Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент»

−описание содержания работы (что должно быть сделано);

−характеристика ее выполнения (как должно быть сделано);

−определение всех предпосылок, которым должен отвечать человек, чтобы успешно справиться с соответствующими задачами; 3) объявление о конкурсе вакансий в СМИ, где необходимо

указать:

−должность, на которую требуется кандидат;

−дать краткую характеристику организации;

−изложить обязанности, которые потенциальному сотруднику придется выполнять;

−требования к работнику (обязательные и желательные);

−условия труда и оплата труда для данной должности;

−телефон, факс (e-mail) для передачи резюме;

−срок действия объявления;

4)медобследование здоровья (работоспособности), которым

необходимо определить:

− обладает ли кандидат физиологическими и физическими

способностями для выполнения работы; − состояние здоровья на момент поступления, чтобы избежать

иска о потери здоровья в компании; − отсуствие заразных заболеваний;

5)оценка кандидатов на психологическую устойчивость (стрессовое интервью, поведение в конфликтной ситуации);

6)анализ увлечений и вредных привычек (мошенничество, склонность к алкоголю, наркотикам);

7)комплексная оценка кандидатов по рейтингу;

8)заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

9)утверждение в должности, заключение контракта;

10)оформление и сдача в ОК кадровых документов кандидата. Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых орга-

низацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения поставленных целей и успешного решения поставленных задач.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие (бланки документов должны быть простыми, чтобы можно было самостоятельно их заполнить, дать основную информацию о кандидате):

−личное заявление о приеме на работу (создает первое общее впечатление);

−автобиография;

−листок по учету кадров (содержит важную систематизированную информацию о кандидате);

71

−трудовая книжка (подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности);

−рекомендательное письмо (характеристика) (освещает большинство аспектов профпригодности и личностных качеств кандидата на должность);

−документы об образовании (дают сведения об успехах в школе (вузе), но не позволяют судить о профессиональной квалификации);

−фотография (дает представление о внешности);

−бизнес-план работы в должности (для руководителя). После изучения представленных кандидатами анкетных дан-

ных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начинается самый ответственный период для кадровых служб – отбор претендентов на вакантную должность. Он включает следующие ступени (на каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей, в результате несоответствия определенным требованиям или их собственного отказа; использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала):

СТУПЕНЬ 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

Те, кто прошел предварительный отбор, оформляют личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны содержать информацию, влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Анкета должна быть адаптирована для каждой должности.

СТУПЕНЬ 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. Изучается и анализируется послужной список, и подготавли-

ваются вопросы для собеседования. Может потребоваться отзыв о претенденте с предыдущего места работы (в устной или письменной форме).

СТУПЕНЬ 3. Собеседование.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других – к руководителю будущей работы. По результатам собеседования отбираются те, кто удовлетворяет квалификационным требованиям.

Существует несколько видов собеседования:

−по заранее подготовленной схеме – структурированное собеседование (имеется перечень заранее готовых вопросов);

−слабоформализованное собеседование (готовятся основные

и«прощупывающие» вопросы);

72

−выполняемое без специальной подготовки – неструктурированное (имеется лишь список тем, которые следует затронуть).

Цель беседы любого типа – сбор необходимых сведений о лич- ностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте.

При проведении собеседования необходимо придерживаться следующих требований:

−иметь заранее подготовленный план беседы;

−в начале беседы снять напряжение кандидата (доброжелательная обстановка);

−дать возможность кандидату высказаться, но не допускать отклонения беседы от основного направления;

−быть объективным, не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, т.к. оно может быть ошибочным.

Во время собеседования следует обратить внимание:

−на внешний вид (стиль одежды, умение держаться);

−культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры);

−культуру речи (умение формировать и формулировать мысли);

−умение слушать;

−стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность, независимость, неуверенность в себе).

Результативность интервью во многом зависит от человека, его проводящего, и поэтому необходимо учитывать следующие аспекты:

1. Интервьюер склонен давать кандидатам более высокие оценки, если он осведомлен об острой необходимости организации в сотруднике.

