Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент»

4) формы культурного регулирования и управления – основными формами воспитания и развития культурных навыков являются социализация и индивидуализация.

Социализация рассматривается как адаптация нового работника к работе в коллективе предприятия, нормам группового поведения, организации в целом.

Если социализация предполагает влияние культуры организации на личность и поведение работника, то индивидуализация, напротив, процесс влияния отдельного участника организации на социальную и культурную среду и деятельность организации в целом. Индивидуализация находит свое воплощение в следующих случаях:

−проявление работником личной инициативы при выполнении заданий;

−постановка им острых вопросов, касающихся деятельности фирмы;

−активное участие в экспериментах, изменяющих направленность и порядок рабочих действий.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

1. Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Она может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедур найма работников, или способы контактов между различными подразделениями организации.

2. Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Она действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации, хотя обе – формальная и неформальная – системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры является использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке – на совещаниях и собраниях, а при неофициальных встречах, вне официально установленных мест.

161

Однако организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры.

Так, разговоры на личные темы, которые ведут в рабочее время сотрудники, могут прийти в противоречие с принятой в компании ценностью производительности труда и потому не вписаться в параметры данной культуры.

3. Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов.

Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные основателями компаний много десятилетий назад.

Корпоративная культура специфична для каждой фирмы, однако есть базовые направления, которые так или иначе обеспечиваются в любой фирме, отличаясь лишь инструментами, способами реализации.

Представленные на схеме 4.2 функции культуры проявляются во всех многообразных сегментах культурной деятельности, в том числе и в корпоративной культуре.

162

Корпоративная культура выполняет целый ряд функций:

−охранная служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и ценностей, характерных для внешней среды, т.о. она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм;

−интегрирующая прививает определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, создает ощущение идентичности у индивидов и групп – ее участников,

что позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни: 9 лучше осознать цели организации;

9 приобрести более благоприятное впечатление о фирме, в ко-

торой он работает; 9 ощутить себя частью единой системы, определить свою роль

вней и ответственность перед ней;

−регулирующая функция включает в себя неформальные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы (последовательность совершения работ, характер рабочих контрактов, формы обмена информацией и пр.);

−адаптивная функция облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику;

−образовательная и развивающая функции обусловлены тем, что культура всегда связана с образовательным и воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботится о подготовке и образовании своих работников. Именно таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении;

−функция управления качеством воплощается в том, что организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, т. е. качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции;

−воспитательная создает возможности для усвоения ценностей и норм, ориентируя человека на определенные поступки и предостерегая от других, подвигая его к определенным целям, всем богатством своего содержания, форм, стилей и образцов воспитывает человека как духовно развитую и социально активную личность;

−мотивационная формирует мотивы действий людей, побуждающие их к определенным поступкам, делам и пр.;

163

−релаксационная помогает человеку расслабиться, организовать свой отдых, восстановить физические и духовные силы;

−мобилизующая побуждает людей к определенным действиям и мобилизует их волю, интеллект, чувства, профессиональные знания и навыки для достижения определенных целей;

−нормативная, выступая в качестве совокупности идеалов, норм, образцов поведения, предписывает человеку определенные стандарты и правила, в соответствии с которыми складывается образ жизни людей, их установки и ценностные ориентации, ролевые ожидания и способы деятельности.

Каждая организация, в которой развивается корпоративная культура, вырабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

Например, неслучайно сотрудники компании «Дисней» воспринимаются всеми клиентами как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

Процесс планирования организационной культуры подчиняется общим закономерностям внутрифирменного планирования.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры:

−миссия и цели организации;

−стратегия развития организации;

−характер и содержание труда;

−квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

−личность руководителя: его представления, принципы, ценности, поведение;

−внешнее окружение: конкретное положение и экономические условия, национальные особенности, традиции, классовые, этнические, расовые различия, деловая среда.

Последовательность этапов планирования отражена на схеме 4.3.

164

Оценка уровня развития культуры

Формулирование ценностей и способов их реализации

Поддержание или обновление организационной культуры

Организация конкретных действий по реализации норм иценностей организационной культуры

Схема 4.3. Этапы планирования организационной культуры

Первый этап – оценка существующей культуры предполагает изучение и оценку культурных структур, действующих в организации.

Второй этап – включает в себя определение содержания и структуры организационной культуры, исходя из степени эффективности тех или иных культурных форм в данных конкретных условиях работы организации.

На третьем этапе происходит поддержание или обновление организационной культуры, содержание запланированных культурных параметров соотносится с реальными элементами культуры. Здесь принимается решение о сохранении существующих культурных традиций или об определенном их изменении.

