Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Аптайм оптимальный способ управления временем и энергией

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
ЧАСТЬ I
Что
делать
Глава 1
ТРИ ГЛАВНЫХ
ПРИОРИТЕТА
Еслибы я остановила вас наулице испросила, каковы сейчас три ваших главных приоритета, чтобы выответили?
Это первый вопрос, который язадаю всем, кого обучаю, атеперь спрашиваю вас.
Как яуже говорила во введении, первый шаг кпро­дуктивности— четко определить то, что выхотите или что выдолжны сделать. Обычно янеговорю о целях. Цели — это что-то далекое, долгосрочное, чего удастся достичь «когда-нибудь». Яговорю оприоритетах, потому что здесь речь идет о текущих намерениях, о фокусе внастоящий момент.
Почему яспрашиваю отрех приоритетах? Исследование, проведенное в2018 г. в Университете Огайо2, подтвердило широко известное «Правило трех» (люди лучше запоминают вещи, сгруппированные потри), показав, что впроцессе обучения наш мозг ищет закономерности и группирует понятия. Скорее всего, увас больше трех обязанностей или приоритетов, новыделение «трех главных» помогает сосредоточиться. Один изсамых продуктивных людей, скем мне доводилось работать,— Роберт Кинкл, гене-
23
Часть I. Что делать
ральный директор Warner Music Group. Ончетко опреде­лил три своих приоритета исообщает оних всем, скем работает. Для каждого приоритета онсоставил список зад ач, который известен руководителю его аппарата, помощнику и сотрудникам организации. Его работа иего время завязаны наэти приоритеты, что позволяет ем у сосредоточиться на главном иделиться своим в дением скомандой. Определив приоритеты, онсделал рабочий процесс более отлаженным.
Тепер ь, если яспрошу отрех главных приоритетах вас, вы тоже сможете быстро ответить, потому что уже все продумали. Приоритеты можно пересматривать хоть каждую неделю, но,как прав ило, целесообразнее делать это раз вмесяц или вквартал. Другие приоритеты ивиды деятельности, которые невходят вглавную тройку, сами встанут насвои места. Ноесли выхотите набить емкость камнями, галькой ипеском, тосначала нужно поместить туда камни. Если запихивать их, когда вбанке уже будут галька ипесок (т. е. менее важные, менее приоритетные вещи), то они заполнят банку, но в ней остан ется еще много свободного места.
Галька
Камни
Песок
24
Глава 1. Три главных приоритета
Вы спросите : какие приоритеты яимею ввиду, личные или рабочие? Насколько мне известно, вы— один чело­век, независимо оттого, на работе вы или дома. У вас есть только один резерв времени— иодин мозг. Вразное время ваш успех исамореализация будут определяться разными личными ирабочими приоритетами в зависи­мости от текущей ситуации и жизненного этапа . Если выготовитесь кпереезду, это станет одним изтрех ваших главных приоритетов ивытеснит изспи ска что-то другое. Если беретесь за грандиозный проект на работе, что-то личное может отойти на второй план. Важно сокра тить число п риоритетов дотрех, потому что это напоминает вам : необходимо отложить что-то одно, чтобы взяться зачто-то другое, — всегда возможен компромисс.
Хорошо, когда выможете вразговоре перечислить свои главные приоритеты, иочень полезно спрашивать о н их у других людей. Когда яработаю сновым сотрудником или отчитываюсь перед новым руководителем, явсегда спрашиваю: «Каковы сейчас три ваших главных приори­тета?» Этот простой вопрос поможет построить продук­тивные от ношения иналадить сотрудничество, даст вам возможность понять, что занимает мысли собеседника, начем ондействительно сосредоточен. Выувидите, какие решения принимает человек и на что он расходует свое время. Водин особенно тяжелый период муж применил мою же такти ку испросил: «Каковы сейчас три твоих главных приоритета?» Начав перечислять, я поняла, что их шесть. Неудивительно, что ячувствовала себя пере­груженной! Это помогло понять, что япытаюсь сосре­доточиться наслишком многих вещах одновременно. Нужно было отказаться отнекоторых дел, делегировать ихили отложить напотом— и я это сделала!
