Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Аптайм оптимальный способ управления временем и энергией

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 / 2716 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Глава 11. Сочетания границ

ПОЗИТИВНЫЙ ПОДХОД

В течение 10 лет явела занятия побарре. Нас, тренеров, учили всегда использовать позитивные формулировки. Лучше сказать «Выпрями ногу», чем «Перестань сгибать колено», потому что это вызывает гораздо меньше размышлений исомнений. Использование позитивных формулировок дает мозгу возможность сосредоточиться наодно йединственной вещи— натом, что выдолжны сделать. Это подтверждается всем моим опытом, начиная скоучинга изаканчивая общением на работе идаже воспитанием детей (вместо «Не кричи!»— «Тише, пожалуйста!»).

Мост между границами иоткрытостью— это правильное общение. Лучший способ донести до окружающих информацию о границах — это позитивный подход. Заметьте: вовсех приведенных примерах границы определяют то, что вы делаете, ането, чего вы не делаете. Постарайтесь обозначать свои границы именно таким образом .

Негативный подход кграницам Позитивный подход кграницам

Я нехожу навстречи впятницу. Я провожу встречи спонедельника

Мы несмотрим телевизор вбудни. Мы смотрим телевизор

Я неотвечаю насообщения внерабочее время.

На этой неделе янемогу провести карьерную консультацию.

Я неделаю семейные фотосессии повыходным.

Я неостаюсь наработе после

17:00.

Сейчас янеберу новых клиентов. Я беру новых клиентов смая.

почетверг.

посубботам ивоскресеньям.

Я отвечаю насообщения с7:00 до17:00.

Я провожу карьерные консультации втретий четверг месяца.

Я могу делать семейные фотосессии повторникам ичетвергам.

Я могу встретиться до17:00.

151

Часть IV. Как делать это хорошо

Негативный подход кграницам Позитивный подход кграницам

Я нерассматриваю контракты втечение 24 часов.

У меня нет времени втечение недели, чтобы встретиться иобсудить эту тему.

Я обрабатываю контракты втечение 48 часов.

Каждую пятницу уменя есть рабочие часы, когда ямогу встретиться свами поэтому вопросу.

Одна итаже формулировка выглядит гораз до лучше, когда выизлагаете ееспозитивной стороны. Это помогает вашему окружению сосредоточиться на том, что выможете ихотите сделать, аненатом, что запрещено.

РУКОВОДСТВО

ПОРАБОТЕ СВАМИ

После того как выустановили границы спомощью позитивных формулировок, лучше всего сообщить оних заранее, чтобы избежать необходимости повторять их при возникновении той или иной ситуации. Лучший способ широко их распространить— это указать их повсюду: впрофиле настранице компании, вподписи кэлектронной почте или влюбом другом месте, где информацию увидят люди, скоторыми выработаете. Также можете очерчивать границы впроцессе работы. Ячасто отклоняю непонятные приглашения вкалендаре с примечанием: «Яхожу навстречи, только если есть повестка дня». Обычно ядобавляю смайлик, чтобы подчеркнуть доброжелательность, выможете придумать свой вариант.

Границы ничего незначат,

если оних незаявить.

152

Глава 11. Сочетания границ

Некоторые руководители Google, втом числе Урс Хёльцле, вице-президент потехнической инфраструктуре, даже создали что-то вроде «руководства пользователя» поработе сними. Урс в инструкции рассказывает осво ем стиле работы, отом, как онпредпочитает проводить совещания икак правильно требовать отнего принятия решений. Онопубликовал это руководство ввиде ссылки всвоем профиле на странице компании ипостоянно обновляет его. Это отличный способ избавить окружающих отнеобходимости догадываться, как действовать правильно,— выможете четко указать, каковы ваши способы об щения (электронная п очта, сообщения, встреча или телефонный звонок) итекущие приоритеты играницы.

