Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
Сетевой подход к организационной структуре управления
проявляется в наличии стратегических единиц бизнеса, которые самостоятельно занимаются деятельностью в рамк ах целей
предприятия, которым делегировано большинство функций.
При таком типе организации снижаются функции контроля,
руководители являются в большей степени по средниками
и координируют действия структур, используя современные
каналы коммуникаций. Подобные структуры стали появляться относительно недавно, но получили большое распро странение.
Как показывает практика, для достижения максимальных
результатов самоконтроля необходимо создание команды. Любая
по-настоящему командная работа состоит из взаимодействия
друг с другом на взаимопонимании и доверии. Эффективность
командной работы достигается за счет сокращения потери
информации и значительного увеличения скорости взаимодействий и сотрудничества. Кстати, психологический климат,
который появляется внутри команды, помогает руководителю
обходиться без «текучки кадров» — никто не уходит из команды. Изучение специалистами феномена команды показало, что:
члены команды лучше осознают миссию и цель органи-
зации и стремятся к ее достижению;
лучше понимают друг друга и обходятся без конфликтов
и стрессов;
рационально по способностям и личностным особенно-
стям распределяются обязанности и ответственность между
членами команды;
команде проще рисковать — в совокупности она облада-
ет большими ресурсами, навыками и потенциальными возможностями;
инициатива и взаимопомощь, идеи и энергия, которые
поступают извне, максимально эффективно используются
внутри команды;
гордость за совместные успехи и достижения, «чувство
локтя» — психологические преимущества членов команды,
не сопоставимые с личными успехами.
111
Проблема создания сильной команды становится еще
более острой при уменьшении средств, направленных
на развитие компании. Некоторые руководители стремятся
формировать команду, подбирая персонал по нужному типу
(табл. 17).
Таблица 17
Характеристика основных типов персонала
по уровню мотивации и удовлетворенности трудом
Тип Характеристика
Тип № 1 «Мотивированный и удовлетворенный
трудом»
Тип № 2 «Мотивированный и недостаточно удовлетворенный трудом»
1. Стремление доводить результаты своего труда до совершенства, быть креативным, проявлять инициативу.
2. Не боится трудностей в работе, принимает
критику руководителя, стремится к выполнению
всех рекомендаций.
3. Открыт к общению с коллегами, настроен
ко всем позитивно, не поддерживает интриги,
сохраняет ровные партнерские отношения.
4. Абсолютно лоялен к руководителю, к сотрудникам, к предприятию.
5. Испытывает гордость за предприятие,
стремится соответствовать статусу, принимает
миссию и ценности организации, поддерживает
принятые традиции.
6. Активная общественная работа
1. Стремится к профессиональной успешности
для обладания статусом эффективного работника.
2. Нежелание выполнять рутинную или малопрестижную работу.
3. Концентрация внимания на клиентах, ограниченные контакты с коллегами и руководством.
4. Наличие профессиональных интересов вне
места основной работы.
5. Конструктивная критика действий руководства или безразличное отношение к нему
112
Тип Характеристика
Тип № 3 «Недостаточно
мотивированный и удовлетворенный трудом»
Тип № 4 «Недостаточно
мотивированный и недостаточно удовлетворенный трудом»
Окончание табл. 17
1. Открыт к общению, испытывает потребность
в социальных коммуникациях.
2. Позитивный настрой к руководителю, высокая
исполнительность.
3. Отдает предпочтение традиционным формам
работы, нет тяги к инновациям.
4. Не занимается самообразованием, не видит
необходимости в повышении профессиональной квалификации.
5. Отлынивает от общественных работ, стремится к спокойному, без напряжения, темпу работы
1. Не принимает даже конструктивной критики, не способен на самокритику себя и своей
работы.
2. Не склонен к социальным контактам с персоналом по производственной необходимости
или решению возникших конфликтных ситуаций.
3. Пассивен, отлынивает от общественных
работ.
4. Не принимает новые технологии в работе,
в коллегах видит соперников и конкурентов.
5. Удовлетворение от неудач коллег по работе.
