Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент»

Социальная структура характеризует трудовой коллектив организации как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.

Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка и др.).

Руководитель организации должен располагать, по возможности, полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию организации, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

Советы руководителю по анализу социальной структуры:

1.Следить за половозрастным соотношением, желательно 50 % на 50 %, если позволяет производство. В «прорыве» лучше опираться на молодежь до 30 лет, в стадии стабильной и надежной работы – на 40-летних, а там, где требуется значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних.

2.Генеральную линию держать на повышение уровня образования и культуры, т.к. брак и конфликты – результат работы чаще всего малообразованных людей.

3.При приеме на работу ориентироваться на коренную национальность региона, что позволяет избежать национальной неприязни в коллективе.

61

4. Содействовать укреплению семейных отношений, т.к. семейный человек более надежен, больше заинтересован в постоянном и хорошо оплачиваемом рабочем месте.

Штатная структура определяет количественно-професси- ональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. Для этого разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы, расчет численности персонала, штатное расписание организации.

Штатное расписание – это документ, утверждаемый первым руководителем, содержит сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

На первом этапе составления штатного расписания исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей. В последующем можно проанализировать их необходимость, целесообразность и, по возможности, оптимизировать состав и структуру кадров.

Итак, штатное расписание – это организационно-распоряди- тельный документ, содержащий сгруппированный с учетом структуры управления организации перечень наименований должностей служащих и профессий рабочих с указанием их количества по каждому наименованию, квалификации и размеров должностных окладов (ставок).

Штатное расписание является одним из важнейших локальных нормативных документов, определяющих трудовой распорядок организации.

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность

ифонд заработной платы по аппарату управления организации. Обязательной формы штатного расписания не имеется, поэтому в каждой организации оно разрабатывается самостоятельно.

Правила составления штатного расписания:

1)штатное расписание утверждает руководитель организации;

2)расчет количества рабочих мест и численности работников осуществляется с учетом утвержденных нанимателем норм труда

ипланируемого объема работ (услуг);

3)определение наименования профессий рабочих и должностей служащих, их квалификации должно производиться с учетом распределения работ по рабочим местам и расстановки работников, а также тарификации работ;

4)рассчитывается фонд заработной платы с учетом планируемого объема работ (услуг) и численности работников;

62

5)разрабатывается и утверждается положение об оплате труда, материальном стимулировании работников;

6)структура штатного расписания состоит из разделов: «Руководители», «Специалисты», «Служащие», «Рабочие», при этом группировка должностей производится по структурным подразделениям;

7)штатное расписание составляется на календарный год либо на другой срок.

Контрольные вопросы:

1.Какие структуры управления персоналом вы знаете?

2.В чем состоят принципы построения организационной структуры?

3.Каковы разновидности организационной структуры?

4.Что представляет собой штатная структура предприятия?

2.4. Планирование и профессиональный отбор персонала

Подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др. характеристики, которые формируются исходя из должностных обязанностей и особенностей рабочего места.

Создание научно-обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение целого ряда важнейших проблем управления персоналом.

Планирование потребности в персонале – разработка программы, направленной на оценку потребности в персонале, включая разработку комплекса требований к кандидату, которые формируются исходя из должностных обязанностей и характера деятельности на рабочем месте.

В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

−Сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется?

−Каким образом можно привлечь нужный и сократить лишний персонал?

−Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией к рабочим действиям?

−Каким образом обеспечить благоприятные условия для развития персонала?

−Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

63

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления:

1)структурно-определенное планирование,

2)индивидуальное планирование,

3)коллективное планирование.

Структурно-определенное планирование органично связано с динамикой кадровой структуры предприятия, основано на разделении труда производственного процесса. При этом определяются основные положения по применению рабочей силы, т. е. речь идет о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на того или иного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование предполагает, что принимается во внимание отдельный сотрудник. Это планирование является необходимым в связи с тем, что:

–во-первых, сотрудник развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта;

–во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия нередко изменяется, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование предполагает, что на первый план выдвигаются все сотрудники либо отдельные их группы.