25
Часть I. Что делать
ПРИОРИТЕТЫ  ЗАДАЧИ
Однажды руководитель, скоторым яработала, определил три своих главных приоритета наквартал следующим образом:
1. Завершить масштабную реорганизацию команды.
2.
Проводить больше времени сосвоими маленькими детьми.
3. Определить в дение будущего года для возглавля­емой им организации.
Видя такие масштабные приоритеты, легко почувство­вать, насколько они расплывчаты. Определение приорите­тов— только первый шаг ; также необходимо понять, как реализовать эти приоритеты. Для этого нужно выделить самые крупные задачи, которые соответствуют вашим приоритетам. Спросите себя : какие наиболее важные проблемы нужно решить для достижения ваших приори­тетов? Аточнее— как они будут отображаться в вашем календаре? Как вы сможете ихраспознать? Процесс про­работки конкретных задач, связанных с собственными приоритетами, поможет вам понять, как влияют наних встречи, электронные письма, тренировки, списки дел, зарезервированные интервалы времени, школьные меро­приятия и все то, что требует времени.
Для каждого изприоритетов напишите две или три крупные задачи, кото рые поддерживают этот приоритет
(задачи должны начинаться с глагола действия):
1. Реорганизовать команду:
Встретиться с представителем отдела кадров,
чтобы обсудить новые варианты организацион­ной структуры иоткрытые вакансии.
26
Глава 1. Три главных приоритета
Запланировать встречи с подчиненными, чтобы
получить представление обих обязанностях.
Провести собеседования скандидатами нановые
иоткрытые должности.
2. Проводить больше времени сдетьми:
Уходить сработы до 17:00, чтобы ужинать всей
семьей три-четыре раза внеделю.
По пятницам работать издома, чтобы иметь воз-
можность забирать детей изшколы.
Посетить три школьных мероприятия врабочее
время вэтом квартале (концерты, собрания).
3. Определить в дение команды набудущий год:
Вы дели ть время для размышлений, прогуло к,
мозговых штурмов.
Провести выездное совещание снепосредствен-
ными подчиненными, чтобы получить обратную
связь.
Определ ить крупны е зада чи, которые поддерживают ваши главные приоритеты, очень важно. Это по могает нетолько увидеть то, на чем вам следует сосредото­читься вцелом, но ито, как выд олжны тратить свое время иэнергию на поддержку этих приоритетов. Это также дает прекрасную возможность обсудить приоритеты слюдьми, которые играют ключевую роль ввашей работе ивжизни— руководителями, коллегами, партнерами, членами семьи и др. Это позволяет подтвердить или скорректировать ваши приоритеты сучетом их инди­видуальных приоритетов и ваших общих целей иобя­занностей. Если вы работаете сколлегой над крупным проектом, который входит втройку ваших приоритетов вэтом ква ртале, ноневходит вчисло его приоритетов,
27
Часть I. Что делать
важно знать обэтом заранее . Возможно, вам придется привлечь другие ресурсы или дополнительную помощь, если три главных приоритета коллеги выйдут для него напервый план. Если выпотратили время наопределение приоритетов иполучили обратную свя зь, вдальнейшем вам будет легче сориентироваться ипонять, начто уходит
ваше время.
Не надо рассказывать мне
о своих приоритетах,
просто покажите мне ваш календарь.
ПРАВИЛЬНОЛИ ВЫТРАТИТЕ ВРЕМЯ?
Спросив руководителя, которого яобучаю, отрех глав­ных п риоритетах, я изучаю его календарь запоследние несколько недель ипрошу обвести маркером все встреч и, задач и или временн  е интерва лы, отн осящиеся к этим трем приоритетам. Очень быстро становится ясно, соответ­ствуетли потраченное время приоритетам. Это отличный способ увидеть, чем вынасамом деле занимаетесь. Опре­делив, что важно, нужно понять : тратители выб льшую часть своего времени на эти вещи? Ваше время— самая главная валюта: ваш подлинный приоритет— это то, на что вырасходуете время. Календарь всегда говорит правду. Онпоказывает, действительноли вытратите свое время нато, что для вас важно.
А как быть стеми делами , которые невходят втройку ваших приоритет ов (гравий ипесок, которым все еще необходимо место вбанк е)? Конечно, увас будет нетолько три основных направления деятельности. Номногие оши-
28
Глава 1. Три главных приоритета
баются, позволяя мелким делам занимать б льшу ю часть времени и заполнять все пространство в банке, прежде чем туда попадут крупные камни. Бесконечные побочные проекты, незаметно накапливаясь, витоге поглощают огромные объемы времени. Выхотите реорганизовать свою команду, новместо этого тратите время на много­дневн ые внешние совещания в другой рабочей группе. Выхотите проводить больше времени сдетьми, новместо этого выполняете второстепенные задания, вынуждающие задерживаться на работе. Знакомо?
Определяя приоритеты, думайте осебе избудущего— т. е.отом, каким выбудете через несколько недель, месяцев или лет, когда ваши сегодняшние задачи останутся впро­шлом. Будетели вывбудущем довольны, что потратили свое время именно так? Нес тоитли отказаться отэтого исосредоточиться надействительно нужных вещах? Хоро­шая практика — пис ать пр оект своих квартальных или годовых достижений вначале отчетного периода ивдаль­нейшем следить, как вывыполняете план.
Один извеличайших руководителей, скоторым ярабо­тала, проводил ежегодный «разбор полетов» вначале года. Онпоказывал презентацию отом, как мыдостигли целевых показателей продаж, где незаметили подводных камней ипотеряли время, в чем действительно преуспели ипочему, что моглибы сделать лучше. Все это были пред­положения, ноони позволяли представить, как вконце года будущие мыбудем сидеть наэ томже месте. Мыдаже визуализировали, что будем чувствовать, если его прогнозы сбудутся (и что — если они окажутся неверными). Эта стратегия з аряжала науспешный год, заставляя думать оего завершении ио нас вбудущем задолго дотог о, как оно наступало.
29
Часть I. Что делать
АВРАЛ ПОДКРАЛСЯ НЕЗАМЕТНО
«Привет, явотпуске. Если увас чрезвыч айная ситуация, звоните 9-1-1. Чед».
Так выглядело сообщение Чеда о том, что его нет вофисе,— язв ительно, зато доступно. Так называемые авралы часто превращаются в«чрезвычайные ситуации»— исрывают запланированные дела.
Сотрудники, определившие свои приоритеты, часто потом говорят: «Да, ярасставил акценты, спланировал время, апотом... начались авралы!» Конечно, это бывает— из атрудняет выделение места для приоритетов ввашем календаре. Поэтому лучше всего решать срочные вопросы дотого, как они возникли. Это кажется невозможным, но только дотех пор, пока выне выделите всвоем гра­фике время для срочных инепредсказуемых дел. Вот несколько с тратегий, которые помогут заблаговременно справиться снеотложными делами:
1. Каждый день выделяйте время нанеотложные дела. Томас Куриан, генеральный директор Google
Cloud, каждый день предусматривает час для сроч­ных дел. Онподчеркивает это всвоем руководстве «Как работать сомной» (подробнее об этом позже) икаждый день назначает одно итоже время. Таким образом, если появляются срочные дела, унего всегда есть время, чтобы заняться ими без ущерба для всего остального. Кроме того, его сотрудники знают, что это время каждый день одинаково, поэтому все, кому нужно срочно поговорить с боссом, могут заплани­ровать встречу. Если ничего срочного непроисходит, Томас может спокойно поработать или проверить электронную почту. Пример но так же организуют приемные часы преподаватели в колледже— они
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]