Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5495 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Аптайм оптимальный способ управления временем и энергией

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
☆
Глава 1. Три главных приоритета
всегда доступны водно итоже время, ноесли никто неприходит, они просто работают.
Другой руководитель Google использует похожий подхо д: оставляет свободный временной интер­вал, ноне сообщает сотрудникам точное время. Если возникает что-то срочное, она может решить проблему, при этом оставляя время свободным для себя натот случай, если ничего непроизойдет.
В обоих примерах руководители нашли способ закрепить за неожиданными или срочными делами определенное время всвоем расписании, незатра­гивая общий график.
2.
Срочное против важного. Один измоих любимых способов решения срочных вопросов— это правильно ихсформулировать. Срочный может быть синони­мом многих понятий: критический, своевременный, важный, резонансный ит. д. Ноневсе срочные дела одинаковы. Как высортируете срочные дела, когда они возникают?
Лучший способ, который явидела,— это «матрица Эйзенхауэра»3, основанная нацитате президента Дуайта Эйзенхауэра 1954 г.: «У меня есть два вида проблем— срочные иважные. Срочные неважны, аважные никогда небывают срочными» 4. Хотя мы, конечно, знаем, что бывают дела срочные иважные одновременно, хороша сама идея определения сроч­ности иважности. Метод, выросший изэтой цитаты, определяет срочное иважное следующим образом:
Срочные дела: то, что требует немедленного внимания. Чаще связаны сдостижением чужих целей.
Важные дела: то, что касается наших собственных главных приоритетов.
31
Часть I. Что делать
Срочное против важного
Срочно Несрочно
1. СДЕЛАТЬ НЕМЕДЛЕННО. Ради этого можно полностью перекроить свое расписание
Важно
2. ОТЛОЖИТЬ. Запланировать для этого подходя­щее время ипродолжать работать потекущему расписанию
3. ОПЕРАТИВНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ. Посвятить делу минимальное время, затем делегировать
Неважно
4. ОТКАЗАТЬСЯ. Не тратить наэто время, спокойно делегировать
В отличие отцитаты Эйзенхауэра, матрица, приве­денная выше, позволяет решать проблемы, которые одновременно являются срочными иважными. Ради таких нетерпящих отлагательства иприоритетных дел (сектор 1) можно полностью перекроить свое расписание— перенести некоторые встречи ипере­смотреть рабочий график. Если появляется дело важное, нонетр ебующее немедленного внимания (сектор2), назначьте для него время идвигайтесь дальше. Если возникает что-то срочное, ноневажное (сектор3), попробуйте справиться с ним, нетратя свое время. Например, если вынеможете войти всвой аккаунт инужно срочно найти выход изполо­жения, не пытайтесь решить проблему сами — позвоните вслужбу технической поддержки! Авещи, котор ые н еявляются нисрочными, ниважными (сектор 4), делать вовсе незачем. И если вы уже определились с главными приоритетами, то увас небудет соблазна тратить время на дела в секто­рах 3 и4.
Это может быть особенно полезно, когда вырабо­таете вкоманде ивам нужно согласовать сгруппой, как решать срочные вопросы при ихвозникновении.
32
Глава 1. Три главных приоритета
Составьте карту сформ улировками возникающих проблем ирешите всей группой, что нужно делать вкаждом секторе. В момент волнения определе­ние испытываемых эмоций помогает понять, что вычувствуете, исправиться сними, точно также изображение насхеме неожиданных проблем ил и задач дает возможность увидеть, как ихрешить всоответствии свашими приоритетами.
3. Исправьте систему.
Если дело срочное, займитесь им.
Если оно повторилось 17раз,
что-то нетак ссистемой.
Что делать, если вычасто сталкиваетесь сситуа­циями, которые попадают в сектор 1? Как правило, это означает, что система работа ет неправи льно. Если каждый день возникает что-то срочное, неза­планированное или н е продуманное заранее, это выматывает. Возможно, настало время спросить: «Почему это происходит?» Что нужно предпри­нять, чтобы избежать подобны х ситуаций? Е сли постоянно происходят авралы, как ихпредотвратить икакие изменения н ужно внести ворганизацию работы, коммуникацию ипроцессы, чтобы пресечь это накорню? Может быть, нужно назначить специ­алиста или целую группу для разрешения срочных проблем. Возможно, потребуется провести глубокий анализ последних д есяти авралов, чтобы выяснить, что стало причиной ихвозникновения ичто можно было сделать для ихпредотвращения.
33
Часть I. Что делать
4.
