Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент»

тие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация строго контролирует активность работников-собствен- ников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. Размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия. Партнерские отношения между персоналом и администрацией не развиты. Права работников-акционеров не защищены юридически.

Руководство предприятия с «инвесторской» культурой стремится выдавать персоналу ощутимую долю зарплаты в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т. е. размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний. Работник-акционер рассматривается лишь в статусе держателя акций, что существенно ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности. Акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями. Участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав. Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-ак- ционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как совокупности акционеров.

Основной особенностью и главным принципом «акционерной» культуры считается признание работников–акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Для сотрудников предполагается возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

«Предпринимательская» культура характерна для фирм, которые рассматривают свою культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника в качестве экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. Главный упор делается не на то, чтобы работники полу-

171

чили доход как акционеры, а на то, чтобы они брали на себя больше ответственности и были готовы пойти на риск для достижения целей организации и повышения эффективности ее работы.

Типология корпоративных культур Р. Акоффа.

Р. Акофф выделил два параметра, необходимых для функционирования корпоративной культуры:

1)степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации;

2)степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор–пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной организационной культуры, действующие в России и Беларуси: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создававшихся в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких.

Вкоммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество.

172

Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, где существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полном отсутствии каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит иногда к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что во многих организациях существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность по отношению к ним, и потому критические высказывания в адрес начальников осуществляются «в кулуарах», а не на собраниях коллектива в присутствии должностных лиц.

Контрольные вопросы:

1.В чем состоит сущность корпоративной культуры?

2.Каковы структурные компоненты организационной культуры?

3.В чем заключаются свойства организационной культуры?

4.Охарактеризуйте основные функции корпоративной культуры.

5.Каковы этапы планирования организационной культуры?

6.Какие типологии корпоративных культур вы знаете?

4.3. Диагностический подход к управлению персоналом

Диагностический подход к решению проблем кадрового менеджмента имеет широкое практическое применение и ряд достоинств, обусловивших его популярность. Такой подход предполагает:

− использование данных анализа влияния внешних и внутренних факторов на состояние деятельности предприятия в сфере кадрового управления;

173

−устанавливает диагноз ситуации;

−предлагает конкретные варианты решения проблем.

Цель диагностики – выявление неблагополучных тенденций в деятельности предприятия, их устранение и создание благоприятных условий для развития и формирования кадровой политики.

Модель управления персоналом (УП-модель) включает в себя 3 главных объекта анализа:

1)персонал (люди);

2)внешние и внутренние условия деятельности организации;

3)само предприятие или организация.

Диагностическая модель показывает, какие из взаимодействий трех вышеперечисленных важнейших элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи управления персоналом.

Данная модель состоит из следующих блоков: внешних факторов, внутренних факторов, кадровой политики. Каждому из приведенных блоков может быть дана особая характеристика.

Внешние факторы.

Внешняя среда организации – это совокупность находящихся за ее пределами элементов, которые существенным образом влияют на организацию, но не подвластны ее руководству.

Внешняя среда организации включает элементы прямого и косвенного воздействия (схема 4.4).

Схема 4.4. Модель влияния внешней среды на управление организацией

174

Элементы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе его влияние. К ним относятся:

−потребители, клиенты (рынки сбыта);

−конкуренты;

−правительственные учреждения;

−поставщики (рынки ресурсов);

−финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организации;

−правовое регулирование предпринимательской деятельности.

Элементы косвенного воздействия не оказывают прямого вли-

яния, являются односторонним воздействием. К ним относятся:

−состояние экономики страны и региона;

−политическая обстановка в стране;

−развитие науки и техники;

−социокультурные факторы;

−физико-географические условия.

Предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные к факторам косвенного воздействия.

Реакция организации на изменение факторов прямого и косвенного воздействия различна: предприятие способно перестроить внутреннюю среду и начать политику активного приспособления; или предприятие может претворять в жизнь политику противодействия.

Клиенты (потребители продукции – пользователи и заказчики) являются ключевой группой, т.к. за их счет и удовлетворение их потребностей она существует и развивается.

