Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
ционала руководителя. Человеческий ресурс предприятия,
как правило, неоднороден, зависит от эффективной системы
подбора, условий найма, кадровой политики предприятия.
Работоспособность персонала определяется уровнем системы
мотивации, сочетанием интересов работников и предприятия,
также немаловажны бытовые условия, отдых, корпоративная
поддержка, организация льгот для сотрудников.
Некоторые руководители, создавая бизнес в туриндустрии, обосабливаются от внешнего мира с намерением создать
«идиллию» в своем конкретном предприятии — «как здорово,
что все мы здесь сегодня собрались!..» И искренне не понимают,
почему через 2–3 месяца все разваливается и рушится. Дело
в том, что любая организация изначально открытая система:
в нее приходят извне люди, деньги, ресурсы, идеи, затем внутри организации все это перерабатывается в некий продукт, для
того чтобы передать его во внешнюю среду. Качество каждого
из этих 3 процессов жизненно важно для организации и ее
успешного существования. Ключевая роль, обеспечивающая
гармонию и баланс между этими процессами, принадлежит
менеджеру организации. Поэтому только руководитель может
влиять на внутреннюю составляющую и определять степень
эффективности процессов, протекающих внутри предприятия:
удовлетворяет ли внутренняя составляющая (сотрудники и их
деятельность) внешним требованиям или необходимо срочно
что-то менять. Носители организационной структуры — сами
люди, но вырабатываться такая структура управления может
и должна только руководителем, так как она играет огромную
роль в мобилизации всех ресурсов компании для выполнения
поставленных задач и не должна быть «тормозом» для внутриорганизационных процессов и взаимодействия с внешним
миром. Поэтому современный менеджмент предлагает уделять
ее формированию особое внимание. Прежде всего необходимо
проанализировать социальную среду персонала или структурных подразделений (если они существуют относительно
обособленно на предприятии), нравственный уровень под-
101
чиненных, степень этичности поведения, чтобы определить
характер и масштабы перемен организационной структуры
предприятия, определить тактику, динамику развития, степень координации.
И «гибкая», и «жесткая» организационные структуры
должны руководствоваться не только производственными
задачами, но и моральными принципами.
Они не абсолютны, при различных ситуациях могут иметь
разное преимущество, но с ними нужно считаться для достижения значительных позитивных построений организационной структуры управления на предприятии.
Интересно, что несформированность должной организационной культуры на предприятиях часто бывает связана
не с трудностями становления бизнеса, а с проблемами «психологических барьеров» социальной разнородности персонала:
системой норм поведения, моральными ценностями, общей
культурой. Таким образом, начинать нужно с формирования
внешних признаков организационной структуры управления,
затем необходимо постепенно повышать качество работы сотрудников, создавая здоровую атмосферу межличностных
отношений на всех уровнях и по всем направлениям работы
предприятия, постепенно внося изменения и преобразования
в организационную структуру управления.
