Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
дельных сотрудников, а во-вторых, повод исправить недостатки
и усовершенствовать работу в целом.
Вопросы для самоконтроля
1. Сформулируйте основные моральные и профессиональ-
ные этические принципы.
2. Сформулируйте основные принципы профессионального
развития человека.
3. Перечислите условия и предпосылки повышения ини-
циативы, творчества и самостоятельности персонала.
4. Что такое конфликт?
8.2. Виды конфликтов, возникающих
в туристической фирме
Как правило, к конфликтам и конфликтным ситуациям
принято относиться негативно и всячески избегать их. Однако
необходимо дифференцировать конфликты по конечному ре-
зультату:
на продуктивные (конструктивные, функциональные),
которые обеспечат более эффективный подход к решению
проблемы через разнообразие точек зрения, большее число
альтернативных способов решений;
непродуктивные (деструктивные, дисфункциональные),
которые приводят к неудовлетворенности исходом и усилению
негатива от социального взаимодействия.
По количеству участников конфликты могут также подразделяться:
на внутриличностный конфликт, который происходит
из-за противоречий, возникающих у работника при нарушении
принципов единоначалия, производственной перегрузки работника, несоответствии личных ценностей работника с ценностями и миссией организации;
межличностный конфликт — может проявляться в раз-
личных ситуациях деятельности турфирмы: нарушение взаи-
201
модействия между работниками предприятия, недопонимание
между работником и клиентом фирмы, разногласия между работником и руководителем. Столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, социальными статусами,
взглядами и приоритетами, без дополнительных усилий, как
правило, не в состоянии наладить позитивное взаимодействие;
конфликт между отдельной личностью и группой —
происходит при нарушении личностью социальных норм и определенных правил, установленных группой. В этом случае
личностью не поддерживается или различными способами
отвергается устоявшаяся или общими усилиями сформировавшаяся позиция группы. Среди работников турфирмы одинакового служебного статуса может быть негативное отношение
к слишком энергичному и успешному работнику или, наоборот,
к работнику, который не прикладывает достаточного усердия
для выполнения поставленной задачи, что может сказаться
на итоговых результатах работы фирмы;
межгрупповой конфликт — может возникнуть внутри
предприятия при наличии разногласий между различными
службами и отделами или административными работниками
и линейным персоналом. Причиной могут быть неверные постановки целей и задач, неорганизованность любой из групп,
слабый или слишком настойчивый контроль.
Вопросы для самоконтроля
1. Перечислите виды конфликтов по конечному результату.
2. Перечислите виды конфликтов по количеству участников.
3. Какие виды конфликтов характерны для предприятий
сферы туриндустрии?
8.3. Основные способы разрешения
конфликтов в туристической фирме
Неумение разрешить конфликтную ситуацию в процессе
профессиональных взаимодействий, неумение увидеть ошиб-
202
ки и недочеты в собственной деятельности или деятельности
подчиненных становится причиной постоянной напряженности
среди персонала турфирмы. Причины, механизм, структуру
конфликта нужно понимать и уметь им управлять до того, как он
станет необратимым в последствиях и приобретет деструктивные качества. Как правило, у персонала нет специальных способностей управления конфликтом, но работникам турфирмы
приходится сталкиваться с ним каждый день. Некоторые навыки приобретаются с опытом или в ходе тренингов. В результате
персонал становится способным к управлению конфликтами,
но необходимо четко организованное руковод ство и практика.
Работникам всех структурных подразделений важно развивать
и совершенствовать навыки поведения в конфликтной ситуации
и уверенные навыки управления конфликтом.
Структура конфликта состоит из 3 основных этапов:
1 этап — случайное или намеренное проявление агрес-
сии, превосходства или эгоизма одной из взаимодействующих
сторон. На этом этапе проявляется конфликтоген — слово или
действие одной из сторон, которое отличается от социальных,
профессиональных, личностных позиций другой стороны;
2 этап — ответный ход. На этом этапе сторона, попав-
шая под действие конфликтогена, проявляет свое отношение
к предмету конфликта. На данном этапе стороны еще могут
изменить реакцию на конфликтную ситуацию, не усугублять
ее, договориться и найти способы решить проблему, конфликт
может быть конструктивным;
3 этап — публичное или личное оскорбление. Если конф-
ликт дошел до этой стадии, то он уже перестает быть управляемым, становится деструктивным и приводит к нежелательным
последствиям, когда стороны не делают попыток договориться
и сводят общение и взаимодействие к минимуму.