Четкое представление о том, кто является клиентами организации и каковы их потребности, является важнейшим условием успеха организации. Ее цели, задачи, структура, функции и системы управления должны отражать эти потребности и обеспечивать их удовлетворение.

Конкуренты производят и поставляют на рынок сходные товары или услуги, приобретают сырье и материалы у тех же поставщиков, привлекают рабочую силу со сходными характеристиками. Конкуренция влияет на цели организации, ее структуру и методы управления, ограничивая свободу.

Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей и решения вытекающих из них задач. Наличие и цена ресурсов оказывают сильное влияние на деятельность организации и учитываются при разработке стратегических целей, задач и подготовке краткосрочных планов.

175

Правительственное регулирование (устанавливает «правила игры»).

Независимо от формы собственности любое предприятие функционирует в пределах законов, установленных государством, что имеет положительную и отрицательную стороны.

Позитивная сторона – правительственное регулирование позволяет охранять основные права людей в рамках фирмы.

Негативная сторона:

−законы не всегда учитывают изменяющиеся условия действительности;

−регулирование способствует применению упрощенных подходов к сложным проблемам (например, единый подход к малым

икрупным организациям, одна и та же система регулирования применяется для предприятий в разных отраслях);

−сроки принятия решений по кадровой политике удлиняются;

−зачастую регулирование не ведет к взаимной выгоде (государство – предприятие), но приводит к необходимости более сложного юридического маневрирования.

В области кадрового менеджмента определяющим фактором является трудовое законодательство и правовое регулирование трудовых отношений, что имеет определенные достоинства:

−законодательное установление равных возможностей граждан при приеме на работу, отборе кадров, продвижения и обучения;

−исключение дискриминации по расовому, половому, национальному и возрастному признакам;

−регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы, пособий (по пенсионному обеспечению и выходных пособий) и деятельности по охране здоровья;

а также недостатки:

−применение упрощенных подходов к сложным проблемам, что не всегда оправдано;

−торможение сроков принятия решений в сфере кадрового менеджмента;

−отсутствие взаимной выгоды и необходимость более сложного юридического маневрирования;

−сохранение юридической силы законов и предписаний, устаревающих со временем.

Профсоюзные организации, обладая значительными полномочиями и способностью воздействовать на администрацию пред-

приятия, оказывают существенное влияние на разработку кадровой политики фирмы, продвижение по службе (должностное перемещение) и планирование карьеры персонала.

176

Экономические условия.

При разработке кадровой политики фирмы менеджер должен учитывать изменяющуюся ситуацию на рынке, т. е. ориентироваться на экономические условия (связанные с персоналом) в сотрудничающих и конкурирующих фирмах. Такими условиями являются: оплата труда, условия труда, программы льгот, пенсионное обеспечение, социально-экономические условия и др.

Структурный состав рабочей силы подразумевает ситуацию на рынке труда, т. е. предложение трудовых ресурсов, спрос на них, их стоимость, квалификацию, условия найма, динамику заработной платы и пр.

Место расположения предприятия.

Важную роль играет стратегическое положение организации относительно коммуникаций, средств связи, транспортных магистралей и др. Очевидно, что в центре мегаполиса с развитой инфраструктурой гораздо проще найти фирме человека, чем в отдаленном от центра районе. С другой стороны, менеджером по персоналу должна учитываться возможность найма дополнительных кадров необходимой квалификации. Источниками могут быть расположенные вблизи предприятия вузы соответствующего профиля, техникумы и училища.

Внутренние факторы.

К внутренним факторам развития организации относятся: цели, структура, задачи, технологии и персонал.

Цели – получение желаемого результата (товары, услуги, инновации и т. д.), которого стремится добиться группа, работая вместе.

Цель определяет направление деятельности предприятия. Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь намного облегчается.

Общие цели предприятия разбиваются на 2 группы:

–связанные с динамичным ростом;

–связанные со стабилизацией предприятия.

Поэтому цели, поставленные перед предприятием, должны быть:

−конкретными, объективными, реальными, достижимыми;

−четко структурированы и сгруппированы по направлениям;

−предполагать целенаправленные, эффективные действия;

−представлены в виде целостной и динамичной системы.