Сделать «решение срочных вопросов» одним изтрех главных приоритетов. Иногда неотложные
дела являются частью работы— например, ужурна­листов-новостников или врачей скорой помощи,— в этих сл учаях о передить события невозможно. Понимание, что такие ситуации будут возникать постоянно ичто для них нужно освободить место, когда они произойдут, очень важно, потому что это позволяет вам действовать на опережение. Еже­дневный интервал вре мени для срочных дел здесь уже не поможет, потому что если срочные дела возникают часто, они невсегда будут органично вписываться вотведенное время. Вам придетс я быть более гибким, чтобы решать срочные вопросы помере ихпоступления. Если выпредвидели кризис ивыделили нанего время, топосле его разрешения быстрее ве рнетесь всвой график. Чтобы убедиться, что увас есть время нанеожиданности, добавьте «срочные дела» всписок трех главных приоритетов. Например: «Ябы судовольствием провел тренинг для вашей группы, но,учитывая характер моей работы, якаждый день оставляю в своем расписа­нии место для неотложных дел, поэтому немогу взять насебя такое обязательство!» Так вызаранее освобождаете место для срочных дел — что пра­вильно, если это соответствует вашей должности. Врачи скорой помощи непринимают втечение дня пациентов позаписи.
Итак, выопределили свои приоритеты, заранее пред­усмотрев план на случай срочных дел, итеперь будете посвящать им все свое время. Они станут линзой, через которую выбудете смотреть накаждую появляющуюся возможность. Запишите ихипоместите навидном месте
34
Глава 1. Три главных приоритета
на своем столе, чтобы незабывать. Каждый раз, когда выполучаете письмо спросьбой взяться зачто-то новое, спросите себя, соответствуетли это одному из ваших приоритетов. Если нет, токакой в этом смысл? Если появляется дело, не входящее вчисло ваших главных приоритетов, но вы все-таки чувствуете его важность, возьмитесь занего, понимая, что оценили его значимость иего условия, а не действуете поприхоти. Если новая инициатива требует много времени исил, возможно, вам даже придется заново расставить приоритеты. Например, если выстали руководителем, придется подумать отом, как совме стить наставниче ство, руководство ипомощь сотрудникам с личными задачами. Достигнув такого ком­промисса, высможете сосредоточиться нанужных вещах.
Итак, теперь вычетко определили свои приоритеты, атакже ключевые задачи идействия для ихреализации. Выразработа ли стратегии для разрешения неотложных проблем, которые каждый день грозят нарушить ваши планы. Аптайм совсем рядом!
Но даже если вынаучились лавировать, обходя срочные дела, все равно появляется множество вещей, которые требуют вашего времени. Вследующей главе мыпогово­рим отом, как сказать «нет» иубрать ихсдороги квашей продуктивности.
35
Часть I. Что делать
ПРАКТИКА
ПОВЫШЕНИЯ ПРОДУКТИВНОСТИ
Каковы три ваших главных приоритета надан-
ный момент? Какие две-три крупные задачи или важные встречи помогут реализовать эти приоритеты?
Распечатайте свой календарь запоследние две
недели иобведите дела, которые соответству­ют вашим приоритетам. Устраиваетли вас ко­личество времени, которое вынаних тратите?
Установите ежедневное время для неотложных
дел или сделайте их одним из своих главных приоритетов. Используйте матрицу «Срочное и важное» самостоятельно или с коллегами, чтобы определить способ решения возника­ющих проблем.
Глава 2
КАК ГОВОРИТЬ «НЕТ»
Итак, высформулировали приоритеты, определили важ­нейшие задачи, связ анные сними, ивыделили время всвоем календаре для каждой из них. Вызаручились поддержкой своего руководителя, коллег, супруга или парт­нера вотношении этих приоритетов. Выготовы кработе!
Самое сложное— найти исохранить место для этих приоритетов в расписании. Допустим, вывыполни ли упражнение скалендарем изглавы 1 иобнаружили, что тратите насвои основные приоритеты менее 30% времени
(видеальном мире этот показатель должен составлять более 70%). Какже очистить календарь отвсего остального? Как
сделать так, чтобы ваш календарь соответствовал вашим приоритетам? Как сказать «нет» тем планам, которые могут помешать вам следовать собственным приоритетам?
РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ
НЕТОЖЕ САМОЕ,
ЧТО УПОРЯДОЧИВАНИЕ ДЕЛ
Обычно люди, укоторы х много дел, пытаются расставить свои задачи вопределенном порядке, чтобы найти способ выполнить их все— отсамых важных донаименее зна-
37
Часть I. Что делать
чительных. Аптайм работает иначе: следуя приоритетам, вы должны определить, какие пункты стоит выбросить из нижней части списка. Выговорите «нет» тому, что незаслуживает места в вашем списке или календаре! Приходится отказываться отхороших дел— чтобы ска­зать «да» великим делам (иобеспечить себе время для ихвыполнения).