Эволюция организации проходит несколько этапов:
«романтический этап» можно охарактеризовать лозун-
гами: «Мы лучшие!», «У нас все обязательно получится!». Как
правило, этим все и ограничивается — нет координирующего
начала, формирующего и «сдвигающего с мертвой точки» ресурсы организации; внутренние процессы организации происходят хаотично, не определены конечные цели, не постав лены
стратегические задачи, не распределены полномочия и ответственность, в общем, все то, что определяет понятие «менеджмент». Тогда наступает момент, при котором или предприятие
закрывается, или в организации наконец-то появляется руководитель и начинает все перестраивать;
102
«орденский этап» отличается чрезмерным контролем
и авторитарностью управления. Вседозволенность и безответственность романтического периода искореняются окончательно. Внутриорганизационные процессы сконцентрированы
вокруг сильного руководителя (напоминает рыцарский орден,
поэтому этап и получил такое название), все ему подчинено, нет
структурных подразделений, решения принимаются быстро,
исполнение приказов проверяется только лично до мелочей —
нет доверия никому из персонала. В таком режиме руководитель долго существовать не может — вот и первая «ловушка»
для руководителя, а следом и вторая «ловушка»: один человек
не может быть экспертом одновременно во всех направлениях
деятельности компании и ситуации на рынке, как поступающих
ресурсов, так и производного продукта. Он или «сорвется», или
«отдаст» полномочия. Чтобы не допустить «провалов» романтического этапа, руководителю необходимо продумать процедуры
и нормы, системы и структуры своей компании. Как правило,
к этому периоду нарабатывается собственный управленческий
опыт, посещено немало семинаров «по теме», неоднократно
«примеряется» опыт более удачливых бизнес-соседей или бизнес-знакомых;
на «ролевом этапе» начинает целенаправленно выстра-
иваться вертикаль власти. Иерархия приобретает четкую
структуру, состоящую из более мелких подразделений. Если
на «орденском этапе» осуществлялось непосредственное
руководство действиями персонала в виде распоряжений,
предложений или приказов, то на «ролевом этапе» координация действий происходит путем создания системы правил,
касающихся всей деятельности организации и отслеживания
на всех уровнях их соблюдения. Прописываются должностные
инструкции («роли») с ответственностью и полномочиями каждого, нормируются работы, появляются лимиты и бюджеты,
формы отчетности и способы взаимодействия. Разрабатываются технологии формирования культуры организации с далеко
идущими задачами.
103
Совершенство руководителя проявляется в умении воздействовать на человека на всех этапах развития организационной структуры, не оскорбляя его и не вызывая чувства обиды,
соблюдая несложные правила при обращении с замечаниями
подчиненным:
подчиненного необходимо прежде похвалить и показать
осознание его личных или профессиональных достоинств;
косвенные указания на промахи в работе подчиненного
не вызовут реакцию защиты, а помогут перестроиться в работе;
если руководитель сначала расскажет о своих прошлых
ошибках, то подчиненный критику в свой адрес воспримет
конструктивно, с желанием быстро все поправить;
следует задавать подчиненному направляющие вопросы,
вместо того чтобы сразу ему что-то приказывать или отчитывать;
нужно всегда предоставлять работникам возможность
спасти свой престиж: «жизнь как игра, в которой иногда даже
лучшие люди терпят поражение»;
подчиненному очень важно, чтобы руководитель заме-
чал все, даже небольшие промежуточные победы, необходимо
ежедневно находить причины для похвалы подчиненных, это
помогает им чувствовать себя успешными, а работу нужной;
создавать людям хорошую репутацию, которую они
будут стараться оправдать.
По масштабу деятельности структура управления может
иметь очень сложную многоуровневую систему, состоящую
из нескольких служб по направлениям деятельности, или простую, если численность сотрудников не превышает 10 человек,
а деятельность турфирмы сводится к организации внутреннего
туризма в своем регионе.
Вопросы для самоконтроля
1. Сформулируйте понятие «организация» в современном
менеджменте.
104
2. Какие факторы влияют на структуру управления пред-
приятием туристического бизнеса?
3. Охарактеризуйте этапы эволюции организации.
4. Сформулируйте правила воздействия руководителя на че-
ловека.
5.2. Типы организационных
структур туристических фирм
Предприятия туриндустрии обладают важными характеристиками, которые способствуют предопределению выбора
организационной культуры:
работа отличается разнообразием и частыми исключе-
ниями из правил;
как правило, только в крупных турфирмах выполнение
большинства задач предполагает неукоснительное соблюдение
установленных правил; связь с руководством в небольших
турфирмах осуществляется не через инструкции и указания,
а в виде совета или передачи информации;
сотрудники небольших турфирм, как правило, самостоя-
тельно формулируют свои производственные задания на день;
сотрудники знают и понимают работу друг друга и часто
выполняют разные задачи за пределами своего функционала,
взаимозаменяемы.
Небольшие предприятия туриндустрии характеризуются
чрезвычайно гибкой организационной структурой, которая
часто ассоциируется с неустойчивым окружением, организационной гибкостью и приспосабливаемостью к влиянию факторов
внешней среды.