6. Не испытывает потребности в повышении
квалификации, самообразовании и самосовершенствовании
Метод не совсем верный для создания результативно работающего коллектива соратников. После того как был отобран
персонал типа № 1, вроде бы коллектив должен быть идеальным, однако и в этом случае можно столкнуться с внутренними
конфликтами и недоработками, если нет команды, командного
духа. Для создания команды потребуются усилия и время.
Но эти затраты несоизмеримы с результативностью работы
настоящей команды.
Факторы, влияющие на эффективность командной работы:
цели и задачи — сформулированы четко, известны
всем членам команды, понимаются всеми членами команды,
113
принимаются всеми членами команды, реалистичны, прогнозируемы;
групповые ценности — сформулированы, известны чле-
нам команды, понимаются и принимаются всеми;
организация командной работы, правила и нормы —
адекватность целям и задачам, согласованность норм и правил,
устойчивость (неизменность) норм и правил, лояльность к принятым решениям;
социально-психологический климат — гордость за ко-
манду, значимость команды, преданность делу, энтузиазм,
чувство собственной значимости в команде каждого участника,
взаимное уважение, ответственность, поддержка, взаимное
доверие, свобода мнений, эмоций, симпатий;
мониторинг — анализ промежуточных результатов
с целью внесения корректив в работу команды, своевременная
реакция на трудности, мотивация творческого отношения
к работе, постоянное повышение качества работы, возможность
обучения.
Если хотя бы половина перечисленных характеристик
не работает, серьезной и результативной работа команды не будет. Повышению сплоченности команды могут способствовать
такие факторы:
межгрупповая конкуренция (объединение совместных
усилий);
личная привлекательность каждого члена команды;
частота взаимодействия не только при выполнении ра-
бочих задач;
позитивные оценки деятельности команды.
Поэтому для повышения сплоченности можно использо-
вать следующие тактики:
менять численный состав команды (объясняя произ-
водственными целями) в сторону уменьшения до 6–7 человек
для увеличения числа взаимодействий;
развивать систему конкурсов и соревнований для фор-
мирования здоровой конкуренции внутри компании;
отслеживать результативность работы команды и обес-
печивать справедливое вознаграждение.
114
Однако нельзя идеализировать команду. С одной стороны,
командный подход активизирует творческий потенциал и мотивацию сотрудников, с другой стороны, имеют место и недостатки, которые надо учитывать руководителю в формировании
организационной структуры управления. Например, команда
может выйти из-под контроля, понижая уровень координации
среди структурных подразделений, — грамотное создание команды позволяет перенести процесс принятия решения сверху
вниз, максимально приблизив его к процессу. Может противопоставить интересы команды интересам и целям предприятия,
что становится причиной острых конфликтов с руководителем,
может изменить корпоративные тенденции и традиции. В таком случае руководителю необходимо разработать стратегию
ослабления команды, когда каждый специалист сам по себе
ценен, а команда перестает эффективно работать:
увеличить состав группы для снижения частоты взаи-
модействий, что приведет к разобщенности;
вознаграждать за хорошие показатели каждого индиви-
дуально для создания условий возникновения внутригрупповой
конкуренции;
изменить регламент работы для уменьшения времени
на общение.
Считается, что командный метод социализации управления максимально эффективен, если предприятие ведет
прерывистый характер деятельности, разбит на этапы или проекты — в этом случае команды имеют временный статус. Тем
не менее делегирование части полномочий в команду помогает
руководителю снять решение текущих вопросов, сосредотачиваясь на глобальных стратегических проблемах. Однако следует внимательно следить за ходом командной работы, чтобы
не упустить возможность вовремя внести коррективы.
Каким бы ни был тип организационной структуры управления — главное, чтобы отражал цели и задачи предприятия,
был своевременным и современным, отвечал запросам рыночной ситуации, приводил к требуемым экономическим показателям.
115
Вопросы для самоконтроля
1. Какие характеристики способствуют предопределению
выбора организационной культуры?
2. Какими заданными параметрами должна обеспечивать-
ся структура организации?
3. Дайте характеристику видам организационных структур.
4. В чем заключается особенность феномена команды?
5. Охарактеризуйте основные типы персонала по уровню
мотивации и удовлетворенности трудом.