Это необходимо как самому руководству компании для проведения планомерной политики развития предприятия и контроля ее результатов, так и ее сотрудникам, которые могут ясно увидеть, к чему стремится их фирма и чего хочет достичь.

177

Цели подразделяются:

−по очереди достижения: краткосрочные, промежуточные, долгосрочные;

−по критерию затрат ресурсов: большие, малые;

−на стратегические, тактические;

−конкурирующие, независимые, дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты,

одним целям отдавать предпочтение, другие – отложить. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет.

С точки зрения кадрового менеджмента, можно выделить следующую целевую ориентацию:

−обеспечение удовлетворенности работников их трудом;

−адаптация персонала к изменениям внутри самой компании;

−привитие корпоративного духа (преданность организации);

−развитие профессиональных навыков;

−повышение квалификации кадров;

−обеспечение возможности карьерного роста кадров. Структура организации – логическая взаимосвязь и взаимо-

зависимость уровней управления и структурных подразделений организации (фирмы, предприятия), построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации и соподчинение ее различных структурных элементов.

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц (должностных статусов) на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше уровней управления создается в организации. Идеальной сферы контроля не существует, в каждом конкретном случае она формируется и действует в зависимости от сферы деятельности организации, ее целей и задач.

Задача – предписанная работа, серия работ или часть работы предприятия или его структурного подразделения, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки и на определенном уровне количественных и качественных характеристик.

На основе решения руководства о структуре каждая должность предполагает исполнение ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

178

Задачи организации делятся на 3 категории:

−работа с людьми;

−работа с предметами;

−работа с информацией.

Природа задачи означает характеристику работы по следующим показателям:

−степень требуемых физических и или умственных усилий;

−степень вредности;

−продолжительность рабочего дня;

−взаимодействие с людьми;

−расположение рабочего места (улица или помещение, общий

цех или отдельное подразделение, а также влажность, температура, освещенность и пр.).

Технология – средство преобразования сырья (будь то труд, материалы или информация) в конечные продукты или услуги и зависит от типа производства: единичного, серийного, массового.

Единичное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся операций (ручная работа).

Серийное производство представляет собой выпуск изделий через определенные промежутки времени, с повторением однородных операций.

Массовое производство характеризуется выпуском широкой номенклатуры изделий на достаточно длительное время. Имеет большой удельный вес однородных повторяющихся операций, широко распространена механизация и автоматизация.

Благодаря гибким технологиям даже в массовом производстве учитываются требования индивидуального заказчика (например, производство автомобиля определенной мощности, скорости, цвета и прочих характеристик).

Задачи и технология тесно взаимосвязаны между собой, т.к. выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму товара, услуги и т. д., получаемую на выходе.

Влияние технологии на управление в значительной мере определяется крупными переворотами в технологии:

−промышленной революцией;

−стандартизацией и механизацией;

−применением конвейерных сборочных линий;

−компьютеризацией;

−информатизацией производства и использованием информационных технологий.

Персонал – центральный фактор в любой системе управления

идеятельности. Никакая технология не может быть полезной и

179

никакая задача не может быть выполнена без определенных категорий сотрудников или работников.

Контрольные вопросы:

1.В чем состоит сущность диагностической модели управления персоналом?

2.Каковы внешние факторы, влияющие на модель управления перосналом?

3.В чем заключается специфика внутренних факторов, влияющих на модель управления персоналом?

4.4. Структурирование и реализация полномочий в организации

Каждая должность является носителем определенных полномочий. То, что может делать один работник, занимающий одну должность, не может делать работник, занимающий другую. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы.

Полномочия – совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Характер, тип или вид полномочий, которые распределяются внутри организационной структуры, органично связаны с должностными взаимоотношениями.

Выделяют несколько видов должностных полномочий:

1. Распорядительные полномочия: их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми сотрудниками организации, кого они касаются.

Эти полномочия могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями по цепочке или должностным ступеням. Руководители могут предписывать исполнителям, что, когда, как и где они должны делать, чтобы

обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят задачи:

–оперативного управления деятельностью основных подразделений фирмы;

–организации труда персонала;

–создание условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей;

–прием и увольнение сотрудников;

180