Структура организации должна обеспечиваться заданны-
ми параметрами:
стандартизация — различные степени определения для
всех процессов и всех процедур производственной дея тельности;
формализация — установки, правила и нормат ивы;
специализация — распределение, направление и разде-
ление по труду;
105
централизация — степень концентрации и уровень
управ ления и контроля по вертикали;
гибкость — реакция на изменения внешней среды, спо-
собность к адаптации и перестройке.
К решению стоящих перед предприятием задач современный менеджмент предлагает 2 эффективных подхода: экономический и социологический.
1. При использовании экономического подхода основ-
ными рычагами, средствами и стимулами для достижения
целей будут внутриэкономические результаты. Приверженцы
этого подхода основывают механизм управления на строгом
регламенте, определенных
инструкциях, объективных показателях. Очень высока степень формализации внутрифирменных отношений. Персонал рассматривается как необходимый ресурс, как условие
производства, а клиент, потребитель услуг
как единица, формирующая спрос в определенном объеме
и с определенным набором характеристик. При таком подходе
предполагается, что любой ресурс, в том числе и человеческий,
необходимо определенным образом выбирать,
использовать, распределять, улучшать, при этом самообразование работников не допускается.
2. При использовании социологического подхода управ-
ление рассматривается как социальный механизм развития.
Объектом управления выступают социальные группы, взаимодействующие друг с другом и внутри предприятия, и с объектами рынка и сферами
социологического подхода шире рассматривают персональные
возможности развития во всех структурах предприятия и на
всех уровнях взаимодействия. Работники рассматриваются
как подсистема общества, как равноправные
производственных процессов и взаимодей ствий, отношения
между которыми в равной степени могут носить как формальный, так и неформальный характер, обеспечивая лучшее
выполнение поставленных задач. Отношение
нормах, четких должностных
рассматривается
формировать,
общества. Сторонники использования
участники всех
руководителя
106
к персоналу — как к субъекту экономических процессов
и социальных взаимодействий с учетом системы ценностей
каждого сотрудника и социальной группы в целом, с учетом
потребностей и личных интересов.
Руководители турфирм для эффективного менеджмента,
как правило, используют комплексный подход, сочетающий
и экономический, и социологический подходы. Турфирма — типичный пример самоорганизующейся системы, способной к переработке
и обладающей приспосабливаемостью к быстро меняющимся
условиям рынка индустрии туруслуг и изменениям в политической и экономической ситуации. Поэтому турфирма в современных условиях должна иметь комплекс признаков:
турными подразделениями по каналам прямой и обратной связи — по прямой передаются необходимые стратегии и способы
реализации, целевые установки и оперативная информация,
а обратно к руководителю поступает информация о текущих
процессах, промежуточных результатах, состоянии объекта;
жение цели обеспечивается в процессе своевременной выработки и принятия управленческих решений и организованном
функционировании мотивированного персонала;
функционирующая при динамичном управлении отрегулированными элементами, менеджмент на всех уровнях власти организован как процесс регулирования взаимодействия между
всеми структурными подразделениями и всеми стратегическими этапами достижения целей;
мального управления при получении информации об изменении
внешних условий, обеспечение взаимосвязи между руководителем и персоналом для эффективной реакции на оперативную ситуацию, информация обрабатывается в соответствии
с темпами, принятыми на предприятии, скорость обработки
огромного количества информации, самообучению
взаимодействие руководителей всех уровней со струк-
взаимосвязь руководителя и подчиненных — дости-
налаженное производство услуг — сложная система,
автоматическое регулирование — организация опти-
107
информации должна быть выше скорости выработки реакции
на текущую ситуацию; современный менеджмент для предприятий туриндустрии предлагает не использовать чрезмерную
централизацию управления — это делает предприятие менее
устойчивым к негативному воздействию внешних факторов
рыночных условий и приводит к дезорганизации.