Я часто говорю клиентам, что чем больше работы, тем выше «давление». Если человек пишет вам поэлектронной почте, авы не успеваете ответить, он добав ит встречу вваш календарь. Если у вас не т места в календаре, он напиш ет вмессенджер, чтобы выответили или приняли решение. Если вычетко определите свои предпочтения в общении (допустим, вынеочень любите читать электронную почту илучше лично встретитесь напять минут), тосможете избавить себя от«давления», просто сообщив обэтом заранее! Уменя нет проблем сэлектронной почтой, ноянелюблю, когда мой календарь переполнен, поэтому указываю, что вкачестве основного вида связи предпочитаю электронную почту. Информацию о стиле работы икоммуникации можно сообщить коллегам первым делом.

Если в вашей компании это не принято, начните смалого— поделитесь своими предпочтениями скомандой или сруководителем. Наобщем совещании или мероприятии обсудите, как вашей группе лучше организовать коллективную работу икак лучше работать свами. Составьте список предпочтений членов команды, например: Кайл предпочитает, чтобы ему присылали письмо, прежде чем

153

Часть IV. Как делать это хорошо

назначать встречу вкалендаре, аМааян удобнее, чтобы между еевстречами по возможности были 30-минутные перерывы! Неплохо бы повесить эту информацию где-нибудь навидном месте. Проверьте через несколько недель, насколько улучшились деловая коммуникация ирабочий процесс.

БОЛЬШЕ ЭФФЕКТА

ОТЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ БАЛЛОВ

Важно установить реалистичные границы, нон емен ее важно дать понять, что вэтих границах вы готовы кполноценному общению исотрудничеству. Наши усилия пообеспечению доступности часто оборачиваются неэффективностью. Насамом деле можно тратить меньше времени, ноделать больше ирасходовать меньше энергии, достигая успехов всовместной работе.

Приемные часы. Если увас много встреч, которые

неявляются частью регулярного графика, текущей работы или главных приоритетов, попробуйте устр аивать каждую неделю приемные часы. Они должны быть предназначены для дел, вкоторые вас втягивают. Запланируйте ихна время, когда энергии меньше. Если встретиться хотят люди, которые неимеют отношения квашим текущим приоритетам, например те, кто стремится получить консультацию повопросам карьеры, они, скорее всего, согласятся на приемные часы. Для начала устано вите очень короткие временн  е интервалы (около 10 минут). Разработайте правила — например, вы должн ы получить все матери алы задень или два доначала встречи или на встречу должны быть приглашены

154

Глава 11. Сочетания границ

все ответственные лица, прин имающие решения. Сообщите, что увас есть рабочие часы, предназначенные для т аких встреч,— это даст понять, что к вам можно обратиться, независимо оттого, воспользуются люди этим шансом или нет, как впримере спр еподавателями колледжа изглавы 1.

Объединяйте похожие встречи в группы. Еще один способ сохранить границы — сгруппировать похожие повторяющиеся встречи. Один руководитель, скоторым яработала, поняла, что проводит отдельные совещания сразными группами разработчиков, новопросы увсех были одни ите же. Таким образом, для нее это была одна итаже встреча три раза внеделю, а для всех сотрудников— важное совещание, на котором они получали ответы насвои вопросы. Мыподумали, как провести оптимизацию, ивитоге решили объединить три совещания водну встречу потехническим вопросам для всех трех групп. Оказалось, что работа вбольшой группе у лучшает обмен информацией ипозволяет пр оводить общие мозговые штурмы, что вконечном итоге пошло на пользу всем сотрудникам и освободило время вкалендаре руководителя. Вы  можете применить этотже подход . Если увас много индивидуальных встреч, посмотрите, нельзяли объединить ихвгрупповые совещания. Возможно, вы обнаружите, что дважды в неделю встречаетесь сгруппой людей, всоставе которой меняется один-два участника. Вы можете заменить эти встречи одной, продлив ее на15  минут ипопросив тех, кого необходимо, прийти только напоследнюю часть. Стратегически подходите к  тому, как максимально эффективно использовать собственное время.