5.3. Особенности проектирования
туристической фирмы
К организационному проектированию в современной теории менеджмента существует несколько подходов. Важно, что
в основе проектирования должны быть стратегические планы,
оно должно соотноситься с представлениями о достижении
главных целей предприятия.
Использование рациональных принципов построения организационной структуры требует четкой привязки к схеме:
1) определить главные цели предприятия с учетом его спе-
цифики;
2) определить функции управления;
3) определить состав, последовательность, взаимоподчи-
ненность поставленных задач;
4) определить структурные подразделения и их состав;
5) распределить управленческие функции между струк-
турными подразделениями;
6) разработать и ввести в действие документационное обес-
печение.
Документационное обеспечение управления — необходимость, отражающая все управленческие процессы предприятия: приказы, распоряжения, акты, письма, отчеты, формы,
нормы, протоколы — официальные документы с юридической
силой, фиксирующие информацию и являющиеся руководством к действию. Итогом работы по построению организа-
116
ционной структуры управления должен быть утвержденный
локальный акт «Положение об организационной структуре
предприятия». Документ должен содержать информацию
по видам деятельности предприятия, функциям менеджмента,
организационным структурным подразделениям и их взаимодействию, в качестве приложения должна быть применена
полная организационная схема предприятия.
Адаптация сотрудников — главный этап не только в процессе проектирования и эффективного вывода предприятия
на рынок. Почему вновь принятый сотрудник не всегда задерживается в турфирме, сводя все затраченные средства и усилия на его поиск к нулю? Причины увольнения могут быть как
инициативой вновь принятого сотрудника, так и инициативой
работодателя. Например, сотрудник разочарован реалиями
работы, или ему сделано другое, более выгодное предложение, нет перспектив для карьерного роста,
представлениям о предприятии и т. д. Чтобы избежать этого,
необходимо тщательно подготовиться: во-первых, разработать
систему наставничества — новичку необходимо показать предприятие, познакомить его со всеми сотрудниками, максимально
подробно разъяснить все, с чем придется сталкиваться и каких
результатов нужно добиваться. Во-вторых, собрать «папку новичка» — фирменный путеводитель с информацией об истории
турфирмы, значимых событиях, ее успехах и достижениях,
правилами внутреннего распорядка, функционалом каждого,
с
ключевыми моментами корпоративной культуры предприятия. В современном предприятии знакомство с компанией
чаще всего сводится к знакомству с ее сайтом. В-третьих, поработать с
составлять хорошая репутация турфирмы (если таковой нет,
значит, срочно нужно обеспечивать), ее культурные ценности,
положение на рынке, перспективы развития. Уход из компании
нового сотрудника по
происходит при неграмотном менеджменте: неверно сформулированные цели и задачи не приносят желаемый результат,
или несовпадение личностных особенностей кандидата и ру-
мотивацией новичка — немалую ее долю должна
инициативе работодателя, как правило,
несоответствие
117
ководителя. Некоторые
чтобы не тратить много времени, используют провокационные
способы, которые в агрессивной форме обеспечивают внутреннюю конкуренцию. Например, на одно вакантное место на испытательный срок принимается сразу несколько кандидатов
(зарплата делится между ними поровну), а принимается затем
самый стойкий и стрессоустойчивый сотрудник, показавший
лучший результат работы.
Необходимо учесть, что последовательность действий при
разработке и проектировании организационной структуры
должна происходить «сверху вниз»:
определить функциональные блоки по горизонтали —
это будущие структурные подразделения по важнейшим направлениям деятельности предприятия;
закрепить полномочия по различным должностям —
структурировать управленческие цепочки для формирования
более мелких подразделений с учетом специализации;
определить функционал по выполнению задач — это
основа будущих должностных обязанностей по функционалу.
Проектирование организационной структуры должно происходить только с учетом возможных изменений внешней
среды и рыночных условий:
менеджмент качества — поиск и формирование дол-
госрочных отношений с партнерами для взаимовыгодного
сотрудничества;
привлечение внешних источников вместо содержания
структурных подразделений;
обращение к консультантам или узким специалистам
для временных работ по неосновной деятельности предприятия,
например бухгалтерские или юридические услуги;
заключение союзов — долгосрочные отношения с пред-
приятиями туриндустрии, предлагающие похожие услуги, но,
например, другой ценовой категории для обмена клиентами.
