Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Аптайм оптимальный способ управления временем и энергией

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 2718 19 20 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Глава 13. Навстречу осмысленным встречам

Повестка дня

Как выпомните изглавы 11, яхожу только нате встречи, где известна повестк а, — инато есть веские причины.

Польза повесток не только впонимании, очем пойдет речь, ивот почему:

 Люди, которые обдумывают вопрос заранее (ане

в процессе), вовлечен ы в проблему и, возможно, уже выработали предложения.

 Участники приходят сидеями иснужным настроем.  Время используется максимально эффективно,

нерасходуется впустую. Докладчики знают, сколько уних времени враспоряжении.

 Участники могут отказаться присутствовать или от-

править вместо себя другого человека взависимости от темы, поэтому навстрече всегда будут нужные люди.

 Энергия направляется внужное русло, все находятся

вправильном расположении духа и готовы обсудить пункты повестки.

 Участники приходят подготовленными, чувствуют

себя наодной волне, п оскольку заране е получили материалы, котор ые необходимо прочитать или просмотреть.

 Повестка дня — хороший способ подтолкнуть

сотрудников квыполнению необходимых действий иобеспечить соблюдение обязательств.

При всех плюсах повестки яне вижу ниодного минуса. Приведенный шаблон можно найти и намоем сайте. Яразработала его для сотрудников Google, ионполучил широкое распространение.

171

Часть IV. Как делать это хорошо

Тема встречи

Присутствующие (по желанию)

Цель (цели):

(выберите: «Обмен информацией», «Принятие решений», «Мозговой штурм» или «Общение»)

Документы для подготовки

(сообщите участникам, сколько времени займет чтение, например 8 минут)

Запланированный итог

(чем видеале должна закончиться встреча?)

Повестка:

Обзор действий, выполненных поитогам

предыдущего совещания (если применимо).

Пункт 1 повестки— докладчик (выделенное

время, например 10 минут).

Пункт 2 повестки (выделенное время,

например 10 минут).

Результат:

Примечания:

Подведение итогов:

Действие (назначить исполнителя). Действие (назначить исполнителя). Действие (назначить исполнителя).

172

Глава 13. Навстречу осмысленным встречам

Результат

Пожалуй, самая важная часть встречи— это еерезультат. Чем видеале должна закончиться встреча? Если встреча пройдет успешно, то запланированный итог совпадет срезуль- татом (см. шаблон выше). Многие назначают встречи просто потому, что им кажется это необходимым. Однако если организатор незнает, каким будет результат успешного совещания, ему пока нестоит беспокоить остальных.

Если совещание прошло хорошо, обэтом необходимо сообщить участникам:

 Принятые решения или выводы должны быть четко

изложены витоговом сообщении (включая информацию отом, как ипочему было принято решение, для тех, кто неприсутствовал).

 Должны быть определены идоведены досведения

участников следующие шаги идействия суказанием дедлайнов.

 Все заметки, записи или стенограммы, которые необ-

ходимо распространить, должны быть разосланы отсутствовавшим или приглашенным нанеобязательной основе.

Если вырешили провести встречу, убедитесь, что она имеет цель, повестку ирезультат, прежде чем планировать ее. Если вас пригласили на собрание, которое несоответствует этим требованиям, можно вежливо попросить прислать повестку и обозначить цель.

Если человек все совещание

неотрывается отноутбука , скорее всего,

его ненужно было приглашать.

173

Часть IV. Как делать это хорошо

КТО ДОЛЖЕН

ПРИЙТИ НАВСТРЕЧУ?

Как организатор встречи выдолжны стремиться ктому, чтобы еец ели можно было достичь при ми нимальн ом количестве участников. Каждый приглашенный должен внести вклад иизвлечь пользу или итоидругое. Вкачестве отправной точки сде лайте первоначальный список минимальным, азатем оценивайте, нужноли вам больше людей для того, чтобы добиться цели. Разные типы встреч требуют разного числа участников. Стремитесь включить вгруппу только тех, кто будет принимать всобрании активное участи е,— остальные могут прочитать итоговую рассылку.

Если вы неув ерены втом, кто из команды долж ен присутствовать, спросите. Некоторые могут участвовать по желанию. Поскольку вырассылаете подробную повестку, любой приглашенный сам по ймет, нужноли ему присутствовать, атакже сможет добавить того, кто точно должен прийти. Использование статуса « по желанию» позволяет вам небеспокоиться отом, что вынеопов естили кого-т о овстрече, атем, кому н еобязательно приходить,— счистой совестью отказаться от участия.

Особенно важно проводить вузком кругу совещания, накоторых принимаются решения. Вкниге «Решить ивоплотить»22 Пол Роджерс, Майкл Манкинс иМарсия Бленко подтверждают общепринятое мнение отом, чт о, если насовещании присутствует более семи человек, каждый дополнительный участник снижает эффективность принятия решений на10%.