155

Часть IV. Как делать это хорошо

Да, время встреч нужно сокращать! Совещания могут быть короче, чем вам кажется. 15 минут— это нормально. Это потребует отдокладчиков большей лаконичности. Что ж, дефицит порождает инновации, исокращение продолжительности совещаний— отличный тому пример. Одно измоих любимых мероприятий вGoogle— мини-доклады, которые называются молнии. Удокладчика есть один слайд итри минуты, чтобы изложить информацию, получить одобрение своей идеи, представить коммерческое предложение или рассказать опроекте. По истечении трех минут появляется следующий слайд, иаудитория начинает громко хлопать, чтобы докладчик знал : ему пора уходить. Удивительно, как много удается рассказать, если заранее зна ешь, что у тебя есть всего три минуты, чтобы произвести впечатление. Докладчики «срезают жир» с презентации, делают свой единственный слайд эффектным икомпактным, включая внего только самое главное. Свой шанс произвести впечатление они используют помаксимуму. Аудитория сохраняет заинтересованность, потому что ейнепр иходится слушать ничего лишнего, акороткие, насыщенные блоки информ а ц и и вос п ри н и м а ют с я легч е . (Подробнее отом, как сократить время совещаний, вглаве 13 .)

Совмещайте. Еще один способ извлечь максимальную пользу из времени — совмещать несколько дел (если это вас неотвлекает). Если вполдень вы обычно прогуливаетесь, превратите прогулку во встречу находу. Если вы собираетесь обедать, пригласите одного из желающих свами встретиться пообедать вместе. Если высидите вмашине, дожи-

156

Глава 11. Сочетания границ

даясь ребенка стренировки, сделайте звонок. Всегда держите вголове тезадачи, которые выуже должны выполнить, и стремитесь совместить ихсдругими делами.

Я работала сруководителем поимени Дейв, который только пришел вGoogle и вступа л в новую должность. Онруководил рабочими г руппами, которые находились нанескольких континентах, охватывали разные часовые пояса иразличные сферы бизнеса. Анализ рабочего времени показал, что онтратит значительную часть своего времени, пытаясь наладить связь ссотрудниками, разбросанными повсему миру. Он не только продолжал проводить уже существующие совещания, ноидобавлял вкалендарь новые, чтобы познакомиться совсеми сотрудниками. Ончувство вал, что работы у него становится все больше, ипри этом не мог уделить внимание своим главным приоритетам.

Внимательно изучив его расписание, мывнесли следующие изменения:

 Вместо того чтобы проводить встречи с каждым

«нуглером» от дельно, мысобрали ихнае ж еквартальный обед сДейвом. Так девять получасовых встреч (четыре с половиной часа времени) превратились

водну часовую. Большинство вопросов «нуглеров» повторялись — плюс они могли познакомиться сдругими новыми сотрудниками.

 Вместо тог о чтобы проводить индивидуальные

встречи с разными сотрудниками подразделений, мыустановили вначале квартала два дня, когда они могли записаться на15-минутные встречи сДейвом, освободив остальное время.

 Еженедельное совещание его команды мысокра-

тили с двух часов до45 минут, чтобы радикально

157

Часть IV. Как делать это хорошо

изменить атмосферу инеобсуждать то, что можно затронуть надругих встречах, включая индивидуаль-

ные. Повестка совещания рассылалась заранее, выделялось меньше времени для презентаций. Новый формат мырешили протестировать втечение двух месяцев.

 Мы изменили график командировок, предусмотрев

одну поездку в квартал, ипроводили более длительные общие совещания вовремя каждого визита вместо ежемесячных общих собраний по каждо й стране (это было эффективнее, потому что живые встречи были для всех приоритетными).

 Каждую пятницу мыназначали приемные часы для

встреч, несвязанных с основной работой.

