Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент»

–их оценка;

–стимулирование, поощрение и наказание сотрудников;

–создание благоприятного социально-психологического климата в организации.

Наиболее наглядным примером может служить иерархия, четкая структура министерств, военных организаций. Иерархическое построение по линейной цепи команд является характерной

чертой проектирования всех формальных организаций.

Чем яснее линия полномочий (они поэтому и называются линейными) от руководителя к руководителю, тем четче процесс принятия решений и меньше коммуникационных барьеров.

Функциональные полномочия сводятся к праву принятия соответствующими руководителями обязательных для исполнения подчиненными или сотрудниками решений и осуществляются в условиях косвенных связей.

Содержание и объем функциональных полномочий строго рег-

ламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и пр.) и руководители ряда служб (например, служба управления персоналом или планово-экономическая служба).

2. Рекомендательные полномочия, их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решать тот или иной узкий вопрос. Однако эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, советники, консультанты и пр.

3. Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать по отдельным вопросам деятельность других участников подразделения.

4. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и сообщать результаты проверок вместе со своими выводами соответствующим инстанциям.

5. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

181

Управленческие полномочия неотделимы от управленческой ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Управленческая ответственность – это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Соотношение управленческих полномочий и ответственности может проявляться по-разному. Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться бесконтрольными и безнаказанными.

Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности и снижает эффективность работы организации (фирмы).

Если полномочия соответствуют ответственности, то работа идет нормально, приводит к требуемому эффекту и конечному результату.

Количественными характеристиками имеющихся у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям.

Выделяют несколько степеней управленческой ответственности.

Низкая – это ответственность только за порученное дело при условии, если работа не связана с возможностью простоев, аварий, поломок, брака, приемом и выдачей материальных ценностей и их расходованием (имеет место основная функциональная ответственность, отсутствует дополнительная).

Средняя – предполагает ответственность руководителей за расходование денежных средств, безопасность работы подчиненных, ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, вверенные им материальные ценности и важные документы (дополнительная общая и функциональная ответственность).

Высшая – ответственность руководителя организации (подразделения) за все стороны деятельности и за работу подчиненных.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие

182

проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени ограничен. Во-вторых, они часто настолько сложны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится «расщеплять» свои полномочия и распределять их в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой – приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе 2 подходов, в основе которых находятся принципы распределения полномочий:

–принцип единоначалия и разделения полномочий;

–принцип множественного подчинения и поглощения полномочий.

В соответствии с первым принципом полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности.

Руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую. Управление «через голову» в этом случае недопустимо, т.к. ведет к разрушению основ организации. Таким образом, неукоснительно соблюдается хорошо известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета – «вассал моего вассала не мой вассал».

В то же время в отдельных случаях встречается другой под-

ход, суть которого состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного лица, определяются рядом факторов (схема 4.5 на стр. 184):

–сложность, важность и разнообразие решаемых проблем; чем проблемы больше, тем значительнее должны быть полномочия;

–степень развития системы коммуникаций – проявляется в условиях, при которых легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания (не требуется больших полномочий);

–личные особенности руководителей и исполнителей – размер полномочий зависит от квалификации, опыта, образования, инициативности, чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

183

Факторы, определяющие масштабы полномочий

Схема 4.5. Факторы, определяющие масштабы полномочий

– морально-психологический климат – если он благоприятный, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И наоборот, неблагополучные в социально-психологическом отношении коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

При распределении управленческих полномочий, должны также учитываться следующие обстоятельства:

1)полномочия должны быть достаточными для достижения целей данной организации;

2)полномочия руководителя должны увязаться с полномочиями тех, с кем ему приходиться сотрудничать, что обеспечивает их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а значит, и ее эффективное функционирование;

3)линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник конкретно знал, от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним;

4)полномочия полностью передаются исполнителю только одним руководителем (за исключением отдельных случаев);

5)исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимуществен-

но на верхних или нижних этажах управления. Тогда приходится говорить о централизации (в первом случае)или децентрализации

(во втором случае).

184

Все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.

Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Поэтому их деятельность всегда нуждается в объединении и координации.

Централизация полномочий – их сосредоточение на верхних этажах управленческой структуры.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения:

−высшие руководители принимают решения;

−управляющие среднего звена передают и согласовывают решения;

−работники выполняют принятые решения.