Исключительно важно понимать, что конфликта как само стоятельного, обособленного социального или производственного явления нет, это продукт взаимодействия сторон. Его
можно представить в менеджменте как процесс от управлен-
203
ческой ситуации, которая спровоцировала производственную
проблему в турфирме до продуктивных или непродуктивных
последствий. Например, для менеджера отдела продаж приоритетным будет быстрое обслуживание клиента предприятия, а бухгалтер той же фирмы ориентирован на тщательное
оформление документов и ведение бухгалтерского учета, что
может существенно замедлить процесс обслуживания клиента. В этом случае управленческая ситуация стала источником
конфликта между двумя равнозначными службами турфирмы.
Появляется возможность разрастания конфликта, если медленным оформлением документов окажется недоволен и клиент.
От реакции участников конфликта на ситуацию будет зависеть
исход — например, конфликт не происходит благодаря действиям участников или конфликт все же происходит, тогда последствия конфликтной ситуации будут иметь конструктивный или
деструктивный характер. Работникам турфирмы необходимо
владеть навыками управления конфликтом. Это действия:
направленные на предотвращение негативного развития
конфликта;
связанные с силовым или волевым подавлением конф-
ликта;
дающие некоторую отсрочку взаимодействия;
ведущие к разрешению и ликвидации конфликтной си-
туации.
Работники должны научиться управлять своим эмоциональным состоянием, проводить анализ подлинных причин
конфликта, определять границы конфликта и максимально
стремиться к их сужению и локализации социальных контактов.
Существует 2 подхода к управлению конфликтом: межличностный и организационный (структурный). Оба обеспечивают грамотное управление конфликтной ситуацией через
решение проблемы, которая привела к обострению социальных
взаимодействий.
С точки зрения менеджмента очень эффективен органи-
зационный (структурный) способ. Он должен предотвращать
204
конфликты среди персонала, направлен на профилактику
напряженности, призван сводить ее к минимуму. Классическая
теория предлагает руководителю на предприятии создать
атмосферу доброжелательности, лояльности, доверия между
всеми работниками. Для этого необходимо:
разработать и документально оформить правила, стан-
дарты, памятки, инструкции, разъясняющие требования к работе;
упорядочить полномочия отдельных работников и под-
разделений, обеспечить единое информационное поле, расставить приоритетность выполнения задач, что даст возможность
запустить механизмы координации и интеграции на всех
уровнях иерархии фирмы;
устранять барьеры взаимодействия различных служб
и подразделений для концентрации усилий, направленных
на достижения общих целей, внедрять командные способы работы на обособленных участках с дистанционным контролем;
разработать системы лояльности и вознаграждения
на предприятии для поощрения усилий персонала.
Однако межличностные способы управления и разреше-
ния конфликтов также приемлемы для достижения позитивных исходов:
стратегия уклонения считается самой популярной — она
дает возможность уйти от немедленного принятия решения,
которое может быть ошибочным, или необходимо время для
анализа причин возникшей проблемы и сбора информации;
эту стратегию не рекомендуется применять при необходимости оперативных действий, срочных операций; последствия
при таком подходе к конфликтной ситуации непредсказуемы,
развитие событий может затянуться на неопределенный временной период;
стратегия сглаживания возникших противоречий внешне
проявляется спокойным поведением конфликтующих, когда
по ряду причин невозможен открытый конфликт, однако возможно наличие скрытых действий любой стороны, как правило,
выявляется дисбаланс ресурсной или информационной стороны
205
конфликтующих, ведущий к определенным потерям, в результате обстоятельства могут привести к обострению ситуации
и возникновению нового конфликта;
стратегия принуждения, или стратегия силы, способна
подавить оппонента, настоять на определенном интересе или
точке зрения и, как правило, является вынужденной мерой
при необходимости принять непопулярное решение, заставить
выполнить поставленную задачу; эффективна только при смещении баланса власти в пользу руководителя;
стратегия быстрого решения применима в ситуациях,
когда решение необходимо незамедлительно и стороны для
этого вынуждены совместными усилиями искать выход, понимая, что обстоятельства требуют согласованной тактики для
минимизации общих издержек;
стратегия сотрудничества применяется при наличии
необходимых ресурсов, позволяющих проанализировать проблему, предложить несколько вариантов решения конфликтной
ситуации, удовлетворяющих интересам всех участников конфликта;
стратегия соглашения, или компромисса, приводит к ре-
шению конфликта через взаимные уступки, не требующие значительных усилий, достижению временных договоренностей
по проблеме конфликта, ведет к взаимовыгодному исходу, при
этом стороны имеют равные шансы на часть интереса и разумный проигрыш.
