Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
недостаток (как и успех) должен иметь причины и виновника.
Результаты быстро обрабатываются и становятся планом действий на ближайшую перспективу или стратегической программой действий, в зависимости от полученных результатов, как
предложено в матрице (табл. 22, 23).
Таблица 22
Аналитическая матрица успеха
Успехи:
качествен-
ное выра-
жение
Вносится
описание
успеха
Неудачи:
качествен-
ное выра-
жение
Вносится
описание
неудачи,
недостатка
Успехи:
количес-
твенное
выражение
Вносится количественный
показатель
успеха, чаще
в сравнении
с результатом
предыдущего
контроля
Организаторы
успеха
Должности,
фамилии людей,
кто принимал
участие в разработке и организации успеха
(начальники
отделов, цехов,
руководители
проектов и т. д.)
Аналитическая матрица неудачи
Неудачи:
количествен-
ное выраже-
ние
Вносится
количественный показатель неудачи
в сравнении
с результатом
предыдущего
контроля
Участники
неудач
Должности
или специальности
и фамилии
людей, допустивших
неудачу
Участники
успеха
Должности
или специальности
и фамилии
людей —
непосредственных
исполнителей
Убытки
и риски
Перечисление
выявленных
убытков
и прогноз
возможных
негативных
последствий ввиду
случившейся ситуации
Эконо-
мический
эффект
успеха
Полученная
прибыль,
снижение
затрат и т. д.
Таблица 23
Экспресс-
предложения
Наброски
и прикидки
предложений
по выходу
из ситуации, включая
наказание
провинившихся. Делается
сразу, «пока
в теме»
171
принцип объективности — непредвзятость в проверке,
достоверность информации и фактов, учет не только внутренних, но и внешних факторов, влияющих на рабочие процессы
в компании;
принцип систематичности и своевременности — эф-
фективность контроля зависит не от частоты его проведения,
а от своевременного влияния на деятельность для коррекции
и исправления недостатков;
принцип конструктивности — контроль не ради конт-
роля, а способ выработки конкретных действенных мер для
устранения недостатков.
К перечисленным необходимо добавить принципы:
экономичности (затраты на контроль не должны превос-
ходить экономические показатели результатов);
гибкости (приспосабливаемость к изменениям в ситуа-
ции, внеплановость при необходимости);
простоты (люди должны знать и понимать систему
и принципы контроля).
При отрицательной оценке действий работника должно
следовать наказание. Цель наказания — убедить человека
отказаться от допущенных нарушений (невыполнений) и удержать от них других работников. Вот правила эффективности
наказания:
неотвратимость воздействия;
индивидуальность наказания — применяемое наказа-
ние должно быть значимым для работника;
справедливость;
учет тяжести проступка и его экономических послед-
ствий, учет обстоятельств, при которых совершен проступок,
учет отношения к проступку самого работника;
наказание не должно унижать честь и достоинство че-
ловека.
Современная наука предлагает использовать в качестве
своеобразной формы контроля контроллинг — систему, обеспечивающую выживаемость предприятия (в краткосрочном
172
плане), нацеленную на увеличение прибыльности предприятия
(в долгосрочном плане). Понятие контроллинга неоднозначно,
в теории и практике под контроллингом понимают концепцию
эффективного управления бизнесом для поддержания его
стабильного или обеспечения лидирующего существования
на рынке.
Практика показывает, что правильно подобранные формы
контроля не обостряют производственные отношения, активизируют потенциал персонала, оптимизируют прибыль, что
позволяет существовать предприятию даже в самых сложных
рыночных условиях. Качество процесса управления может
отражать такая форма контроля, как внутренний аудит. Эта
форма контроля достаточно эффективна:
для обеспечения качественной информацией для руко-
водителя турфирмы и принятия обоснованных управленческих решений;
обеспечения сохранности материальных и нематери-
альных активов предприятия, информационной безопасности;
предотвращения неэффективного использования ре-
сурсов;
обеспечения соблюдения и выполнения всех внутрен-
них правил и норм, закрепленных внутренними документами
и нормативами предприятия: положениями, инструкциями,
приказами, стандартами и т. д.
Контроль деятельности персонала должен опираться
только на соответствие определенным критериям. Они могут
быть заложены в должностных инструкциях, технологических картах или иной нормативной документации. Она
обязательно должна быть разработана экспертами в данной
области с участием заинтересованного лица — руководителя-владельца туристической фирмы. В современной теории
управления предлагается тесно связывать контроль со всеми
управленческими функциями. Поэтому контроль многообразен и многозначен.
173
По направленности (объекту) контроля можно выделить:
1) производственный контроль качества может включать:
входной контроль услуг, деятельности партнеров;
межоперационный контроль услуг и установленных
процессов;
контроль услуг-новинок;
приемочный контроль услуги.
Качество туруслуги зависит от многих производственных
факторов, поэтому применяются разнообразные формы и методы контроля;
2) контроль работы отдельного работника, отдела, руководителя структурного подразделения осуществляется
для повышения эффективности работы подразделений или
отдель ных работников.