Приглашение насобрание— это не знак отличия. Убедитесь, что выне вкладываете вобщение подобного смысла. Баланс и границы важнее, чем занятость. Если вы включили впо вестку встречи все важные пункты,

174

Глава 13. Навстречу осмысленным встречам

акт о-то изприглашенных отказался, отнеситесь кэтому суважением. Просто онрешил, что присутствовать наэтом совещании— нелучший вариант использования его времени. Вывправе поступать так же.

СКОЛЬКО

ДОЛЖНА ДЛИТЬСЯ ВСТРЕЧА?

Вам следует стремиться максимально сократить длительность совещания— покрайней мере вначале. Мысклонны удлинять встречи больше, чем нужно, так что лучше стремиться кобратному— ирезультат будет оптимальным. Согласно закону Паркинсона любая работа занимае т все время, отпущенное нанее, исовещания неисключение. Было запланировано часовое собрание, повестку выполнили на47-й минуте, кто-то поднял вопрос непо теме, ивсе освободились на10 минут позже! Такого можно избежать, если проводить совещания коротко ипо делу.

Стандартная продолжительность совещания— полчаса. Каждая серия сериала «Офис» канала NBC тоже идет 30 минут. Поэтому, изучая повестку встречи, явс егда думаю: нужнали целая серия «Офиса», включая рекламу, чтобы обсудить еепункты? Если вповестке один пункт, тоявно не нужна. Полчаса— это слишком долго, чтобы обсуждать один вопрос.

Поэтому небойтесь планировать 15- и 45-минутные вст речи, которые могут существенно изменить ваш график. Сократив четыре еженедельные часовые встречи до 45минут, вы вернете себе час времени. Если у вас есть регулярные совещания, важно рассматривать каждое из них вотдельности: если на этот раз действительно есть очем поговорить, пусть оно продлится час. Ноесли наследующей неделе вповестке дня будет меньше вопро-

175

Часть IV. Как делать это хорошо

сов, небойтесь сократить встречу или попросить обэтом организатора. Как инициатор мероприятия вызавоюете уважение коллег, отменяя исокращая со вещания, когда это допустимо. Это даст всем понять, что выценит е чужое время. И наоборот, если будете начинать встречи сфразы: «Так, обсуждать нам сегодня особенно нечего, нояреш ил, что раз уж унас есть этот час вкалендаре, надо собраться»,— люди будут без уважения относиться к вашим приглашениям и постараются в дальнейшем приходить как можно реже.

КАК ЧАСТО ПРОВОДИТЬ ВСТРЕЧИ?

Единственный способ узнать, как часто нужно проводить совещани е, — это установить определенную периодичность, а затем скорректир овать ее. Последним многие пренебрегают. Назначив еженедельную встречу, они редко задаются вопросом, вернали такая периодичность. Может быт ь, встречи часто откладываются либо происх одят внеочередные собрания, потому что регулярные встречи проводятся недостаточно часто. Возможно, наоборот: совещания проходят слишком часто, предметов обсуждения недостаточно, поэтому стоит собираться реже. Прежде чем добиться оптимальной длительности собраний, выдолжны напрактике убедиться втом, что организуете ихнеслишком редко инеслишком часто, аих продолжительность неслишком велика ине слишком мала.

Отличный способ сделать это — ограни чить число повторов регулярных совещаний. Запланиру йте для начала только пять повторов, акогда они будут завершены, оцените результаты (по календарю «с нулевой базой») илибо сохраните все как есть, либо измените частоту ипродолжительность, либо вовсе отмените встречу. Если все

176

Глава 13. Навстречу осмысленным встречам

идет успешно— отлично, ничего неменяйте. Если нет— корректируйте план!

Не забывайте отом, что встреча должна быть содержа- тельной. Если выкаждую неделю встречаетесь сколлегой, ноневносите возникающие вопросы или идеи вповестку встречи, аотправляете ему сообщения вме ссенджере или письма, выпонижаете значимость и  качество этой встречи. Она переста ет быть основным временем для общения сэтим человеком. Вам просто будет не  очем говорить во время регулярной встр ечи! Аналогично, если выпроводите еженедельные совещания скомандой, нестоит заваливать почтовые ящики коллег письмами— соблюдайте выбранную вами периодичность коммуникации и по возможности отклад ывайте сообщения, которые могут подождать довстречи, чтобы повысить ееценность.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ВСТРЕЧИ

Подведение итогов должно соответствовать типу встречи, нодля разных типов выглядит по-разному. Янебольшой поклонник дословных протоколов— кто ихчитает, всамом деле? Важно резюмир овать ключевые моменты вформе конспектов, ссылок наважные документы ичетких действий, которые должны быть выполнены вопределенные сроки:

 Обмен информацией. Заключение должно содержать

информацию, кото рой вы поделились, и любые ссылки или дополнительные сведения, которые могут потребоваться.