Любые формы проявления внимания к людям — это значимая часть успешности общения. Правила поведения в конф-
ликте с клиентами:
необходимо расслабить мышцы лица и направить его
к собеседнику. При любом выяснении отношений доброжелательное лицо сразу снимает долю напряжения и настраивает
на более миролюбивый лад. Доброжелательное лицо говорит
подсознанию собеседника: «Мы лишь решаем общий и важный
для нас вопрос. Мы обязательно договоримся»;
создать внутри себя дружелюбный настрой. Например,
сказать в уме: «Интересно, что хотелось бы этому замечатель-
206
ному и хорошему человеку?» Представить, что это близкий
человек обращается за помощью. Тогда собеседник, восприняв
расположение, успокоится и расслабится. И не стоит обращать
внимание на его первоначальные обидные реакции, «человек
просто устал» или «у человека день не сложился»;
включить «внутренний переводчик» — реплика кли-
ента: «Ну сколько можно ждать?», внутренний перевод сотрудником компании реплики клиента: «Прошу прощения, я,
к сожалению, тороплюсь. Есть ли у вас возможность обслужить
меня быстрее?», и, наконец, ответ клиенту вслух: «Да, извините
за ожидание, я сейчас посмотрю, какие у нас есть варианты
обслужить вас как можно быстрее», «Я сейчас вами займусь»,
«Я понимаю, почему вы расстроены, на вашем месте я чувствовала бы то же самое». Только в случае правильного внутреннего перевода обидные реплики рассерженных клиентов или
посетителей могут превратиться в безобидную просьбу или
обращение. Для этого необходимо помнить, что клиенту что-то
было нужно, но он этого так и не получил. Надо поставить себя
на его место и проявить сочувствие. Нужно срочно принимать
меры к эффективному решению проблемы. Нередко бывают
ситуации, когда турфирма в лице сотрудника не может сделать
то, что хочет клиент. Чтобы не быть в проигрыше, в запасе всегда должны быть альтернативные варианты. Если представить
не менее двух аналогов предложения в соответствии с возможностями турфирмы, наверняка будет сделан выбор, а ситуация
будет в позиции «победитель — победитель». Конечно, не все
проблемы потребителей можно решить, не все запросы удовлетворить. Но всегда можно с человеком поговорить так, что
ни проигравшего, ни победителя не будет, а клиент обязательно
настроится на долгосрочные взаимоотношения — в турфирме
к нему проявили участие и понимание.
В менеджменте туристической фирмы для повышения
эффективности управления конфликтами необходима разра-
ботка общих организационных рекомендаций сотрудникам всех
организационных подразделений:
207
признать наличие конфликтной ситуации, определить
всех участников и известить все заинтересованные стороны
о сложившейся ситуации;
уточнить возможность переговоров, определить место
и формат переговоров, при необходимости обеспечить посредника для нейтрализации эмоционального состояния конфликтующих;
детально определить проблему, которая привела к кон-
фликту, а также выявить интересы сторон;
совместными усилиями разработать несколько предло-
жений по решению проблемы с учетом интересов конфликтующих;
осуществить выбор решения, которое максимально
удовлетворяет каждую из сторон;
оформить письменную резолюцию о принятии решения
конфликта и сроках выполнения, заверенную подписями конфликтующих и посредника.
Практика показывает улучшение общего психологического внутриорганизационного климата и коммуникативного
общения с партнерами и клиентами турфирмы при реализации
программ тренингов по профилактике конфликтных ситуаций.
