2) причины, которые носят личностный характер:
серьезные позитивные или негативные изменения в жиз-
ни (свадьба, карьерный рост, развод, заболевание, понижение
по должности);
чрезмерная эмоциональность, мнительность, другие
индивидуальные особенности.
211
Руководителю необходимо владеть навыками управления,
препятствующими развитию стрессовых ситуаций и конфликтов любого рода. Умение руководителя проводить диагностику
различных ситуаций поможет вовремя преодолеть стресс:
профессиональная оценка возможностей работника
обеспечит правильный выбор объема и характера работы;
работник должен иметь четкое представление о полно-
мочиях, ответственности и ожидаемом результате;
привлечение работников для обсуждения сложных задач;
гарантии соответствующего вознаграждения за хоро-
шую работу.
В свою очередь, работники проблему стресса могут решать
по-своему:
не соглашаться на сложные, трудновыполнимые или
неинтересные работы вплоть до увольнения;
выстраивать систему приоритетов между «важным»
и «срочным»;
требовать улучшения условий труда или повышения
зарплаты.
Не все меры по преодолению стрессовых ситуаций будут
одинаково влиять на людей, всегда нужно учитывать их индивидуальные особенности и не жалеть усилий, потраченных
на предупреждение стресса, экономически компания может
потерять гораздо больше, включая и человеческий капитал.
Надо ли стремиться к полному избежанию стрессовых
ситуаций? Известно, что трудные ситуации могут воспитать
твердость, настойчивость, волю — качества, необходимые для
достижения результатов. Тогда проблема стрессоустойчивости
должна рассматриваться руководителем как проблема обеспечения эффективности и результативности труда. Вся жизнедеятельность человека состоит из цепи ситуаций — приемлемых,
благоприятных или неблагоприятных и опасных. Психологи
утверждают, что кризисные ситуации позволяют преодолеть
принципы восстановления психического равновесия.
У руководителя, как правило, загруженного текущими делами, планами, контролем и т. д., часто возникает повышенная
212
тревожность и напряженность, усиливается раздражительность и риск «срыва». Такое стрессовое состояние руководителя
не обеспечивает турфирме эффективную и продуктивную
деятельность, поэтому необходимо научиться приемам нейтра-
лизации негативных ситуаций:
1) прием избирательной позитивной ретроспекции заключается в способности анализировать личный опыт успешных
решений сложных производственных или жизненных ситуаций: «Я решал сложные ситуации, решу и эту проблему»;
2) прием рационализации представляет собой многократное осмысление ситуации и ее деталей. В таком случае пугающей неопределенности проблемы уже нет, негативные эмоции
уступают место расчетам, анализу и поиску решений не всей
ситуации сразу, а подетально;
3) прием репетиций. Смысл в отработке действий в различных ситуациях, репетиций на менее значимых делах для
компании, чтобы избежать крупных «провалов». Например, для
структурной перестройки всей компании выбирается отдел,
деятельность которого слабее всех отражается на работе компании в целом и мало влияет на конечный результат;
4) прием «зеркало». Простота и возможности этого метода
вдохновили многих руководителей в сложных ситуациях. Дело
в том, что от внутреннего состояния человека меняется его
лицо. Если посмотреть на себя в зеркало в состоянии стресса
и волевым путем придать лицу выражение, соответствующее
благоприятному периоду, то по обратной схеме сработает
«механизм» стабилизации психики. Так же нужно поступить
с речью, жестами, походкой и т. п.
Есть и другие способы выхода из стрессовых ситуаций для
руководителя — сформировать необходимые установки и умения.
1. Активность — проблема, неожиданно возникшая при
выполнении задач, может проявиться в психологическом состоянии работника депрессией или неврозом, если он не имеет
других равнозначных целей, любая положительная динамика
по которым сглаживает остроту неудачи. Руководителю всегда
нужно иметь набор гибких установок и разных целей, чтобы
213
заменять их в случае неудачи на более успешные. Например,
любая компания должна иметь ассортимент услуг или товаров,
а проектов обязательно на разной стадии внедрения должно
быть не менее трех.
2. Переоценка — умение переоценивать то, чего не смог
достичь. Всеми силами рвущийся к цели человек вызывает
уважение. А если провал? Депрессия и потеря работоспособности — нет другой цели, ради которой стоит работать так же
настойчиво. При ослаблении значимости и ценности потери
можно значительно снизить стрессовое состояние — незначительные потери всегда переносятся легче.
3. Объективность. «Не делать из мухи слона». Необходимо
обладать умением отличать неудачи от катастрофы, неурядицу
от беды, промах от крушения планов и т. д. Способность спокойно и объективно оценивать то, что кажется катастрофическим
или фатальным, — рациональный подход к неудаче.
4. Расслабление — любая результативная деятельность
требует от руководителя определенных усилий и напряжения.
А если деятельность часто сопровождается неудачами, то постоянная напряженность лишает возможности расслабиться
и отдохнуть. Необходимы серьезные отвлечения — хобби, занятия фитнесом или спортом. Нужно овладеть техниками релаксации. Например, перед сном, лежа на спине, сначала по очереди
очень сильно напрягать все мышцы на 30–40 секунд — от мышц
пальцев ног до мышц головы, и так 3–4 серии. Затем постараться
напрячь все мышцы одновременно на 30–40 секунд с таким же
интервалом расслабления, и так 3–4 серии.