Сравнительный анализ показывает, что деятельность централизованных организаций, основанных на принципах «команд и контроля», как правило, малоэффективна. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, что мешает эффективно действовать в условиях конкуренции.

Достоинства централизации полномочий:

−облегчение концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности;

−устранение неоправданного параллелизма, дублирования (на-

пример, вместо крохотных бухгалтерских служб в каждом подразделении создается единая, мощная служба для всей организации);

−сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, квалификацию, опыт.

Недостатки централизации полномочий:

−затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

−важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены.

Усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности обусловили тенденцию к децентрализации полномочий.

Децентрализация полномочий – их сосредоточение на нижних этажах управленческой структуры.

185

Достоинства децентрализации позволяют:

−быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в т.ч. при участии непосредственных исполнителей;

−более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

−отказаться от получения детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами;

−обеспечивать гибкость и маневренность управления;

−сокращать информационные потоки, принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию;

−ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

−развивать профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают;

−усиливать соревновательность в организации, что стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

−руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем

Недостатки децентрализации:

−принятие решений концентрируется преимущественно в руках руководителей низовых уровней, не обладающих широким кругозором;

−слабо учитываются (игнорируются) интересы остальных сотрудников или подразделений, а решения носят тактический характер и являются малоэффективными;

−из-за отсутствия общих правил и процедур их улаживание занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешным;

−увеличиваются расходы на разработку программ обучения руководителей для преодоления стереотипов работы в централизованных структурах;

−возникают затруднения в контроле, коммуникации и координации.

На соотношение централизации и децентрализации полномочий в управлении оказывают влияние размеры организации, применяемые технологии производства, внешняя среда. Одна из основных задач руководства организации – найти «золотую середину» между централизацией и децентрализацией, дополнять каждый из этих методов достоинствами другого.

Профессиональная подготовка менеджера позволяет ему уменьшать частоту и жесткость должностных связей. Но, тем не менее, такие связи отнимают слишком много времени. На помощь

втаком случае приходит делегирование полномочий.

186

Делегирование полномочий означает передачу полномочий, задач, компетентности другому лицу, которое принимает на себя их выполнение. При помощи делегирования руководитель распределяет среди сотрудников управленческие действия. Если работа или задача не делегирована другому человеку, руководителю некем руководить, он вынужден выполнять работу сам. Делегирование – это акт или процесс, который превращает сотрудника в участника принятия и осуществления управленческих решений.

Не понимая полностью необходимости делегирования, многие предприниматели терпят неудачу именно в то время, когда их фирмы разрастаются. Однако есть задачи, которые руководителю делегировать нельзя, и есть задачи, которые делегировать необходимо.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

–поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

–предоставление конкретных полномочий и ресурсов подчиненным;

–формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

От верного выбора того, что нужно делегировать, зависит успех работы руководителя и предприятия в целом.

Основные правила делегирования касаются следующих обя-

занностей руководителя:

− подобрать нужных сотрудников; − распределить сферы ответственности;

− координировать выполнение порученных задач; − стимулировать и контролировать подчиненных;

− осуществлять контроль рабочего процесса и результатов; − давать оценку своим сотрудникам (одобрять, хвалить или

конструктивно критиковать); − пресекать попытки обратного или последующего делегиро-

вания.

Необходимо делегировать: − рутинную работу;

− специализированную деятельность; − частные вопросы; − подготовительную работу.

Не стоит делегировать:

− установление целей, принятие решений по выработке страте-

гии предприятия; − задачи особой важности и высокой степени риска;

− контроль результатов;

187

−руководство сотрудниками, их мотивацию;

−необычные исключительные дела;

−актуальные срочные дела.

Основные принципы рационального делегирования:

единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

мотивированность – расширение ответственности должно стимулироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования.

Принципы эффективного делегирования:

−Принцип фиксированной управленческой ответственности –

это обязательство выполнять задачи и отвечать за результаты их выполнения.

Человек заключает контракт с организацией на выполнение задач определенной должности за вознаграждение. Ответственность означает, что работник отвечает за выполнение задач перед тем, кто передает ему полномочия. Вместе с полномочиями сотрудник получает и деловую ответственность. Но при этом тот, кто передал полномочия, не освобождается от управленческой ответственности. Она не может быть делегирована. Руководитель – всегда ответственное лицо.

Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения – той обязанности, которая делает его руководителем. Делегирование не освобождает от ответственности; освободить от нее может только вышестоящий руководитель, если он берет ответственность на себя.

−Принцип отчетности по отклонениям состоит в том, что сотрудник должен докладывать своему шефу только об отклонениях от намеченного хода дел.

−Принцип передачи работы на возможно более низкую ступень управления. Любое задание целесообразно передавать на самый низкий иерархический уровень организации, где оно может быть успешно выполнено.

На практике эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть и руководители и подчиненные.

188

Препятствия со стороны руководителя:

−отсутствие доверия к подчиненным (чувствуя недоверие, подчиненные теряют инициативу);

−боязнь потери власти;

−отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать, неумение организовывать работу подчиненных;

−боязнь риска, т.к. отвечая за работу подчиненных, руководитель опасается, что делегирование породит новые проблемы;

−отсутствие системы контроля за работой подчиненных (отсутствует система обратной связи);

−уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше. Препятствия со стороны подчиненных:

−боязнь ответственности, неуверенность в себе;

−боязнь риска;

−боязнь критики, нареканий, неудач;

−отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в т.ч. и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов);

−отсутствие стимулов;

−перегрузка подчиненного (больше работы, чем он может сделать).

Полномочия делегируются должности, а не лицу, занимающему эту должность.

Полномочия всегда ограничены законами, должностными инструкциями, правилами. Руководители современного стиля не могут делегировать полномочия, которые противоречат этике, культурным ценностям, традициям фирмы, нарушают ее коммерческую тайну или приводят к обману государственных органов.

Контрольные вопросы:

1.В чем состоит сущность полномочий и управленческой ответственности?

2.Каковы принципы и факторы, определяющие масштабы полномочий?

3.Чем характеризуется централизация и децентрализация полномочий?

4.Как осуществляется делегирование полномочий?

4.5. Решение как элемент технологии управления

В течение всей своей жизни человек постоянно принимает решения, начиная с обыденных – что приготовить на завтрак, что надеть, какие продукты купить, смотреть телевизор или лечь спать, часто не заостряя внимания на том, какое решение принимает, и заканчивая важными, которые влияют на дальнейшую судьбу, – куда пойти учиться, вступать ли в брак, сколько иметь детей.

189

Кроме решений, касающихся личной жизни, существует множество решений, относящихся к деловой и политической сфере:

−как увеличить прибыль компании и снизить расходы;

−с какими партнерами выгоднее иметь дело;

−какие акции купить;

−за кого голосовать во время избирательной компании.

Одни решения принимаются почти без обдумывания, дру-

гие – после размышлений, длящихся недели, месяцы и даже годы. Неосознаваемые психологические факторы заставляют некоторых неделями терзаться выбором пары туфель, но импульсивно купить дорогой автомобиль.

Решение – это выбор альтернативы.

Принятие решений – волевой акт формирования цели и стратегии последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в мотивацию активных и эффективных целенаправленных действий.

Принятие решений очень важно для человека. От того, какие решения он принимает, зачастую зависит его судьба, судьба близких ему людей. Поэтому относиться к принятию решений надо вдумчиво и ответственно.

На любой стадии управления организацией принимаются управленческие решения. Ставки в управлении организацией гораздо выше, чем в частной жизни. Соответственно решения должны быть более продуманными, аргументированными или систематизированными. Если руководитель решает уволить подчиненного, то этот подчиненный может сильно пострадать. Если плохого работника оставить, то пострадает организация. Руководитель не должен принимать непродуманных решений.

Управленческие решения – это акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. По субъекту деятельности выделяют следующие управленческие решения:

Индивидуальные – те, которые принимаются высшим звеном управления (принимаются при решении задач, связанных с техни- ко-технологической стороной функционирования производства).

Коллективные, когда менеджер к принятию решения привлекает служащих любого уровня, что не дает возможность увязнуть

врешении мелких ежедневных проблем.

Взависимости от должностных обязанностей выделяют:

Запрограммированное решение (определение цели, расста-

новка кадров, заявка на ресурсы, график работ) – это выбор самого выгодного варианта с предварительным расчетом по каждому имеющемуся варианту, при этом число возможных выборов из

190