Если организационная структура управления не соответствует деятельности предприятия и его главным целям, то возможно появление признаков несостоятельности:
руководители при подборе персонала,
118
управленческие решения принимаются с промедлением;
менеджеры перегружены текущими проблемами;
у руководителей нет достоверной информации по теку-
щей ситуации;
организация не реагирует вовсе или реагирует с боль-
шим опозданием на изменения условий внешней среды;
сбои в системе координации работы структурных под-
разделений.
Одновременно на предприятии с несостоятельной организационной структурой могут сосуществовать 2 корпоративные
культуры — формальная, глазами руководителя, «сверху»,
и реальная, возникшая естественным путем, «снизу». Недостаточно
руководителю обеспечить документально все бизнес-про-
цессы предприятия и провести пару тренингов с сотрудниками.
Необходимо, чтобы сотрудники не только гордились компанией,
в которой работают, но и, самое главное, считали ее своей, чтобы вся
Из чего же складывается повседневный быт корпоративной
культуры?
тически невозможно, они всегда складываются неформально.
Основное влияние на этот процесс оказывают формальные
и неформальные лидеры, манеру общения которых будут копировать сотрудники. В идеале таким лидером должен быть
руководитель, и ему останется только внимательно следить
за собой, своими манерами, своей речью, поведением и т. д.
ство (лучше таинственная, придуманная или приукрашенная
история компании, легенды о сотрудниках турфирмы, вымышленных или существовавших — все зависит от возраста
организации и мифотворчества руководителя), придающее
значимость предприятию, способное заинтересовать новичков — они тоже становятся обладателями этой информации,
носителями мифов, приближенными к «тайнам» турфирмы.
Теперь им будет о чем с гордостью «по секрету» рассказать
знакомым и друзьям.
деятельность предприятия была интересна сотруднику.
1. Общение — привить насильно стандарты общения прак-
2. Мифы и легенды организации — замечательное сред-
119
3. Ритуалы — удовлетворяют социальные потребности
человека в принадлежности к определенному сообществу
через символические действия и отношения к ценностям, что
позволяет сотруднику чувствовать стабильность и уверенность
в своем предприятии. Чтобы настоящие ритуалы появились
естественным путем, нужно время, поэтому руководитель должен сам сконструировать подходящие для компании ритуалы.
У ритуала 2 особенности — непрактичность (своего рода бессмысленность) и таинственность. Например, в одной турфирме
каждому новому сотрудни ку торжественно вручался небольшой
разноцветный пластиковый шар (рисунок шаров не повторялся
и был индивидуальным для каждого работника) с логотипом
и девизом фирмы. Это шар был символом принадлежности
к компании и частицей большого шара-глобуса, который в виде
скульптуры размешался у главного входа. Приходивший утром
в офис сотрудник опускал свой шар в прозрачный цилиндр: все
сотрудники на местах — цилиндр полон. Шар руководителя
всегда был верхним — к его приходу все сотрудники уже работали. Если в цилиндре после шара руководителя оставалось
свободное место, значит, что-то случилось с кем-то из сотрудников. При кабинетной системе офисов информация до многих
сотрудников, особенно если они некурящие, не доходит — ктото болеет, кто-то замуж выходит, кто-то в отпуске и т. д., что
разобщает персонал, но не в приведенном примере. Уходя с работы вечером, сотрудники, открывая донышко цилиндра, все
вместе по очереди забирали свои шары, обменивались новостями, прощались, унося частицу компании с собой. Руководитель
уходил последним. У непосвященных в ритуал посетителей
офиса цилиндр с шарами всегда вызывал интерес, но сотрудники хранили свою тайну. Во многих компаниях есть ритуалы
посвящения новичков в сотрудники компании после успешного
прохождения испытательного срока.
4. Стандарты — продуманные правила и требования, кото-
рых должны придерживаться все сотрудники компании и руководитель в том числе, иначе все усилия впустую. Желательно
часть стандартов переводить в ритуалы, тогда выполняться
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]