Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
основных ресурсов предприятия для обеспечения выполнения
планов. Задача предварительного контроля состоит в проверке
готовности предприятия, управления, персонала, производства
к выполнению производственных заданий. На этом этапе контроля разрабатываются правила, процедуры, нормативы, схемы, осуществляется проверка или дополнительная разработка
документации, определяющей или сопровождающей производственные процессы. Важнейшим средством финансового
контроля в организации на предварительном этапе контроля
является бюджет и финансовый план. Бюджет устанавливает
предельные значения затрат — лимиты и предупреждает перерасход финансовых и других материальных ресурсов.
2. Текущий этап контроля осуществляется в ходе выполнения работ, производственного процесса, осуществления
должностных обязанностей подчиненных. На этом этапе при
поступлении информации выявляются несоответствия и проблемы, причины этих проблем. Принимаются и реализуются решения для коррекции результатов. При выявлении позитивных
отклонений от стандартов могут приниматься обоснованные
решения о сокращении сроков достижения поставленных целей
или производственных циклов.
3. Заключительный, или итоговый, этап оперативного
контроля проходит после завершения работ, отведенного для
контроля времени или окончания производственных процессов.
Происходит оценка качества продукции, процесса, принятых
решений.
По участию в процессе контроля можно выделить 2 вида:
1) пассивный контроль — осуществляется по результатам
деятельности: окончание этапа, производственного цикла,
мероприятия. Проходит в форме проверки фактического соответствия запланированным нормативам, стандартам достижения конечной цели. Процесс достижения результата остается
вне контроля;
2) активный контроль — осуществляется во время производственного процесса, выполнения плана, задания или про-
91
цесса исполнения должностных обязанностей. Формы и методы
контроля выбираются в соответствии с ситуацией.
По охвату или зоне (территории, направления) контроль
можно подразделить:
на общий, который охватывает все сферы дея тельности
объекта контроля. Проходит, как правило, в форме комплексной
проверки, имеет обусловленную производством периодичность;
сплошной — применяется в случаях прогнозируемых
неудач для оперативного вмешательства и реагирования. Это
может произойти вследствие низкого уровня поставляемого
сырья и расходных материалов, изношенности оборудования
и инструментов, особенностей технологического процесса, экспериментальных процессов, инновационных процессов и технологий, при отсутствии взаимозаменяемости персонала, в особо
ответственных операциях производственного цикла;
специальный — о хват ы ва ет од ну из ст ор он де я те ль но с ти
контролируемого объекта или имеет узкую направленность
контроля. Проходит в форме целевых проверок;
тематический — осуществляется по определенной си-
туации, вызванной, как правило, изменениями внешней среды
или запланированными изменениями внутренней сре ды, например реструктуризация предприятия, изменение штатного
расписания, внедрение инновационных технологий.
По значимости уровня контроля реализации управленче-
ского решения целесообразно выделить следующие уровни:
1 уровень (высший): субъекты контроля — учреди-
тели, собственники предприятия. Осуществляют контроль
непосред ственно или косвенно. В целях контроля могут проводить независимую экспертизу или аудит;
2 уровень: субъекты контроля — наемные менеджеры,
работники предприятия, специалисты, в функциональные
обязанности которых входит только осуществление контроля.
Осуществляют контроль непосредственно в рамках внутреннего аудита, технического контроля и т. д. Зона действий охватывает все предприятие;
92
3 уровень: субъекты контроля — административно-
управленческий персонал, в функциональные обязанности
которого, помимо иных, входят и контрольные функции. Осуществляют контроль непосредственно в зоне ответственно сти
топ-мене джеры, руководители структурных подразделений, от делов, фи лиалов и т. д.;
4 уровень: субъекты контроля — работники предприятия,
осуществляющие контроль в ходе выполнения своих функциональных обязанностей. Зона контроля ограничена функционалом — специалисты служб, технологи, кадровики и т. д.;
5 уровень: субъекты контроля — работники, в обязан-
ности которых управленческий контроль не входит. Это категория работников, обеспечивающих контроль непосредственно
за качеством своей работы.
Вопросы для самоконтроля
1. Охарактеризуйте этапы процесса принятия управленческого процесса.
2. Охарактеризуйте виды контроля реализации управленческого решения.
3. Какие уровни контроля реализации управленческого
решения целесообразно выделить?
4.4. Технология разработки
и принятия управленческих решений
Родоначальник концепции стратегического менеджмента
И. Ансофф в книге «Стратегическое управление» сформулировал важность задачи разработки технологии принятия решения в условиях современного рынка: «Для того чтобы успешно
противостоять среде, сложность и быстрота принятия решения
в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде». В динамичной среде рынка
туристских услуг принятие адекватных управленческих решений приобретает особое значение.