5. Юмор — средство временной передышки от напряжения,
проблем и стрессов. Юмор не решает проблемы, но обеспечивает эмоциональное удовлетворение в неудовлетворительной ситуации. Юмор — хороший инструмент психогигиены, средство
поддержания психики в состоянии равновесия. Руководитель,
обладающий чувством юмора, может оказать огромное (и необходимое) влияние на управляемый персонал в тяжелой ситуации, поддерживая таким образом нормальный психологиче-
214
ский климат. Помогает умение найти смешное в себе, отнестись
к своим неудачам с доброй иронией.
Иногда руководителю не удается справиться со своим
стрессом, и контакты с подчиненными приводят к жестким
конфликтам — «отыгрался» — с употреблением эмоциональных «усилителей» речи — «посторонних» слов и оскорблений.
При этом руководитель уверен, что таким образом ему удается
повысить свой вес, значимость, авторитет у подчиненных.
А на деле происходит возрастание напряженности в отношениях с подчиненными из-за несправедливости и деспотизма.
Руководитель — это авторитет, это личность с определенным
социальным статусом, это человек, наделенный полномочиями,
определяющими его роль на предприятии. Руководитель —
это готовность к решительным управленческим действиям,
соответствующим ожиданиям. Руководитель — это лидер
с осознанием собственного положения и собственной значимости, авторитетность которого принимается как победа, а потеря
авторитета — серьезная трагедия. Самому себе диагноз болезни
«авторитета» поставить трудно, практически невозможно. Наблюдатели «со стороны» — персонал или управленцы подобного
уровня, как правило, не ставят себе задачи обнаружить «недуг»
коллеги, чаще используют его для достижения своих корыстных
целей — подсидеть, обеспечить себе карьерный рост. На руководителя-владельца бизнеса с подобным «недугом» не реагируют,
приспосабливаются или, что чаще всего, уходят из компании.
Условия приемлемого сильного влияния через власть:
персонал должен рассматривать управление как источ-
ник удовлетворения своей потребности (финансовой, моральнопсихологической, в успешности, в полученном результате и т. д.);
персонал должен очень высоко ценить ту потребность,
к которой обращает сотрудников руководитель;
персонал должен быть уверен в том, что его результа-
тивная деятельность будет высоко оценена руководителем.
Поэтому, чтобы избегать конфликтных ситуаций, руководитель должен, во-первых, разъяснять все требования к работе
215
и ожидаемому результату. Во-вторых, упорядочить иерархию
и вза имодействие перс онала по по лномочиям принят ия решени я
общей деятельности, последовательности действий, срочности
и т. д. В-третьих, разработать систему поощрения персонала,
обеспечивающую морально-психологический комфорт в компании. В-четвертых, максимально приблизить взгляды, ценности
и интересы сотрудников, сделать их одинаково общими через
миссию компании.
Нельзя в современном управлении рассматривать стрессы
и конфликты только с негативной стороны. Некоторая категория конфликтов полезна с точки зрения эффективности управления. Для успешного преодоления социальных напряжений
в туристическом бизнесе менеджмент должен быть гибким
и социально направленным — этот бизнес не развивается
в человеческом вакууме, он максимально социализирован.
пешность украшает любой бизнес, делает его привлекательным
на рынке, но это запланированное «чудо» требует постоянного
«тонуса» менеджера и его персонала. Большая удача состоит
из маленьких побед каждого, ничего не должно оставаться при
общении без внимания, особенно в деловых коммуникациях
и взаимодействиях.
Ус-
Вопросы для самоконтроля
1. Охарактеризуйте основные этапы структуры конфликта.
2. Какими навыками управления конфликтами должны
владеть работники турфирмы?
3. Перечислите межличностные способы управления и раз-
решения конфликтов.
4. Понимание каких 5 основных групп качеств обеспечит
руководителю более эффективное управление конфликтами?
5. Перечислите приемы нейтрализации негативных ситуа-
ций.
6. Назовите и объясните условия приемлемого сильного
влияния через власть.
216
Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ
ТУРИСТСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
9.1. Понятие риска
в туристской деятельности
Риск — возможность потери части ресурсов при осу-
ществлении деятельности предприятия. Риск — это угроза,
опасность получения непредсказуемых экономических результатов. Бизнесу всегда сопутствуют риски, предприятие
туриндустрии также заботится о своих позициях на рынке. Руководителю не следует относиться к рискам как к случайности,
спонтанному явлению или внезапной проблеме. Руководитель
должен знать ответы на достаточно непростые вопросы:
какие потери может понести бизнес;
каков может быть максимальный ущерб от каждого
риска;
насколько велики риски относительно оборота и как они
влияют на прибыль;
на кого возложена ответственность контроля рисков;
как убедиться, что риск не вышел из-под контроля;
есть ли связь между риском и вознаграждением персона-
ла, всегда ли совпадают интересы работников и предприятия;
какую количественную оценку необходимо давать рис-
кам, чтобы понимать их уровень и степень воздействия на результаты дела?