 Творческая дискуссия (или мозговой штурм). Взаклю-

чении содержится описание того, что обсуждалось, информация, как поделиться дополнительными

177

Часть IV. Как делать это хорошо

идеями, если они возникнут после встречи (такое случается часто!), исведения отом, когда икак будет принято окончательное решение.

 Консенсусное решение. Заключение содержит инфор-

мацию отом, какое решение приняли, атакже как и когда изменения вступят в силу. Это позволит избежать дискуссий после встречи или недопонимания в вопросе о том, когда и как было принято решение.

 Общение. Взаключении следует перечислить все, что

обсуждалось, поощрить коллег оставаться на связи (если целью было налаживание контактов или прощупывание возможностей) и,вероятно, назначить дату следующей встречи.

Если вам прислали итоги встречи, добавьте ихвворонку списков. Если некоторые действия должны быть выполнены сегодня доконца дня, найдите для них место вежедневном списке. Если дедлайн в конце недели, поместите задачу втекущий еженедельный список. Если срок выполнения больше недели, добавьте его восновной список суказанием дедлай на инайдите для него время вближайшие недели!

ЭФФЕКТИВНАЛИ ВСТРЕЧА?

Если выорганизатор (или даже просто участник) встречи, тообязаны сде лать вс е отвас зависящее для того, чтоб ы

все присутствующие провели время спользой. Если выучаствуете всобрании , накотором ваше время используется неслишком эффективно, выобязаны (вежливо!) сделать замечание организатору и предложить, что можно изменить. Выможете добровольно пожертвовать своим

178

Глава 13. Навстречу осмысленным встречам

временем иприложить усилия, чтобы собрание прошло более гладко, это оценит любой организатор.

Лучшее собрание, на котором я присутствовала вGoogle, — это еженедельное совещание, которое проводил менедже р по продукту и вкотор ом участвовали все кросс-функциональные специалисты, работавшие над продуктом. Вот некоторые признаки, которые сделали его настолько превосхо дным, что япомню онем 12 лет спустя:

 Встреча начиналась точно порасписанию синтерес-

ного факта, совета или бонуса от Google, которые никогда невключались витоговое сообщение. Люди спешили попасть насовещание вовремя (а если опаздывали, топодключались онлайн— только для того, чтобы услышать начало).

 За два дня до встречи участникам присылали

повестку с указанием тем для обсуждения и предварительными документами. Если пункты повестки не занимали час полностью, встреч а сокращалась. Если повестка была слишком короткой, встреча отменялась.

 В начале встречи предполагалось, что каждый участ-

ник ознакомился сдокументами, слайдов спредположительно знакомой всем информацией тоже небыло. (Участники, нечитавшие рассылку, вскоре понимали, что потеряли нить обсуждения, иподобное больше неповторялось.)

 Первым пунктом повестки каждую неделю была

проверка выполнения решений по итогам прошлой встречи. Это налагало насотрудников обязательства. Если вам поручали задачу ивы знали, что наследующей неделе свас спросят результат, после встречи высразу приступали кделу. Никто нехотел ударить лицом вгрязь!

179

Часть IV. Как делать это хорошо

 В комнате стоял таймер, который срабатывал, когда

у очередного докладчика оставалась одна минута. Не требовалось останавлива ть говорящего — все слышали таймер изнали, что онозначает.

Я всегда снетерпением ждала этой встречи, потому что знала : она небудет пустой тратой времени. Все работало как хорошо отлаженный механизм, именеджера попро дукту заэто уважали. Продукт пользовался успехом. Это был яркий пример подлинного мастерства проведения совещаний.

НЕ ГАДАЙТЕ— СПРАШИВАЙТЕ!

Допусти м, выорганизуете встречу изадаетесь вопросом, неслишкомли она длинная инеслишкомли короткая, неслишкомли часто или редко она проводится и считаютли ееучастники, что она приносит им пользу. Вместо того чтобы гадать, лучше просто спросить! Разошлите анонимный опрос или анкету— иузнайте, очем люди говорят увас за спиной . Часто выи так знаете, о чем думают коллеги. Допустим, выхотите сократить собрание, носомневаетесь, нерешатли подчиненные, что выуделяете им недостаточно времени. Втоже время они, скорее всего, действительно надеются, что высократите это совещание. Возьмите заправило собирать отзывы о любо й встрече, котор ую сами проводите, и давать честную обратную связь, когда вас просят другие.

Совещания иногда отнимают много времени— но из них можно извлечь выгоду, если они хорошо организованы. Если выинициатор собрания, продумайте повестку, подведение итогов, состав участников, периодичность, длительность, обеспечьте своевременность. Если выпри-

180

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 2718 19 20 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]