Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент»

Резерв кадров на руководящую работу – контингент перспективных по возрасту и образованию работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов и рабочих, обучающихся без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях, обладающих способностями к руководству людьми, отвечающих требованиям, предъявляемым

круководителям.

Врезерв кадров включаются специалисты и руководители, рекомендуемые для замещения должностей, назначение на которые и освобождение от которых производится приказами директора организации.

Всостав резерва кадров должны входить специалисты:

−с высокими личными и моральными качествами;

−с учетом возраста, состояния здоровья;

−наличием соответствующего специального образования;

−опытом практической работы с людьми, при этом особое внимание уделять молодым специалистам, проявившим способность

круководящей работе.

При установлении количественного состава резерва кадров необходимо исходить из общего количества номенклатурных должностей, чтобы на каждую руководящую должность иметь по несколько кандидатов в резерве.

При принятии решения о зачислении кандидата в резерв также следует учитывать: выводы последней аттестации кандидата, итоги производственной деятельности на вверенном участке работы, отзывы о нем непосредственных руководителей и подчиненных.

Источниками формирования резерва кадров являются:

−квалифицированные специалисты;

−заместители руководителей подразделений;

−руководители низового уровня;

−дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Формирование резерва на выдвижение – это процесс подбора, изучения и подготовки кадров с целью дальнейшего использования по конкретному виду деятельности на определенном уровне управления.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

−подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-пси- хологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

−соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов; учитывая, что подготовка руководителя на базе высшей шко-

121

лы занимает 4–6 лет, а расцвет творческой деятельности наступает в 35–40 лет, то возраст кандидатов в резерв – 25–30 лет;

−рациональное определение структуры и состава резерва, т. е. на каждую должность иметь не менее 2–3 кандидатов;

−регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв на основе широкой гласности в организации работы.

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка.

Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров.

1. Практические методы:

−временное замещение руководителя на период отпуска, болезни, командировки;

−стажировка на передовых предприятиях;

−дублерство (заместитель руководителя);

−назначение руководителем коллектива, выполняющего временную задачу.

2. Учебные методы подбора в резерв кадров (представлены на схеме 3.10).

3. Социально-психологические методы:

– Биографический метод. Состоит в изучении объективных показателей социальных и психологических качеств личности работника по его документам. Позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, компетентностью и пр., но не позволяет получить полную информацию об уровне развития личностно-дело- вых свойств и качеств работника.

– Метод «Интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей. Но при этом данные о работнике будут не объективные, а преломленные с учетом отношения людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Используется

Схема 3.10. Учебные методы подбора в резерв кадров

122

как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

–Отзывы о работнике. В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед – получение большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям деятельности.

–Тестирование и экспертная оценка. В процессе этих методов изучается личностно-деловые характеристики. Данная работа проводится психологами.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений. Опрос осуществляется по специально разработанной анкете. В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением.

Этапы работы с резервом:

1. Анализ потребности в резерве.

Для этого необходимо:

− спрогнозировать изменение структуры организации; − усовершенствовать продвижение работников по службе;

− определить степень насыщенности резерва по каждой должности.

2. Формирование и составление списка резерва.

Для начала следует определить:

− кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в

резерв; − кто из включенных в резерв кадров должен пройти обучение;

− какую форму подготовки применить к каждому кандидату. 3. Подготовка кандидата.

Для формирования резерва недостаточно отобрать самых способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать служебное продвижение. Для

этого могут 8быть использованы следующие методы:

− индивидуальная подготовка под руководством вышестояще-

го руководителя; − стажировка в должности на своем или другом предприятии;

− учеба в институте и на курсах (в зависимости от планируемой должности).

Порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

–отбор кандидатов должен производиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно заре-

123

комендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

–решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

–для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

–руководитель стажеров, включенных в группу резерва кадров, получает материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов служебно-профессионального продвижения;

–стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем, на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:

1. Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики, повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв. Форма контроля – сдача экзамена.

2. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по специальным проблемам, решение конкретных производственных программ. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений по следующим направлениям: производственная практика отечественных и зарубежных предприятий, стажировка на резервной должности.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшивают аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность.

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения.

На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятия «чужаков», основ-

124

ное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников специальных учебных заведений, которые проходили практику на данном предприятии.

Сложнее обстоит дело на предприятиях малого бизнеса (50 человек). Практически невозможно иметь двух секретарей, двух маркетологов, главных бухгалтеров. Экономически целесообразнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил базовое образование юридической специальности, бухгалтер получил дополнительно специальность финансиста.

Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников приказом директора предприятия.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи:

−с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации;

−по состоянию здоровья;

−с выходом на пенсию.