Скажите «нет» всему — кроме того,
чему выговорите «да».
Один измоих любимых способов начать отказываться отдел изсписка— письменно изложить крутящиеся уменя вголове задачи, которые, помоему мнению, ямогу или должна выполнить (подробнее оворонках— вследую­щей главе). Затем яопределяю примерно треть пунктов изсписка, имеющих наименьший приоритет. Обычно это тедела, которые яуже давно храню вголове ипродолжаю переносить изсписка всписок, ноневыполняю. Окаждом изэтих пунктов нижней трети яспрашиваю себя:
В худшем случае— что будет, если ятак инесделаю этого?
Можноли сделать это без моего участия?
Нельзяли сделать это наполовину изабыть?
Эти вопросы могут заставить вас задуматься о том, как делегировать полномочия, оптимизировать или упро­стить работу, если это возможно. Например, сразу после переезда мой домашний офис выглядел неочень уютно, ияподумала, что надобы его немного декорировать— ведь это идля работы врежиме видеоконференции неплохо. Пункт «Украсить офис» значился вмоих спис ках задач
38
Глава 2. Как говорить «нет»
довольно долго, ноуменя было много других дел (трое маленьких детей). Наконец яспросила себя: « В худшем случае — что будет, если ятак инесделаю этого?» Скорее всего, нич его. Останется обычная комнатка, в которую никто, кроме меня, незаходит, ине самый интересный фон для видеозвонков.
«Можноли сделать это без моего участия?» Язадумалась отом, что, вероятно, можно нанять декоратора. Истала искать варианты, как делегировать задачу украшения офиса поразумной цене.
«Нельзя ли сделать это нап оловину и забыть?» Мой первоначальный замы сел неудался, п отому что яхотела оформить комнату видеально продуманном стиле, хотя вполне достаточно было бы просто п овесить на стену несколько книжных п олок и картин врамках. Все-таки лучшее— враг хорошего. Все равно никто не заметит разницу. Ямогу поставить таймер ипотратить ровно один час назака з декора, апотом два часа ввыходные, чтобы все собрать иразвесить. Часть работы я могу делегиро­вать: скнижными полками икартинами охотно поможет папа— он умеет работать руками инапенсии у него много свободного времени. Таким образом, я получу удовлетворительный результат ипотрачу меньше времени. И выйдет гораздо лучш е, чем если бы декора небыло совсем.
Любой из описанных вариантов помогбы мне удалить этот пункт изсписка приоритетов и при этом завершить цикл, выполнив задачу. Даже «не декорировать комнату»— тоже неплохой вариант. Он значит, что решение принято иэто дело больше небудет отвлекать меня отболее важных задач. (Кстати, я выбрала вариант «сделать наполовину изабыть»— итеперь благодаря по мощи отца мой офис выглядит великолепно!)
39
Часть I. Что делать
СКОЛЬКО СТОИТ ВАШЕ ВРЕМЯ?
Один измоих бывших руководителей вGoogle, Анас Осман, вице-президент постратегии иуправлению вGoogle Cloud, научил меня, как нужно относиться к ценности времени. Унего было абсолютно четко е представление отом, сколько стоит его время. Язаметила, что онпосто­янно приезжал ваэропорт впоследний момент. Онобъ­яснял это так: «Если ты неопаздываешь на 5% своих рейсов, ты слишком много времени тратишь ваэропорту!» Онлетал «туда иобратно» не менее 30 раз вгод и, при­езжая ваэропорт минута в минуту кначалу посадки в самолет, э кономил около 60 часов. Опоздать н атри рейса в год (5%от 30рейсов туда и обратно) для него было удобнее, чем провести 60часов ваэропортах! Невсе согласятся стаким подходом кавиаперелетам, новажно понимать более глубокий смысл— необходимо разбор­чиво тратить свое время.
Пожалуй, лучший совет, который онмне дал, заклю­чается втом, что вывсегда должны знать, сколько стоит ваше время в  долларах. Большинство людей полагают, что это означает, сколько денег они зарабатывают вчас. Ноон имел в виду не только это. Речь идет скорее о том, сколько выготовы заплатить зачас своего вре­мени, чтобы незаниматься тем, что вам ненравится. Еслибы вымогли вернуться домой ксемье начас раньше, сколькобывызаплатили зато, чтобы поменять рейс? Скол ько бы вы заплатили за то, чтобы новую мебель доставили вс обранном виде? Если покраска комнаты займет у вас целый день, сколько бы вы гото вы были заплатить зато, чтобы еепок расил завас кто-то другой? (Другое дел о, если вам нравится красить стены! Тут речь идет отом, чем вам заниматься нехочется .)
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности