Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент»

многих альтернатив ограничено. Обычно это – регулярные решения с более или с менее разработанной процедурой их принятия и осуществления в различных ситуациях.

Незапрограммированное решение – это решение, которое принимается в неопределенных ситуациях, по вопросам в определенной степени новым, связанным с заранее неизвестными факторами. Здесь обычно неясна последовательность шагов, руководитель сам определяет процедуру и рассматривает множество вариантов выбора, принимая самый эффективный из них.

По способу выработки управленческих действий выделяют: Интуитивные решения, которые принимаются благодаря

накопленному опыту руководителем и его знаниям в конкретной области деятельности, что позволяет принимать решения без аргументированных доказательств на основе внутреннего чутья. Интуитивные решения – выбор, сделанный от ощущения того, что он правилен.

Многие руководители высшего звена полагаются на «озарение», «шестое чувство». Около 80 % руководителей признают, что их решения зависят от интуиции. Однако с точки зрения статистики шансы правильного выбора без приложения логики невысоки.

Опытно-логические решения построены на последовательных доказательствах, которые опираются на имеющиеся знания и практический опыт. Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика неочевидна. Но это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание того, что было в аналогичных ситуациях ранее, и прогнозирует варианты выбора сейчас. Благодаря здравому смыслу человек выбирает то, что принесло ему успех в прошлом. Это разумно настолько, насколько ситуации в организациях повторяются. Но в уникальных или сложных ситуациях решения только «по здравому смыслу» неэффективны, ведут к упущению новых возможностей и могут кончиться катастрофой.

Аналитически-расчетные решения предполагают выбор оптимального решения из вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов, что неизбежно связано с применением современных электронно-вычислитель- ных средств.

Рациональные решения – выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональные решения не всегда зависят от прошлого опыта и обосновываются с помощью аналитического процесса.

191

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать? как делать? кому поручить работу? для кого делать? где делать? что это дает?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Сколько и какие стадии должен пойти процесс принятия решений, зависит от ситуации, квалификации и стиля руководства, культуры организации.

Обычно этот процесс проходит следующие этапы:

1.Диагностика проблемы – многоэтапная процедура с принятием промежуточных решений на основе необходимой, относящейся к делу информации.

Существуют 2 способа рассмотрения проблем:

− как отклонение от нормы (плана), т. е. не происходит того, что ожидалось – реактивное управление или реакция на отклонение

от заданного; − поиск и реализация потенциальных возможностей – управ-

ление, требующее тип менеджера-предпринимателя.

На этом этапе устанавливают характерные признаки проблемы. Так, симптомы «болезни» организации: низкие прибыль, производительность и качество, конфликты и текучесть кадров.

Например, как головная боль может быть признаком переутомления, гипертонии, опухоли мозга и пр., так и низкая рентабельность может быть обусловлена различными факторами. Поэтому

здесь нужен сбор и анализ информации как на основе формальных методов (анализ рынка, финансовый отчет, приглашение экспертов), так и неформальных (личные наблюдения, беседы, суждения).

2.Формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Ограничениями в данном случае являются обстоятельства, препятствующие принятию решения. Это могут быть: недостаток кадров, времени и ресурсов, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, а также сужение полномочий различных членов организации.

Кроме ограничений, надо определить стандарты, по которым предстоит оценивать варианты выбора, т. е. критерии (например,

выбирая машину, обычно ориентируются на критерии стоимости, вместимости, внешней привлекательности и пр.).

3.Выявление альтернатив – это генерирование вариантов решения.

Как правило, для серьезного рассмотрения выделяют всего несколько наиболее желательных вариантов. Вместо направленно-

192

го поиска оптимального решения, просто перебирают варианты, пока не выявится один, удовлетворяющий минимальным требованиям (например, при покупке автомобиля, отметив несколько машин, удовлетворяющих критериям, надо выбрать подходящую

иоценить ее достоинства и преимущества).

4.Оценка альтернатив. Только после составления списка всех идей следует их оценивать (если при выборе машины какая-то

модель не удовлетворяет одному или нескольким критериям, она исключается из списка).

Почти всегда при оценке решений пытаются прогнозировать то, что будет важно в будущем. Обстоятельства будущего харак-

теризуются:

− условиями определенности (большая уверенность в результате);

− условиями риска, когда вероятность каждого результата более или менее известна (монета падает решкой в 50 % случаев);

−условиями неопределенности, когда неизвестны не только вероятности, но и сами варианты будущего (характерны для наукоемкой среды – решения Минобороны о разработке нового оружия изначально не определены: как и против кого будет использовано

икогда это произойдет).

5.Выбор альтернативы – последний этап перед реализацией решения.

Идеальным является оптимальное решение, но обычно руководители склоняются к приемлемому решению из-за нехватки времени на полный анализ. Выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для разрешения проблемы или получения выгоды решение должно быть реализовано. Эффективность реализации повышается, если решение признано теми, кого оно затрагивает.

6.Реализация решения.

Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

7. Контроль за исполнением решения.

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки помогающие реализовывать решения и осуществлять обратную связь.

Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации, имеющихся ресурсов и стиля управления.

193

Модели принятия решений.

Модель – некоторый материальный или мысленно представляемый объект или явление, являющийся упрощенной версией моделируемого объекта или явления и в достаточной степени повторяющий свойства, существенные для целей конкретного моделирования.

Модели обычно применяются для нужд познания (созерцания, анализа и синтеза) и конструирования. В качестве модели может выступать отображение, схема, копия, макет, изображение.

Моделью может быть серийный повторяемый проект, имеющий набор определенных, свойственных только данной модели параметров и характеристик. Это делается даже в одном ряду изделий (проектов). Модель решений может иметь несколько версий или вариантов, что является моделированием деятельности, проектирования, управления большими проектами и т. п.

Любая мыслительная деятельность представляет собой оперирование моделями (образами). Модели бывают натурные, макеты, информационные, логические, образные и т. п.

Моделирование – это процесс отражения социальной реальности с помощью упрощенных схем и графиков.

Например, топографическая карта – это модель местности; схема организации – это модель ее структуры; чертеж – это модель конструкции; календарный план – это модель последовательности действий производственных фактов. Модели могут быть абстрактные, которые состоят из понятий, и конкретные, состоящие из реальных объектов.

Модели нужны, чтобы:

1)упрощать действительность до мыслительных возможностей человека;

2)экспериментировать, т. е. пробовать варианты решения, когда эти эксперименты с реальным объектом слишком дороги или невозможны.

Модель, освоенная руководителем, – это усилитель его интеллекта, т.к. усиливает его способности разума: способность предвидеть и способность выбирать.

Число разных конкретных моделей в науке управления так же велико, как и число проблем, для решения которых они были разработаны.

Разновидности моделей принятия решений:

1. Модель выбора – это методы моделирования и прогнозирования действий конкурентов. В бизнесе прогнозируются реакции конкурентов на изменения цен, освоение новой продукции и т. д.

194

Ее методы используются не очень часто, т.к. реальные ситуации рынка слишком сложны и динамичны.

2.Модели теории очередей или оптимального обслуживания позволяют сбалансировать потребность в чем-то с оптимальным числом каналов удовлетворения этой потребности. Например, ситуация ожидания клиентами банка свободного оператора. При

слишком длительном ожидании клиенты могут уйти в другой банк (перенести счета); при большом числе операторов клиенту максимум удобств, но банк несет издержки.

Эти методы обычно используют принцип равновесия расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь фирмы, возникающих при недостаточном уровне обслуживания.

3.Модели управления запасами используются для определения заказов на ресурсы по их количеству и срокам, а также для определения массы готовой продукции на складах. Любой организации нужны некоторые запасы во избежание сбоев в работе. Например, больнице нужен запас лекарств, стройке – запас стройматериалов.

Эти модели нацелены на сведение к минимуму отрицательных

последствий неправильных запасов – суммы издержек 3-х видов:

– потери от недостаточного уровня запасов (простои, оплата неработающему персоналу, потеря клиентов и пр.);

– затраты на хранение (складские, потери от порчи, воровства

ит. д.);

– затраты на размещение: заказ в больших количествах позволяет фирме получить оптовые скидки и снизить объем «бумажной работы».

4.Модели линейного программирования позволяют опти-

мально распределить дефицитные ресурсы при наличии конкурирующих потребностей. Например, задача о пищевом рационе (вы-

бор рациона из набора продуктов с необходимым содержанием белков, жиров, углеводов); задача загрузки станков (распределить

загрузку станков производством различного вида так, чтобы план был выполнен, и при этом прибыль была максимальна); задача о перевозках (составить план перевозок – указать, с какого склада, в какие пункты, сколько товара и т. д.).

5.Имитационные модели – специально созданные искусственные системы для экспериментирования с целью определить влияние реальных факторов. Например, графики сбыта в зависимости от изменения цен или рекламы, компьютеризированные деловые игры, аэродинамичная труба для испытания моделей самолетов и автомобилей. Если анализ на имитационной модели показывает, что определенные модели приведут к улучшению качества опреде-

195

ленного продукта (самолета, машины, станка и т. п.), руководитель с большей уверенностью может принимать эти решения.

При принятии решения следует учитывать особенности поведения людей в группе:

−собственная активная позиция,

−конформизм,

−отсутствие у некоторых собственного мнения,

−тенденциозный подбор информации,

−неоправданный оптимизм,

−надежды понравиться лидеру.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

−соблюдение иерархии в принятии решения – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контак-

ты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), нежелательны;

−использование прямых горизонтальных связей при принятии решений. Сбор и обработка информации на начальной стадии осуществляется без обращения к вышестоящему руководству;

−централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя.

Эффективным считается решение, удовлетворяющее ряд требований, важнейшие из которых таковы:

−исходить из достижимых целей;

−для его исполнения должны иметься реальные ресурсы и время;

−предусматривать механизмы реализации, т. е. возможности для организации, стимуляции, контроля процесса реализации решений;

−быть устойчивым в смысле эффективности по отношению к возможным ошибкам при определении исходных данных;

−готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей и размеров развития нештатных ситуаций;

−быть реализуемым, т. е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

−быть гибким, предусматривать изменение цели или алгоритма его достижения при изменении внешних и внутренних условий;

−предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

196

Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Требования к управленческим решениям. Решение должно быть:

–эффективным – обеспечивать достижение поставленных целей организации;

–экономичным – достигать цель с наименьшими затратами;

–своевременным – идеи могут устаревать и терять смысл в будущем;

–обоснованным – убежденность исполнителей в обоснованности решения;

–реально осуществимым – соответствовать силам и средствам коллектива.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его обязанностей.

Выделяют 4 основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) у исполнителя не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) у исполнителя не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.

Типичные причины ошибок в управлении, связанные с лич-

ностными чертами руководителей: − упование на собственный опыт, − необоснованные компромиссы, − логические просчеты,

− опора на собственное восприятие, впечатление, − излишняя доверчивость или недоверчивость, − непонимание главного в проблеме,

− экономическая, политическая или организационная негра-

мотность, − поспешность или, наоборот, излишнее затягивание принятия

решения.

197

Эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей. Поэтому команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана, пока у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Контрольные вопросы:

1.В чем состоит специфика управленческих решений?

2.Каковы виды управленческих решений?

3.Как осуществляется процесс принятия рационального решения?

4.Какие модели принятия решений вы знаете?

5.Каковы условия эффективности управленческих решений?

6.Охарактеризуйте способы и приемы реализации решений.

4.6. Особенности управленческой деятельности с персоналом в организациях

Вподавляющем большинстве случаев управление имеет дело

сразличными организациями. Оно, во-первых, осуществляется в самих организациях – производственных, кредитно-финансо- вых, торговых, научных, образовательных и т. п. Оно, во-вторых, может оказывать свое воздействие на множество более или менее однородных организаций, например организации строительства или торговли, и тогда мы имеем перед собой феномен отраслевого управления. Оно может включать в свою орбиту и множество организаций, существенно отличающихся друг от друга своими целями, содержанием и способами деятельности, сущностью решаемых задач, положением, занимаемым в обществе и т. п. В таком случае речь идет о межотраслевом, в том числе и государственном, управлении. Однако в любом случае объектом управления чаще всего оказывается определенная социальная организация либо совокупность организаций.

Под социальной организацией подразумевается специально для достижения определенной цели созданная группа людей, выполняющая определенную общественную функцию. Поэтому организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы достичь индивидуально, поодиночке. Следовательно, цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь группа людей, работающая вместе и составляющая данную организацию.

Всвоей повседневной жизни люди оказываются втянутыми в деятельность множества организаций, включая детский сад,

198

школу, производственный коллектив, спортивную команду и т. д., причем все эти организации подразделяются на два основных типа – формальные и неформальные.

Под неформальной организацией обычно понимается система межличностных связей, возникающая на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т. е. непосредственная, стихийно возникшая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между собой (товарищеские отношения, взаимная симпатия, любительские интересы и т. п.). Именно такие организации чаще всего исследует социальная психология, хотя она интересуется и формальными организациями. Социология же, в отличие от социальной психологии, приоритетное внимание уделяет не таким неформальным организациям, а социальным организациям формального типа.

К существенным признакам формальной организации относятся следующие (схема 4.6):

Схема 4.6. Признаки формальной организации

199

1.Наличие определенной цели (целей) действия данной организации.

2.Совокупность функциональных положений, занимаемых членами данной организации, воплощаемых в свойственных им социальных статусах и ролях.

3.Конкретное воплощение соотношения этих статусов (позиций) через распределение отношений власти и подчинения.

4.Совокупность правил и норм, регулирующих отношение между людьми, занимающими определенные статусы в данной организации и выполняющими определенные роли в ней.

5.Формализация значительной части целей данной организации и нормативная регуляция поведения, отношений между членами данной организации.

Социальная структура формальной организации определяется тремя основными факторами. Во-первых, она зависит от цели, для осуществления которой создана данная организация. Во-вторых, она определяется ценностно-нормативными стандартами, которые регулируют распределение и взаимодействие социальных позиций (должностей) и присущих этим должностям ролевых предписаний. В-третьих, она обусловлена иерархической упорядоченностью и соподчиненностью названных статусов и ролей, связанных с ними уровней должностных обязанностей и ответственности, не зависящей (или мало зависящей) от личностных качеств и особенностей членов данной организации.

Таким образом, формальная организация представляет собой специфическую социальную общность и объединена: 1) общими целями, 2) общими интересами, 3) общими ценностями, 4) общими нормами, 5) совместной деятельностью. Основной функцией такой организации является достижение поставленной цели путем повышения упорядоченности и эффективности действий ее членов в жизненно важных для индивидов или общества в целом сферах жизнедеятельности. Одним из решающих условий успешного функционирования организации является хорошо налаженная система коммуникации между ее членами и связанное с этим упорядочение потоков информации, циркулирующей между различными звеньями данной организации, без чего невозможно эффективное управление организацией и рациональная координация деятельности людей, в нее включенных. Другим важным условием эффективного функционирования организации является создание реальных условий для служебного продвижения ее работников по иерархической лестнице должностей, так называемая «вертикальная мобильность» статусов и ролей в пределах

200