Когда я встретилась с Дейвом через несколько месяцев, произошли радикальные изменения. Его сотрудники по-прежнему чувствовали, что получа ют достаточно времени для общения сруководителем (он провел анонимный опрос иполучил положительные отзывы). Благодаря переносу ряда встреч в офлайн онстал чаще видеться счленами команды и по-прежнему знакомился скаждым новым сотрудником, который приходил вего подразделени е, втечение первых месяцев работы. Аглавное— онстал лучше руководить. Вего расписании появилось больше времени для развития команды вцелом. Онра ботал эффективно— и все это благодаря изменениям врасписании, которые мывнесли, чтоб ы получать бол ьше пользы отэнергетических баллов.

158

Глава 11. Сочетания границ

ГОВОРИТЬ «НЕТ» ЛЕГЧЕ,

КОГДА ЕСТЬ ГРАНИЦЫ

Обсуждая установление границ, важно признать, что иногда просто необходимо говорить «нет». Иэто нормально. Вглаве 2 описано несколько отличных способов сказать: «Это мне неподходит».

Преимущество наличия четки х иосозна ваемых границ заключается втом, что гораздо реже приходится говорить «нет». Сообщив заранее, что утро пятницы яоставляю свободным для приоритетной работ ы, иотметив это вкалендаре, я избавляю себя отнеобходимости отк азыват ься отлюбых встреч впятницу. Никто небудет назначать мне встречи наэто время. Яуказала вруководстве поработе со мной, что предпочитаю испол ьзовать ме ссенджеры только для решения срочных вопросов, поэтому почти не получаю сообщений, которые приходится оставлять без ответа или перенаправлят ь, — запросы поступают на электронную почту, как я ихотела.

Полезно напоминать ограницах каждый раз, когда ихнарушают, чтобы было понятно, почему выговорите «нет» ,— тогда вероятность того, что ситуация повторится, будет меньше. Выможете сказать: «Напоминаю, что участвую в совещаниях только до 19:00, так что наэтой встрече меня не будет». Или так: «Как указано вруководстве поработе со мной (ссылка), япредпочитаю сначала обсудить вопрос по электронной почте, поэтому, пожалуйста, пришлите свои соображения, яотвечу, итогда мыпосмотрим, нужно ли встретиться лично. Спасибо!»

Благодаря границам о тказ каже тся менее личным. Янесоглашаюсь прийти не на эту конкретную встречу, аналюбую встречу после 19:00. Янеигнорирую ваше сообщение внерабочее время, апросто отвечаю в чатах только врабочие часы— с8:00 до17:00. Границы обес-

159

Часть IV. Как делать это хорошо

печивают структуру, которая помогает поддерживать рабочие отношения иваше собственное психическое благополучие.

Конечно, границы предполагают определенную гибкость (если руководитель попросит овстре че внеудобное для вас время, вы,скорее всего, измените свое расписание), и всегда есть вещи, которые не поддаются контролю. Важно иметь определенные границы ипредпочтения для того, что выконтролировать можете. Если подопечный просит онаставнической встрече, увас есть возможность пригласить его пообедать вместе в уже запланированный перерыв наеду, анезанимать еще полчаса всвоем расписании. Как ивслучае сшаблоном календаря, окотором мыговорили вглаве 5, цель— сосредото читься натом, что выможете контролироват ь, иизвлечь максимальную пользу. Все компании икультуры разные, поэтому, если установле ние границ непрактикуется регулярно, вводить ихпридется п остепенно. Теперь увас есть необходимые инструменты.

Четкое ипродуманное установление границ имеет решающее значение для защиты нашего времени, энергии, внимания иинтеллект уальных ресурсов. Однозначные границы позволяют коллегам легче поддерживать снами контакт, анам— максимально эффе ктивно итворчески работать. Планирование времени ипространства, защищенных границами,— это не просто вопрос списков и календарей, о которых мыговорили в предыдущих главах. По-настоящему хорошее планирование имеет огромную ценность.

160

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 / 2716 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]