Измерение риска — серьезный вопрос, который всегда стоит перед бизнесменом. Анализ риска всегда начинается с выяв-
217
ления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность
определенного уровня потерь. Риски возникают, как правило,
из-за недостатка или недостоверности полученной информации,
сознательных действий конкурентов, реже — из-за элементов
случайности. Существует несколько классификаций рисков:
1) основные риски:
производственные риски — невыполнение плановых
обязательств;
финансовые риски — невыполнение обязательств пред-
приятия перед заемщиками, инвесторами;
инвестиционные риски — обесценивание средств, вло-
женных в бизнес, собственных и инвестируемых;
риск капитальных вложений — недополучение от вло-
жений;
рыночные риски — колебания курсов валют, уровня
инфляции, ставок на фондовом рынке;
2) коммерческие риски по последствиям:
допустимый риск — угроза полной потери прибыли,
например от инновационной деятельности, другого проекта или
предпринимательской деятельности в целом;
критический риск — предприятие рискует потерять
не только прибыль, но и значительную часть возможной
выручки; ситуация, когда доход предприятия не покрывает
затраты;
катастрофический риск — опасен для предприятия,
его последствия могут стать для предприятия необратимыми
и привести к состоянию невыполнения своих обязательств
в полном объеме и, как следствие, банкротству.
Для коммерческой деятельности необходима точная
оценка степени риска, оценка финансовой нагрузки на предприятие при реализации рискованных бизнес-проектов, учет
влияния внешних воздействий и качество организации внутренних бизнес-процессов. На экономическую состоятельность
и устойчивость предприятия воздействуют:
социально-экономические риски — политическая неста-
бильность, этнические или религиозные конфликты, налоговая
218
политика государства, уровень преступности, отношение
к предпринимательству, уровень доходов населения;
макроэкономические риски — стабильность экономиче-
ской системы, состояние финансовой системы, уровень развития банковской системы, степень монополизма, предпринимательская активность, культурные традиции ведения бизнеса;
микроэкономические риски — форма собственности,
финансовая стабильность и устойчивость предприятия, эффективность менеджмента на всех управленческих уровнях,
человеческие ресурсы, способность к развитию и инновациям,
темпы роста доли на рынке;
правовые риски — степень сформированности правового
поля для создания необходимого предприятию и его деятельности уровня защиты на внутреннем и внешнем рынках.
Для бизнеса зоной риска может быть любое нововведение,
инновации. Например, инновационный процесс является одним
из наиболее важных аспектов деятельности любой развивающейся турфирмы, руководство которой отдает приоритет рентабельности с позиции долгосрочной, а не краткосрочной перспективы. Вместе с тем успешная деятельность предприятий,
осуществляющих подобную инновационную политику, зависит
от того, как организован процесс анализа и сбора информации
на предприятии. Оценка эффективности независимо от технологических, финансовых, отраслевых или региональных
особенностей туриндустрии должна осуществляться только
на основе системы правильно организованного внутреннего
менеджмента:
контроль производственного процесса на протяжении
всего его жизненного цикла;
контроль денежных потоков;
контроль фактора времени;
контроль затрат и поступлений, включая затраты,
связанные с привлечением ранее созданных ресурсов, а также
предстоящих потерь, непосредственно вызванных осуществлением инновационных проектов, например от прекращения
действующих туров в связи с организацией новых, более вос-
219
требованных. Заложенные для развития предприятия ресурсы
должны иметь альтернативную стоимость для выражения
реальной стоимости затрат и отражения значений недополученной прибыли предприятия;
контроль всех наиболее существенных последствий:
от экономических — реализация задач и достижение поставленных целей — до внеэкономических при создании социальнообщественных благ, гранты, тендеры, волонтерство, если такие
сопутствуют процессу предоставления услуг. Для контроля
важны критерии и оценки текущего периода и на перспективу;
многоэтапность контроля — на всех без исключения
этапах, и промежуточных, и итоговых, с различной степенью
проработки по всем направлениям деятельности до прохождения полного цикла производства услуги, с наличием нескольких
экономических параметров и показателей ситуации риска;
контроль объемов оборотного капитала, необходимого
для функционирования инновационных производственных
процессов;
контроль влияния инфляции, контроль цен на раз-
личные виды услуг и используемых ресурсов в период
производ ственного цикла, предложения по альтернативным
заменителям более дорогостоящих ресурсов, например смена
туроператора и возможности использования более экономичных составляющих производственного процесса;
конт роль в ко личест венной форме в лияни я неопреде лен-
ностей и рисков, сопровождающих инновационные процессы;
контроль систем управления на разных уровнях.
На каждом этапе деятельности у предприятия могут возникнуть соответствующие риски:
на этапе разработки и организации бизнеса — риск за-
нижения сметной стоимости, риски разглашения коммерческой
информации;
на этапе формирования команды для реализации проек-
та — риски кадровых ошибок, риски недостаточной или избыточной мотивации персонала, риски управленческой системы;
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]