93
Главный результат совершенствования и упорядочивания
принятия управленческого решения на предприятии заключается, во-первых, во взаимоотношениях среди всего персонала
по горизонтали и по вертикали для наилучшего выполнения работ, во-вторых, в рационализации производственных процессов
для решения проблем. Поэтому к технологии документальной
разработки и принятия управленческих решений должны быть
определенные требования:
методическое и информационное обеспечение всех про-
изводственных и управленческих процессов на предприятии
должно вести к упрощению взаимодействий всех подразделений и структур;
уровень технических средств должен способствовать
упрощению получения и обработки информации, создания
и распространения необходимой информации;
управленческая информация как документ обязатель-
но должна быть сохранена, т. е. зафиксирована на носителе,
в со временном офисе производится сохранение информации
в памяти компьютера, на цифровом носителе и на бумажном
носителе по действующим бюрократическим требованиям;
управленческий документ должен иметь автора, наде-
ленного ответственностью за подготовленный документ, дату
издания, чтобы избежать искажений и дублирования информации.
Эффективность управленческого решения определяется
стратегическим характером, своевременностью, гибкостью; в достижении конкретных результатов характеризуется экономичностью и простотой реализации. Поэтому можно выделить
несколько требований:
стратегическая направленность принятия управленче-
ского решения как отражение и поддержание ценностей и приоритетов на предприятии;
имеет направленность на конечные результаты; важно
не только собрать информацию и выявить нарушения и отклонения, важно решить все проблемы, чтобы обеспечить
достижение желаемых целей и формулирование новых целей
94
на перспективу для развития предприятия и поддержания его
успешности;
объективность и соответствие ситуации — они важны
для повышения эффективности решения, его соответствия
уровню решаемой проблемы;
своевременность процесса, совпадающего с производст-
венными и технологическими циклами на предприятии; частота
и скорость принятия управленческого решения должны быть
адекватны производственным ситуациям и проблемам;
гибкость принятия решения: как часть управленческой
деятельности, решение должно учитывать изменения внешней
и внутренней среды, приспосабливаться к происходящим изменениям или позитивно влиять на них;
экономичность процесса принятия управленческого
решения — экономический эффект от процесса должен быть
соизмерим с затратами на его проведение;
простота для реализации, для уменьшения усилий —
соответствие потребностям и возможностям предприятия;
избыточная сложность может привести к хаосу и беспорядкам.
Процесс принятия управленческого решения необходимо
социализировать, привлекая весь персонал, компетентный в направлении возникновения проблемы. Однако достоинства группового способа принятия управленческого решения — больше
альтернатив и высокая степень легитимности — не всегда однозначно эффективны. Для принятия коллективного решения
требуется больше временных затрат, не всегда компетентные
возражения меньшинства группы правильно оцениваются,
ответственность за принятие решения может распылиться
в группе. На предприятии необходимо использовать специаль-
ные методы и разрабатывать технологии организации процесса
принятия управленческого решения:
методы, в основе которых заложены опыт, профессио-
нальные компетенции и интуиция руководителя;
методы научно-практического подхода к процессу при-
нятия решения предлагают оптимальные решения в результа-
95
те обработки техническими средствами большого количества
информации;
методы, в основе которых преобладает «здравый
смысл», — обоснование, аргументирование, использование
практического опыта, использование предыдущего опыта.
Руководитель опасается совершить ошибку в процессе
выбора управленческого решения и вынужден преодолевать
барьеры, затрудняющие выбор:
фиксация на неверном решении — при дефиците вре-
мени некоторые этапы анализа могут остаться без внимания,
как и некоторые альтернативы; личная заинтересованность
и выгода руководителя также могут заставить руководителя
«привязаться» к неверному с точки зрения предприятия решению;
восприятие проблемы — различное видение и отно-
шение к проблеме у разных специалистов влияют на процесс
предложения и выбора альтернатив;
эмоции — возможность публично допустить промах или
опасение совершить ошибку в принятии решения и нести затем
ответственность за его реализацию и конечный результат мешает неуверенному руководителю предложить оригинальное
решение проблемы;
культура поведения и отношения в социуме — сте-
реотипное отношение к мнению молодых членов коллектива,
к мнению женской части мешает непредвзято и по-новому
отнестись к поставленной задаче.
Конечно, если опираться на накопленный опыт, риск
от принимаемых решений минимален, но руководителю необходимо корректировать поведение свое и группы и стремиться
действовать шире, используя весь предложенный арсенал альтернатив, не игнорируя свежие, «необкатанные» идеи. И, как
результат, больше выбор — смелее и качественнее отбор — эффективнее управленческое решение.
Особого отношения в процессе принятия управленческого
решения требует сложная проблема. Для решения проблем
96
такого уровня руководителю рекомендуется воспользоваться
методом моделирования или применить метод экспертных
оценок.
При использовании метода моделирования удлиняется
процесс принятия управленческого решения. В технологии
этого процесса можно выделить 7 этапов принятия решения,
если идеализировать:
1) изучение ситуации — проведение анализа для уяснения
целей и постановки задач;
2) разработка систем оценок и критериев для выявления
степени проблем и степени решения поставленных задач;
3) определение факторов, влияющих на проблемную ситуацию, степени вовлеченности персонала, перспективность,
степени оперативности принятия решения;
4) создание модели ситуации и предложение альтернатив;
5) выбор альтернатив и проверка адекватности выбора —
приоритетным будет решение с минимальными рисками и затратами, наибольшим экономическим эффектом;
6) реализация решения — привлечение необходимых ресурсов, организация документооборота;
7) контроль достижения требуемых результатов.
При использовании метода экспертных оценок необходи-
ма способность организационной культуры к использованию
потенциала каждого сотрудника, стимулированию коллективного решения сложных, нестандартных задач предприятия.
Оптимальное использование апробированных технологий
способст вует быстрому и достаточно эффективному решению
проблем:
«мозговой штурм» — главное условие процесса — воз-
можность без критики высказать максимальное количество
идей с обязательной фиксацией всех предложений, даже
на первый взгляд фантастических;
метод номинальных групп — основывается на том, что
каждому участнику дается возможность для обсуждения проблемы сделать презентацию своей идеи по ее решению, затем
97
последовательно обсуждается каждая презентация и дается
итоговая оценка;
метод противодействия — основан на выборе сотрудни-
ка, компетентного в проблеме, который будет ставить под сомнения и выискивать слабые места у всех предложений, — это
необходимо для учета скрытых рисков и возможных опасностей
в ходе принятия и реализации решения;
метод Делфи — основан на анонимности предложений
по решению трудных задач для исключения влияния статуса
и авторитета на процесс принятия решения, группировании
и обобщении схожих предложений; практика показывает эффективность метода, но следует учесть трудоемкость по обработке информации.
Технологии выбора метода принятия управленческого
решения и создание алгоритма действий в процессе уникальны
для каждого предприятия, так же как уникальны организационная структура и культура предприятия. Тем не менее ряд
условий для более эффективного процесса принятия решений
необходимо выполнить:
обоснованность принятого решения — необходимо пони-
мание каждым сотрудником;
достижимость и выполнимость принятого решения —
психологическое согласие работника с уровнем сложности
предстоящей работы и возможностью достижения запланированного результата; при иллюзии невыполнимости решения
работник теряет интерес к работе и считает свои усилия напрасными;
последовательность реализации решения — иногда уси-
лия группы, потраченные на выбор управленческого решения,
слишком значительные и их не хватает для реализации самого
решения; необходим детальный пошаговый план со сроками
и ответственными по выполнению;
меры по контролю — необходим поэтапный и последо-
вательный контроль по определенным в процессе принятия
решения критериям по промежуточным и итоговым задачам.
98
Итак, процесс принятия управленческого решения — это
значимый процесс для решения задач по управлению предприятием. Успешное управление не может обойтись без обоснованности выбора решения, адекватности выбора, оптимальности
выбора, адресности к исполнителям, ясности для исполнителей, оперативности, значимости управленческого решения для
экономического успеха предприятия.
Вопросы для самоконтроля
1. Сформулируйте важность процесса принятия управлен-
ческого решения в условиях современного рынка.
2. Каковы основные требования к документальной разра-
ботке принятия управленческих решений?
3. Сформулируйте основные требования эффективности
управленческого решения.
4. Охарактеризуйте трудности и барьеры в процессе выбо-
ра управленческого решения.
5. Какие технологии способствуют быстрому и достаточно
эффективному процессу принятия управленческого решения?
99
Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ
АСПЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ
5.1. Организационная структура
управления туристической фирмой
Термин «организац ия» широко используется в современном
менеджменте и состоит из нескольких основных элементов:
определение цели и задач;
объединение задач по видам работ;
группирование работ по структурным подразделениям;
передача полномочий и распределение ответствен-
ности;
создание условий и мотивационной системы для побуж-
дения персонала к эффективной и результативной работе;
обеспечение объективного контроля;
построение единой системы, чувствительной к измене-
ниям внешней и внутренней среды и возможности перестройки
и адаптации.
На структуру управления предприятием туристического
бизнеса влияет несколько факторов: численность и профессиональные и социально-психологические качества персонала, масштаб деятельности и специализация предприятия.
Общеизвестно, что успешность предприятия определяется
уровнем его персонала. Современный менеджмент базируется
на концепции управления персоналом, выделяя это направление по степени важности из множества других сфер функ-
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]