Четвертый этап включает в себя организацию конкретных действий персонала, направленных на реализацию принципов, норм и ценностей организационной культуры в работе организации.

Условия, которые предопределяют необходимость изменения культуры:

−наличие серьезных трудностей или кризиса в деятельности фирмы;

−смена лидеров;

−небольшие размеры и срок существования организации;

165

− низкая эффективность существующей организационной культуры.

Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, корпоративная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Типы корпоративной культуры.

Американские специалисты предлагают типологию культур с учетом двух факторов: степень риска, связанная с основным видом деятельности, и скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными.

Культура «жесткого подхода» представляет совокупность индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию о том, были ли действия правильными. Сущность – «все или ничего». Выживают в такой культуре заядлые игроки, цель – стать звездой.

Культура «много работали – хорошо отдыхаем». Мир продаж. Чтобы преуспеть, необходимо поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Миром правит команда, т.к. один вряд ли что изменит.

Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Ценности сосредоточены на будущем и на инвестиции в него.

Культура «процесса» большое значение придает ритуалам и церемониям. В среде, где мало риска, где обратная связь слабо выражена, работникам трудно оценить, что они делают. Особенно внимательно работники относятся к тому, как они делают. Ни одна из сделок не может принести вред организации. Ценности сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве как работников, так и производимых товаров и услуг.

Рассмотрим типологию корпоративных культур, разработанную на основе выделения типов управления (предложена Д. Коулом и модифицирована отечественными исследователями Т. Ю. Базаровым и П. В. Малиновским).

Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны

166

соответствовать культуре организации и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления – рассогласование между этими параметрами организации.

1.Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы).

Деятельность членов этой организации строится на принципе согласия с общей идеей, которая изначально определена и является целью. Люди оцениваются по тому критерию, насколько они «наши» или «не наши». Трудно представить, чтобы в такую организационную структуру попали люди, не разделяющие этой общей идеи. Проблемы, возникающие в процессе совместной деятельности, решаются также с позиции изначального согласия с целями и задачами. Но если проблема принимает характер хронической, то с ней справляются просто: ей не придается значение, она не обсуждается, словно ее нет. Чаще всего, структура такой организации построена четко, иерархия определена и почти не изменяется, поэтому повседневная работа как бы идет по инерции, на первый взгляд, почти без вмешательства в нее извне. Функции

иответственность членов группы тоже определены четко и исполняются в точности. Приоритетными являются интересы общего дела, поэтому желания и интересы личности оцениваются и имеют значение только в случае их согласованности с целью организации. Коммуникации с руководством и между членами группы ограничены и несущественны, так как схемы и модели поведения

иреагирования четко прописаны. Вся внутренняя информация считается тем знанием, которое дано только этой группе и вынесение ее вовне карается. Управленческая форма – коллективистская, опора на авторитет лидера. Примером могут служить фирмы, комплектующиеся не по принципу профессиональной пригодности, а по принципу «знаем» или «не знаем», кто он, «наш» или «не наш», «так же он думает, как мы, или не так», а также военные структуры.

2.Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок).

Деятельность в такой организации направляется свободной инициативой. Необходимы сотрудники, которые способны принимать решения, исходя из нескольких возможных вариантов, и брать на себя ответственность за результаты этих решений, подходить к решению возникающих проблем творчески в каждом отдельном случае. Если проблема становится хронической, ее не игнорируют, как в 1-ом случае, а, наоборот, ищут разные пути решения, пробуют различные подходы. Лидерство в такой группе основано

167

на неформальном авторитете, признании. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, при этом давая им возможность решать задачи так, как они считают нужным. Что касается повседневной работы, она на первый взгляд может показаться хаотичной, но это не совсем так. Есть определенные проблемы и задачи, но способ их решения, пути достижения конечной цели выбираются и оптимизируются самим работником в зависимости от ситуации, актуальных условий. Эта культура скорее индивидуалистическая – интересы отдельной личности важнее интересов коллектива. Но если посмотреть с другой стороны, то, учитывая интересы каждого, удовлетворяя их потребности, организация имеет сотрудников, готовых самореализоваться в рамках данной структуры, при этом принося ей прибыли. Общение в таком коллективе чаще неформальное, насыщенность и интенсивность его меняется. В зависимости от ситуации между подразделениями устанавливаются отношения по типу товарно-денежных. Это значит, что сотрудник отдела «А» может заказать отделу «Б» выполнить определенную работу, продукт которой будет использоваться в работе отдела «А» (это необязательно оплачивается внутри организации). В подобном коллективе есть конфликты, но они являются скорее разногласиями, которые неизбежны при индивидуальном подходе к делу: сколько людей, столько мнений. Они не ведут к ухудшению результатов работы, они продуктивны и, как правило, приносят новые, нестандартные решения и пути развития.

3. Автократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется и направляется сильным руководством. Проблемы решаются путем ясного и сосредоточенного продумывания (в основном, при участии исключительно руководства). Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом. Сильный руководитель определяет лидеров второго ранга и пути возможного развития. Если какие-либо проблемы принимают характер хронических, то вывод делается такой: нужно усилить руководство, пересмотреть правила и более четко осуществлять контроль за их исполнением. Повседневная работа сотрудников зависит от четкости, постоянства целей, активного контроля руководства. Здесь действует четкая система, механизм, где все детали должны быть «заточены» максимально точно. В такой организации трудно адаптироваться творческим личностям, привыкшим работать не с конкретными задачами, а с проблемами и искать пути решения самостоятельно. Здесь путь из точки А в пункт Б уже прописан в инструкциях, и

168

задача сотрудника – неукоснительно исполнять пункты этой инструкции. При этом функции и ответственность членов коллектива предписываются и закрепляются за должностью. Интересы коллектива первичны (организация – это механизм, нужно, чтобы он работал, а детали, то есть конкретных сотрудников, всегда можно поменять). Общение, коммуникативные связи формальные и подчиняются правилам и предписаниям. Возникающие конфликты, на первый взгляд, легко улаживаются, стоит только поработать с инструкциями и предписаниями. Но часто урегулированный конфликт оказывается только внешней частью айсберга. Что касается служебной информации, то доступ к ней ограничен; чтобы иметь возможность поработать с определенными данными, нужно или специальное разрешение руководства, или определенный должностной статус.

4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства).

Содержание работы определяется всесторонним обсуждением вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги взаимодействуют, сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности. Если приходится сталкиваться с серьезной проблемой, часто применим так называемый «мозговой штурм», напряженная дискуссия, после чего – совместная выработка способов решения проблемы. Функции каждого распределяются

илегко сменяются при необходимости или изменении условий. Сотрудник несет ответственность за свой участок работы, за состояние определенного звена в технологической цепи. Роль руководства – координация группового взаимодействия, направление процессов в определенное русло. Интересы личности и интересы коллектива сосуществуют, регулируются договоренностями. В таком коллективе конфликты считаются почти необходимыми: они приобретает силу стимулирующего рычага и рассматриваются как возможность найти новые и более прогрессивные способы

иметоды достижения результата. Здесь необходимы сотрудники, способные работать в команде, ориентированные на сотрудничество, способные работать на результат, выполняя не всю задачу целиком, а только свою часть работы.

Типология организационных культур на основе структуры организации.

Эта классификация организационных культур основывается на анализе организационной структуры, ее легко сопоставить с типологией С. Ханди.

169

1.Так называемая «паутина» или типичная корпоративная культура. Организационная структура похожа на пирамиду или паутину. На вершине пирамиды или в центре паутины находится центр и источник власти. Как правило, это одно лицо, хотя могут быть особо доверенные приближенные. По типологии такая структура соответствует вышеописанной культуре власти (рис. 1а).

2.Кластерный тип (наличие рабочих групп). Его можно изобразить в виде матрицы, в узлах которой находятся задачи и группы, решающие их, а линии обозначают информационные, координационные и управленческие связи. В зависимости от особенностей коммуникативных связей можно предложить их графическую трактовку (рис. 1б). Эта структура типична для многокомпонентной структуры.

3.Так называемый «храм» характеризуется наличием функционального разделения (рис. 1в). Структура основывается на доминировании силы положения и силы распоряжения ресурсами. По этажам «храма» в строгом соответствии с уровнем и пропорционально его высоте делегируются полномочия принимать решения

иправо распоряжаться теми или иными ресурсами в определенном объеме. Ресурсы выделяются (соответственно, и право ими распоряжаться) для выполнения какой-либо функции. Функциям и полномочиям соответствуют определенные роли их носителей и исполнителей. На самом верхнем этаже осуществляется координация деятельности функциональных линий (колонн). Данная структура отражает ролевую культуру, свойственную тем организациям, где четко определены и неукоснительно выполняются роли персонала.

4.Так называемое «звездное небо» или культура личности (индивидуализм, характерный для консалтинговых компаний и общественных организаций) (рис. 1г).

Критерием разделения служит степень и особенности участия работников в управлении компанией.

«Феодальная» культура подчеркивает разницу между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Учас-

Рис. 1. Графическая классификация организационных структур

170