Планирование персонала является существенной частью кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется поэтапно:

1) прогноз потребности в кадрах – сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени, изменяющихся особенностей деятельности персонала;

2) планирование наличия кадров – установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

3) выяснение недостатка или избытка кадров во времени;

4) разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Процесс кадрового планирования базируется на ряде при-

нципов:

− участие максимального числа сотрудников организации в ра-

боте над планом на ранних этапах его составления; − преемственность – все текущие планы должны разрабаты-

ваться с учетом того, что послужат основой для будущих, а также базируются на предыдущих планах;

64

−гибкость – возможность постоянного внесения корректив в ранее принятые кадровые решения;

−согласование планов посредством их координации (по горизонтали, между подразделениями одного уровня) и интеграции (по вертикали, между выше- и нижестоящими структурными элементами организации);

−учет требований трудового законодательства (отдельные категории работников имеют право на сокращенный рабочий день, другие – на дополнительный отпуск);

−непрерывность – обусловливается характером движения кадров, повышением их квалификации, профессиональной подготовки и т. п.;

−учет индивидуальной и коллективной психологии работающих и потенциально возможных сотрудников.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно провести их соединение.

Отбор занимает в механизме управления особое место, поскольку:

−коллектив предприятия является результатом кадрового отбора;

−принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие лучших кадров;

−ошибки, допущенные при отборе персонала, достаточно сложно исправить.

Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники набора – кандидаты на вакантные должности, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным

предприятием.

При проведении внешнего отбора необходимо решить 2 задачи: 1) привлечь достаточное число кадров; 2) отобрать лучших из возможных претендентов.

65

Этапы внешнего отбора:

−поиск и привлечение претендентов (личные контакты, агентства, вузы);

−формирование базы данных (с целью сформировать резерв);

−оценка кандидата (различные методы: тесты, деловые игры, задания);

−проведение интервью (с руководителями подразделений);

−проверка информации;

−принятие решения о зачислении.

Внутренние источники набора – это работники данного предприятия.

Внутренними средствами привлечения являются:

−объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации (например, в Японии при свободных вакансиях объявляется сначала внутренний конкурс – кандидаты отбираются из числа своих сотрудников);

−резерв кадров на выдвижение (возможность карьерного роста для своих сотрудников);

−выпускники учебных заведений, прошедшие подготовку и переподготовку;

−переводимые и перемещаемые работники предприятия (ротация – повышение, понижение в должности);

66

−внутрифирменное совмещение должностей, профессий (особенно если это необходимо на короткое время).

Выделяют следующие области планирования персонала: 1) планирование состава персонала, 2) планирование потребностей в персонале, 3) планирование набора персонала,

4) планирование высвобождения персонала,

5) планирование использования занятости,

6) планирование изменений персонала,

7) планирование развития персонала,

8) планирование затрат на персонал.

Вместе с тем такое деление на подразделы не может раз и навсегда быть однозначно заданным и должно учитывать специфику каждого предприятия.

1. Планирование состава персонала.

Фактический состав персонала является основой для его планирования и претерпевает два вида изменений:

−автономные, которые не оказывают на работодателя никакого влияния (поступление на работу после армии, увольнение в связи с призывом в армию);

−инициированные, которые происходят в зависимости от воли работодателя (принятие обязательств, связанных с образованием, или уход, обусловленный повышением уровня образования).

2. Планирование потребностей в персонале.

Это первоначальный этап планирования, целью которого является определение качественной и количественной потребности

вперсонале, обусловливающей производительность и эффективность работы предприятия.

При качественном планировании определяются способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и эффективно выполнять должностные обязанности.

Количественное планирование определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы в выполнении четко определенных заданий.

Планирование потребностей персонала включает разработку прогноза будущего кадрового состава предприятия. Для этого определяют категории необходимых сотрудников, выясняется их готовность к работе.

Существуют следующие категории сотрудников:

−занятые полный рабочий день,

−частично занятые,

−находящиеся в долгосрочных отпусках.

67

3. Планирование набора персонала.

Оно является следствием планирования потребности в персонале и базируется на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников.

Качественное и количественное планирование набора персонала состоит в определении количества сотрудников каждой категории персонала, которые должны быть наняты на работу. При этом следует различать набор сотрудников, связанных с заменой, и набор новых кадров.