Контрольные вопросы:

1.Что представляет собой резерв кадров?

2.Каковы принципы формирования резерва кадров?

3.Охарактеризуйте методы подбора сотрудников в резерв кадров.

4.Каков порядок отбора и зачисления в резерв кадров?

3.4. Мотивация и стимулирование трудового поведения персонала

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов

ктруду. Для этого желательно выяснить следующие вопросы:

−Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны?

−Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить?

−Что движет человеком и что побуждает его к активной деятельности?

125

−Что делать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди в процессе своей работы стремятся чего-либо достичь, чего-либо избежать.

Свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов, называют мотивированной деятельностью. В такой деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Основной причиной и движущей силой, побуждающей человека к такой деятельности, является мотив.

Что же такое мотив?

Мотив – это сложный социально-психологический феномен, побуждающий человека к активным действиям для достижения определенной цели и служащий причиной для этих действий.

Вкаждый момент повседневной жизнедеятельности в сознании человека возникает не один, а множество мотивов, которые подталкивают его к тем или иным поступкам. Поэтому он выбирает тот, который представляется ему самым важным в это время и в этих обстоятельствах.

Процесс выбора определенного мотива как причины действия для достижения поставленной цели называется мотивацией. Мотивация представляет собой систему побуждений личности и социальной группы к активным действиям, направленным на удовлетворение потребностей и достижение целей деятельности. Она неразрывно связана с потребностями и причинами деятельности, а также с намерениями, стремлениями, ценностями, ориентациями, выбором, установкой, самооценкой субъекта деятельности и достижением намеченной цели.

В структуру мотивации труда входят:

−потребность, которую хочет удовлетворить работник;

−благо, способное удовлетворить эту потребность;

−трудовое действие, необходимое для получения данного блага;

−цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда различаются:

−по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредствам трудовой деятельности;

−по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

126

− по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании усиливаются мотивы материального вознаграждения за труд.

Мотивы труда формируются, если:

–в распоряжении общества и данной организации имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

–для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

–трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Существуют различные способы улучшения мотивации труда: 1) материальное стимулирование.

Обязательные условия эффективной материальной мотивации:

–открытость системы оплаты труда;

–премия – награда, а не надбавка к зарплате, размер премии должен вызывать уважение;

–лучше человека премировать, чем штрафовать;

2)улучшение качества рабочей силы;

3)совершенствование организации труда.

Процесс мотивации можно разбить на 4 основных этапа:

1)возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование, интересную работу, престижную должность и т. п.);

2)разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием);

3)определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения);

4)удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности – это нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма индивида, социального и духовного мира личности и социальной группы.

127

В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

Материальные (биологические, врожденные) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде и т. д., необходимые для поддержания жизнедеятельности человека в нормальном состоянии.

Духовные (социальные, культурные, приобретенные, которые можно воспитывать и развивать) потребности – это потребности в образовании, в получении духовных ценностей, здравоохранении, принадлежности к социальной группе, самовыражении и планировании карьеры и пр.

Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1)минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей;

2)нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться;

3)уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становиться самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения (особняки и многокомнатные квартиры).

Основные формы трудовой мотивации:

1. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в мате- риально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из доходов или прибыли, компенсация, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья.

2. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды.

3. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечания, выговор, перевод на другую должность, перенос отпуска, увольнение с работы.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго образования. Это самый сильный стимул, который проявляется только

унаиболее развитых в социальном и духовном смысле членов общества.

128

Для удобства запоминания названные формы мотивации представлены на схеме 3.11.

Формы трудовой мотивации

Схема 3.11. Формы трудовой мотивации

Формы трудовой мотивации персонала воплощаются в жизнь в результате использования в процессе управления персоналом организации (предприятия) взаимосвязанных социальных механизмов. Их группировка изображена на схеме 3.12.

Схема 3.12. Социальные механизмы мотивации персонала

Чтобы привести в действие социальные механизмы мотивации персонала в процессе управленческой деятельности, ориентированной на повышение качества труда и выпускаемой продукции, в современных организациях применяют экономические и неэкономические методы. Их структурную архитектонику представляет схема 3.13 (стр. 130).

129

Методы трудовой мотивации

Схема 3.13. Методы трудовой мотивации

В управленческой работе с персоналом мотивация трудовой деятельности работников должна быть органически взаимосвязана со стимулированием их качественного труда.

Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда (материальная оболочка мотивации персонала).

Стимулирование выполняет следующие функции:

–экономическую – выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции;

–нравственную – определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта;

–социальную – обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который

взначительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в ито-

130