По субъекту контроля можно выделить несколько видов:
внешний контроль за деятельностью организации
включает в себя государственный и судебный контроль, прокурорский надзор за исполнением законодательства, контроль
со стороны органов исполнительной, федеральной и муниципальной власти, наделенных специальными полномочиями
и ответственностью;
внутренний аудит как управленческий инструмент для
соблюдения регламента деятельности по всем направлениям
деятельности и на всех уровнях власти, определения прав,
обязанностей и ответственности, требований к квалификации
работников и специалистов, взаимоотношений в подразделениях предприятия;
самоконтроль осуществляется самим субъектом
за процессом и результатом своей деятельности.
Любая иерархия подразумевает несколько уровней управления. В зависимости от количества уровней управления
в организации должны существовать различные уровни контроля. При этом процедуры контроля распространяются как
на собственный уровень
ненный (нижележащий) уровень управления. В связи с этим
системы управления, так и на подчи-
174
управленческий контроль должен обеспечивать четкое разделение контрольных функций по уровням (см. раздел 4.3).
Основной задачей контроля считается установление стандартов, определение норм и критериев, которые обеспечивают
показатели выполнения заданий и измерение фактически
достигнутых результатов. Менеджер действительно начинает
осуществлять контроль только с момента определения целей,
формулирования задач, количественных и
зателей их достижения. Иначе даже хорошо продуманные планы и блестяще организованные структуры не смогут принести
нужных результатов без определения соответствия успеху
и определить условия адаптации и степень реакции на изменения внешней или внутренней среды.
Параметры стандартов для осуществления контроля определяются путем выработки минимально допустимых уровней
качества и (или) количества. Их можно разбить на группы:
основные параметры — контролируют текущее состоя-
ние производственного процесса. В предыдущем разделе были
предс тавлен ы некоторые финансово -экономи ческие пока затели
и их расчеты. Если показатели удовлетворительные, то текущий процесс развивается в соответствии с запланированным
процессом;
вспомогательные (аналитические) параметры — пред-
назначены для более детального изучения процесса в ситуации
отклонения показателей и определения причин несоответствия;
синтетические параметры, или параметры эффектив-
ности производственных процессов, позволяют понять эффективность использования различных ресурсов за определенный
промежуток времени.
Конкуренция требует более эффективной работы компании — от рядового сотрудника до управленца. Руководитель
должен иметь готовые варианты ответов на вопросы:
как обеспечивать постоянное повышение качества;
качественных пока-
175
как сохранить творческий подход к делу;
как более эффективно использовать приобретенные
работниками навыки;
какие усовершенствования могут быть внесены в про-
цесс работы предприятия;
как поддерживать высокий уровень энтузиазма и пре-
данности целям предприятия?
Руководителям структурных подразделений необходимо
разрабатывать механизмы, обеспечивающие поддержку постоянной ориентации персонала на развитие, повышение качества
и стремление к инновациям, осуществлять помощь в предотвращении возврата к пройденным этапам развития. Одной
из форм постоянного развития персонала является аттестация.
Эта форма особенно актуальна в период жесткой конкуренции, так как только доскональное соответствие сотрудника
занимаемому месту в турфирме, эффективность его работы
и мотивация дают положительные экономические результаты.
Внедрение аттестации как формы оценки персонала необходимо для выполнения сразу нескольких задач:
намеренное повышение квалификации персоналом, само-
подготовка, профессиональное обучение. Сотрудники заинтересованы в систематическом самообразовании;
рост профессиональных компетенций сотрудников всех
уровней и направлений. Подготовка к аттестации «заставляет»
работника глубже осваивать направление деятельности — теоретический и практический блоки работы;
оправданный рост или снижение суммы зарплаты. Ус-
пешное прохождение аттестации позитивно влияет на окладную и премиальную части зарплаты; зарплата равнодушных,
нерадивых или недобросовестных сотрудников в результате
аттестации может претерпеть негативные изменения;
безболезненное увольнение сотрудника, не прошедшего
аттестацию. Закрывается вопрос, как избавиться от «неэффективного» сотрудника.
176
Чтобы аттестация была справедливо объективной, чтобы
сотрудники с нетерпением ждали следующей аттестации,
руководителю необходимо обеспечить выполнение 5 основных
принципов:
1) информированность. Каждый сотрудник заранее, за несколько месяцев, должен иметь информацию о сроках и формах
прохождения аттестации;
2) справедливость. Состав аттестационной комиссии
формируется из независимых экспертов. Компании-партнеры
могут оказывать друг другу услуги по проведению аттестации,
можно приглашать специалистов профильных учебных учреждений, главное — высокий уровень компетенций и знание
вопроса. Аттестационная комиссия при оценке пользуется
разработанной системой критериев или параметров (к разработке критериев привлекаются специалисты-эксперты в этой
области, обязательно участвуют руководители-владельцы
бизнеса, топ-менеджеры предприятия). Информация о системе
критериев должна быть заранее известна персоналу;
3) доступность. Все вопросы тестов или собеседований
должны иметь уровень, соответствующий требованиям по квалификации, должностным обязанностям работника;
4) открытость, прозрачность. Каждый сотрудник лично
знакомится с результатами аттестации. Аттестационная комиссия в заключении о проведении аттестации аргументирует
выбор оценки. Все результаты фиксируются по каждому сотруднику в бланке и хранятся до следующей аттестации;
5) периодичность. Оптимально — раз в год. Это может
быть начало года, тогда часть цифр для оценки берется из отчетной документации, это может быть «глухой» период, когда
отсутствует напряженность в работе. Руководитель выбирает
и закрепляет за периодом аттестации сроки, которые повторяются из года в год.