Тренинги закрепляют основные поведенческие навыки:
способность отличать главное и отбрасывать несущест-
венное — этот навык помогает найти правильную линию поведения в конфликтах;
способность владеть своими эмоциями, «держать
удар» — это навык определенного самообладания и внутренней
защиты в критические моменты для спокойной уравновешенной формы поведения;
способность к психоэмоциональной устойчивости — это
навык зрелого человека совершать действия, адекватные ситуации;
способность к воздействию, чувство меры — это навык,
развивающий способность быстро реагировать на ситуацию
и малейшие изменения в ней, действуя без лишнего давления;
208
способность видеть несколько направлений развития
ситуации — этот навык развивает возможность быстрого
анализа ситуации и оценки собственной позиции и позиций оппонентов для сопоставления различных точек зрения и определения нужного решения;
способность быть готовым к любым поворотам в конф-
ликте — этот навык помогает владеть ситуацией, быстро перестраивая при необходимости линию поведения;
способность быть выше проблемы конфликта — этот
навык способствует обеспечению психического спокойствия
в случаях, когда проблема конфликта кажется лишенной внутренней логики и смысла;
способность понять других через простую наблюдатель-
ность — этот навык необходим для оценки окружающих и их
возможных поступков, помыслов, желаний;
способность извлекать опыт из ситуации, т. е. «учиться
на ошибках» — этот навык позволяет применять прошлый
положительный опыт на новые конфликтные ситуации.
В тренинговом режиме с персоналом также необходимо
осваивать поведенческие навыки для улучшения качества
управления конфликтами:
навыки снижения эмоционального напряжения оппо-
нента — методика перевода оппонента с правополушарного
управления поведением на левополушарное;
навыки использования позитивных оценок действий
оппонента — методика поощрений перехода от враждебных
действий к выработке вариантов решения проблем конфликта;
навыки точного формулирования проблем, решений,
действий, желаемой цели и т. д. — методы развития социальных коммуникаций, образности мышления, точности передачи
большого объема информации без искажений;
навыки межличностного взаимодействия сотрудников
различных служб — методы донесения информации без перегруженности терминологией;
навыки принесения извинений — методы переноса
негатива с личности на качество ситуации.
209
Конфликт — это всего лишь социальное взаимодействие,
но оно определяет лицо туристической фирмы в целом как организации. Особенность в туристическом бизнесе из-за его сильной социализации и дистанционном менеджменте отдельных
направлений предприятия обеспечивает наличие конфликтов
среди сотрудников и при взаимодействии с клиентами.
Менеджмент турфирмы через социализацию станет
максимально успешным для предприятия, если он будет соответствовать психологическим установкам и особенностям
работника и осуществляться на личностном подходе. В современной психологии управления выделяют 5 основных групп
качеств, названных психологами «большой пятеркой», понимание которых обеспечит руководителю более эффективное
управление конфликтами.
1. Нейротизм. Черта эмоциональной неустойчивости челове-
ка. Люди с высоким показателем нейротизма отличаются повышенной эмоциональной нестабильностью, раздражительностью.
2. Экстраверсия. Черта общительного человека, ориентиро-
ванного на окружающий мир. Люди с низкой выраженно стью этого качества — интроверты — склонны к одиночеству, замкнуты.
3. Доброжелательность. Склонность к согласию пока-
зывает, насколько человек участлив и внимателен. Низкие
показатели этого качества говорят о безучастности к другим
людям, высокой критичности к окружающим.
4. Добросовестность. Характеризует работника по сте-
пени ответственности, самодисциплины, настойчивости в достижении целей. Низкие показатели у людей неорганизованных, небрежных, безответственных.
5. Открытость к опыту. Высокий показатель по этому качес-
тву у людей с высоким интеллектом, открытостью к новым идеям,
творчеству, мечтам. Люди противоположных качеств нелюбопытны, отличаются приземленностью и недальновидностью.
Это основные факторы личности по принципу «большой
пятерки», которые помогут руководителю лучше понимать
индивидуальные различия людей, определяющие их поведенческие мотивы в различных ситуациях.
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]