Набор персонала выполняет различные подфункции, на основании которых выделяют 3 подраздела планирования набора персонала:

1)планирование найма персонала охватывает размещение рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников найма рабочей силы (публикация предложения рабочих мест в объявлениях, СМИ и др.);

2)планирование выбора из претендентов достигается различными инструментами и способами (собеседование, тестирование

идр.), которые ориентируются на стратегическую политику набора персонала предприятия;

3)при планировании принятия претендентов на работу принимаются во внимание элементы законодательства (например, заключение трудовых договоров).

4. Планирование высвобождения персонала.

Приобретает все большее значение, особенно в связи с изменяющейся экономической ситуацией. Этот процесс выполняет задачи, возникающие при появлении излишка запланированной рабочей силы по сравнению с запланированной потребностью в количестве работников.

Для этого необходимо выяснить причины образования планируемого излишка рабочей силы (в каком подразделении предприятия и по каким причинам он возник):

– сначала намечаются мероприятия, снижающие сверхурочные рабочие часы, или прекращается принятие на работу (но это не приводит к уменьшению количества персонала);

– затем проводятся мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников (добровольный уход, возможная досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, перевод на неполную рабочую неделю и др.);

– в последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, деятельность и права которых четко

68

определены трудовым законодательством, заключенным контрактом и тарифным договором.

5. Планирование использования персонала.

Это планирование ориентировано на выделение сотрудников в распоряжение отдельных цехов и отделов предприятия. При этом учитываются качественные, количественные и временные аспекты планирования. Персонал используется таким образом, чтобы задания предприятия были выполнены по возможности наиболее эффективно и в установленные сроки.

Также это планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника, куда входит разработка планов рабочих смен, планов по применению временной и частично задействованной рабочей силы, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле (сезонные изменения в сельскохозяйственных работах, розничной торговле).

6. Планирование изменений персонала.

При планировании использования персонала определяется, какие изменения в коллективе должны быть произведены в конкретном промежутке времени. В качестве конечных результатов планирования изменений состава персонала могут выступать: набор персонала, высвобождение персонала, развитие персонала.

7. Планирование развития персонала.

Задачей этого планирования является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, необходимых для профессионального развития сотрудников, планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть нацелены на упразднение дефицита в знаниях, умениях и навыках сотрудников (мероприятия – курсы, семинары и пр.).

8. Планирование затрат на персонал.

Предусматривает предоставление предприятию (в определенный момент времени и на определенное место) необходимого количества сотрудников соответствующей квалификации с учетом ожидаемых затрат (сложность придания цифрового значения ставке заработной платы).

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в кадрах. Факторы, влияющие на потребность в кадрах:

−рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства);

−технологические (совершенствование оборудования уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует работников другой, часто более высокой квалификации);

69

−квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше);

−организационные (рациональность управления уменьшает потребность в определенных категориях персонала);

−социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения, создания благоприятных условий труда и отдыха работников);

−государственная политика в области занятости (ограничение возможностей и масштабов безработицы различных категорий работников, повышение уровня их зарплаты, создание благоприятных условий трудовой деятельности).

При найме работников организации приходится решать ряд задач:

−учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру найма;

−поиск источников замещения вакансий;

−выбор путей поиска кандидатур;

−учет влияния законодательной и правовой системы.

Подбор кандидатов начинается с поиска потенциальных работников, которые удовлетворяли бы предъявляемым требованиям, могли успешно справляться с задачами будущей работы. Каким образом претенденты на рабочее место отреагируют на предложение предприятия, зависит от их отношения к задачам и условиям труда, которые им предлагаются. Их понимание рабочих задач зависит как от их собственного жизненного опыта, так и от обстановки, сложившейся на предприятии.

Кандидатам на рабочие места кадровые службы организации должны предоставить следующую информацию:

−сформулировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику;

−проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности;

−ознакомить всех заявителей о дальнейших действиях кадровой службы после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала.

Последовательность профессионального отбора:

1) создание кадровой комиссии, которая будет изучать доку-

менты и проводить собеседование; 2) формирование требований к рабочим местам (разработка

профиля требований к рабочему месту):

70