Организационные принципы управления независимо от их
сложности должны обеспечить необходимую степень упорядочивания всех производственных процессов для получения
максимального эффекта от деятельности. В виде обобщения их
можно представить таким образом:
наличие заданной цели с четкими критериями дости-
жения;
специализация работ по заложенным направлениям
в соответствии с заданной целью;
адекватный менеджмент — компетентное руководство;
единство целей наемного руководства и собственников
бизнеса;
установление необходимых регламентов производства
услуг, работы с клиентами;
организация ресурсов и условий для производства услуг;
делегирование полномочий, поощрение инициатив,
организация контроля и внутренней дисциплины нужного
уровня;
нормальные условия для саморазвития социальных
групп и персонально каждого работника и организации в целом.
По мнению специалистов в области практического менеджмента, в организации должны соблюдаться принципы ра-
циональности:
формулирование сути и границ менеджмента и степени
и пределы ответственности;
специализация деятельности структурных подразделе-
ний без дублирования функций друг друга;
108
предприятие даже при наличии разнонаправленных
по функциональным особенностям подразделений должно
представлять единое целое с выстроенной иерархией в соответствии с заданной целью;
численность сотрудников одного структурного подраз-
деления должна составлять 5–8 человек, за исключением случаев производственной необходимости; количество работников
в подчинении непосредственного руководителя определяется
его нормой управляемости для избегания перегрузки;
задачи определяются с учетом возможностей персонала,
степени их обученности и готовности к выполнению заданий;
формирование каналов коммуникации для результа-
тивного взаимодействия;
децентрализация оперативной ответственности с одно-
временной организацией внутреннего аудита производственных
процессов и промежуточных результатов деятельности;
разграничение непосредственных и функциональных
обязанностей с управленческими обязанностями для рационального использования временных ресурсов и соблюдения
принципа единоначалия.
Руководитель предприятия должен нести ответственность
не только за выполнение своей работы, но и за действия подчиненных по выполнению их конкретных задач.
Среди предприятий туриндустрии при построении организационных структур управления выбираются линейная, функциональная, дивизионная, матричного типа, сетевая структуры
и командный подход. Линейная организационная структура
представляет простую вертикаль власти, в которой управление
идет сверху вниз по принципу единоначалия. Руководитель
структурного подразделения решает производственные проблемы и достаточно универсален. Такая структура характерна
для небольших турфирм.
Привычной и более распространенной для крупных
предприятий туриндустрии является функциональная организационная структура. Она основана на объединении специалистов в структурные подразделения по их прямому функцио-
109
налу: бухгалтерия, отдел продаж, маркетинговый отдел, отдел
кадров, отдел технического обеспечения и т. д. Так, основной
особенностью этой структуры является разделение персонала
по функциональному критерию. Эта структура обладает рядом
преимуществ: узкая специализация способствует повышению
уровня профессионализма сотрудников, функции не дублируются, упрощается планирование и контроль — и рядом
недостатков: медленный процесс принятия управленческих
решений, конфликтное взаимодействие между структурными
подразделениями, отсутствие широты понимания общих проблем предприятия, отсутствие заинтересованности в конечном
результате деятельности предприятия.
Выдающийся американский руководитель, который долгое
время возглавлял компанию General Motors, Альфред Слоун
впервые применил дивизионную модель организационной
структуры управления. Особенность этой модели определяется
заинтересованностью руководителей структурных подразделений в конечном результате деятельности предприятия. Структура состоит из обособленных и достаточно самостоятельных
подразделений по видам деятельности. Подобные структуры
широко используются в крупных, территориально разобщенных компаниях. Недостаток дивизионной структуры прежде
всего в конкуренции за ресурсы предприятия.
Организационная структура управления матричного
типа основана на двойственном управлении персоналом:
работники в подчинении у руководителя структурного подразделения и у руководителя целевого направления или
руководителя проекта. Положительным в этой структуре является направленность на конечный результат и повышение
координации и взаимодействия структурных подразделений,
а к недостаткам необходимо отнести дублирование некоторых
управленческий функций, двойную ответственность подчиненных и, как правило, путаницу, конфликты и стресс. Только
в случае достижения определенного баланса смогут в полной
мере проявиться достоинства структуры.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]