Бланк аттестации может иметь вид, представленный
в табл. 2
4.
177
Таблица 24
Рекомендуемая форма аттестационного листа сотрудника
К аттестации _______________ «___»______20__г.
Ф. И.О.
Темы
аттестации
Информированность
по профилю
деятельности
Работа
с клиентами,
партнерами
Профессиональная деятельность
Личные
показатели
профессионального
роста
Оценка
0–5 –1%
0–5 –1%
0–5 –1%
0–5 –1%
Менее
«3»
Результат
«3» «4» «5»
Без
изменений
Без
изменений
Без
изменений
Без
изменений
+1%
+1%
+1%
+1% Кол. критерий
Форма
аттестации
Собеседование, тест
(заданные
оценочные
параметры)
Собеседование, тест
(заданные
оценочные
параметры)
Собеседование, тест
(заданные
оценочные
параметры)
Нарушение
трудовой
дисциплины
Жалобы
клиентов,
партнеров
Обучение
по профилю
деятельности, повышение квалификации
178
0–5 –1%
0–5 –1%
0–5 –1%
Без
изменений
Без
изменений
Без
изменений
+1% Кол. критерий
+1%
Кол. критерий
+1% Кол. критерий
Окончание табл. 24
Темы
аттестации
Стаж работы
Оценка
«__» руб.
за каж-
дый год
работы
Менее
«3»
Более
половины тем
имеют
«2» —
увольнение
Результат
«3» «4» «5»
Сумма
%
Сумма
%
Форма
аттестации
Кол. критерий
Разница сумм ______________ (со знаком «+» или «–»).
Результат аттестации — увеличение или уменьшение пре-
миального процента.
На какой основе должна проходить аттестация — добровольной или обязательной, решает руководитель турфирмы.
В некоторых компаниях аттестация проходит только для
желающих — заинтересованность в прохождении аттестации
вызывается возможностью повысить категорию специалиста,
а следовательно, зарплату. В любом случае для аттестации
предприятие должно иметь разработанную систему категорий
и требований к ним, например: «специалист», «специалист
2-й категории», «специалист 1-й категории», «специалист высшей категории», при этом обязательна очередность «ступеней»
и возможность аттестации на следующую «ступень» только
через год. Справедливая оценка персонала дает возможность
руководителю противостоять шантажу и давлению сотрудников: «Если не повысят зарплату, я уволюсь», «Заставляют
много, а платят мало», «Такую работу за такие деньги» и т. д.
Если каждый сотрудник при приеме на работу в турфирму будет ознакомлен с условиями мотивации по результатам труда,
индексирования зарплаты по итогам аттестации, то профилак-
179
тика зависимости руководителя от подчиненного по вопросам
оплаты труда обеспечена. В идеале руководителю необходимо
стремиться к созданию такого предприятия, где индивидуальный человеческий фактор не отражается на эффективности
работы бизнес-структуры. Идеальный управленческий баланс
выражается в пропорциональности власти/зависимости руководителя над/от подчиненным(ого) и зависимости/власти подчиненного от/над руководителя(ем). А формула власти сводится
к аксиоме: «Власть лица А равна зависимости лица В от лица А.
Чем больше степень зависимости лица В, тем больше власть
А над В».
Итак, оценка персонала — не что иное, как диагностика
работы туристической фирмы в целом. Слабые места, которые
выявляются при оценивании работы сотрудников, должны
стать поводом для разработки индивидуальных программ
обучения в случае перспективности сотрудника или, например,
смены технологий. Выявленные удачи и достижения необходимо тиражировать, адаптировать и внедрять в работу других
направлений или отдельных работников. В ходе регулярных
оценочных мероприятий руководитель имеет возможность
лучше узнавать своих сотрудников, их интересы, мотивацию,
возможности и т. д. Это дает возможность эффективнее управлять персоналом, вовремя избежать фатальных «провалов»
в работе турфирмы.
Вопросы для самоконтроля
1. Сформулируйте отличительные особенности управле-
ния по размеру предприятий туриндустрии.
2. Перечислите основные подсистемы направлений дея-
тельности современной туристической фирмы.
3. Сформулируйте преимущества и недостатки процесса
предоставления широких полномочий персоналу.
4. Какие виды и уровни контроля целесообразны в процессе
управления?
5. Перечислите задачи аттестации персонала.
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]