2. Если после нескольких «слабых» кандидатов приходит один «средний», то интервьюер склонен давать ему более высокую оценку, чем та, которую претендент получил бы, если бы шел после «сильных» кандидатов.

3. В 85 % случаев интервьюер составляет свое мнение о кандидате еще до начала интервью, на основе анкет и внешнего вида.

4. На оценку, получаемую кандидатом, влияют не только его профессиональные навыки, но и общее впечатление, производимое им.

Чем бы ни закончился разговор – необходимо поблагодарить за внимание.

СТУПЕНЬ 4. Освидетельствование профессиональной пригодности.

Профпригодность – это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

73

Освидетельствование профпригодности проводится двумя методами:

1)ограничивается определением профпригодности;

2)устанавливает соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств претендента требованиям предлагаемой должности.

Для каждого вида требований и качеств специалисты разрабатывают тесты, направленные на оценку уровня их развития, способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на рабочем месте.

СТУПЕНЬ 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль (для исключения подачи заявлений по поводу компен-

саций потери здоровья на производстве).

СТУПЕНЬ 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профпригодности.

Тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней, и дается заключение по всем качествам, включая личностные.

СТУПЕНЬ 7. Принятие решения о найме на работу.

Служба управления персоналом совместно с руководством отдела или цеха, куда должен быть принят работник, анализируют и сопоставляют результаты, затем выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность и оформляются необходимые документы.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует детальной разработки требований, предъявляемых к кандидатам на вакантные должности.

Определить необходимую численность работников и их про-

фессиональный и квалификационный состав позволяют: − производственная программа, − нормы выработки,

− планируемый рост повышения производительности труда, − структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:

А = Абаз + ДП, где Абаз – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом

производства; ДП – дополнительная потребность в кадрах.

74

Базовая потребность предприятия в кадрах (Абаз) определяется по формуле:

ÎÏ

Абаз = Â ,

где ОП – объем производства; В – выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) − это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = Апл – Абаз ,

где Апл − общая потребность в специалистах в планируемый период; Абаз – общая потребность в специалистах базовый период;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл · Кв,

где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2–4 % в год от общей численности);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (демографические показатели, учет смертности и др.).

Долговременная потребность в персонале.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более 3-х лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета, исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр · Кн,

где Чр – среднесписочная численность работающих; Кн − нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Этот коэффициент задается нормативами и зависит от различных факторов, например наукоемкости производства (для нефте-

75

химической промышленности необходимо больше профессионалов, для строительства заборов − меньше).

Контрольные вопросы:

1.Каковы основы планирования персонала?

2.В чем состоят внешние и внутренние источники набора персонала?

3.Назовите основные области планирования персонала.

4.Охарактеризуйте последовательность этапов профессионального отбора.

5.В чем состоит процедура отбора персонала?

6.Как осуществляется расчет потребности персонала?

2.5. Оценка и аттестация персонала

Все сотрудники организации неодинаково выполняют свои обязанности, везде есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных инструкций.

Оценка труда и рабочего места служит для исследования различных трудовых функций на предприятии. Для оценки трудовых функций устанавливается результат, который достигается в среднем каждым достаточно пригодным работником при наличии у него соответствующего навыка и без вреда для его здоровья в течение длительного времени, если работник при этом разумно распределяет рабочее время и время отдыха.

Чтобы разумно распорядиться «человеческим капиталом» своей организации, необходимо сначала выяснить: а чем же реально располагаешь? В этом позволит разобраться подробное исследование профессионального уровня и психологических особенностей сотрудников, которое даст возможность оценить их соответствие квалификационным требованиям, а также наметить план развития необходимых знаний, умений и навыков.

Эффективная оценка кадров играет большую роль в управлении ими. С помощью оценки осуществляется:

−прием на работу,

−внутренние перемещения работников,

−увольнение, зачисление в состав резерва на выдвижение,

−материальное и моральное стимулирование,

−применение санкций, контроль.

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника или приобретет неспособного.

76

Оценка деятельности в организациях – это:

−улучшение работы в будущем;

−анализ работы за прошедший период;

−принятие решений по дифференциации оплаты труда;

−выявление потребностей обучения и развития сотрудников;

−определение потенциала каждого сотрудника, планирование карьеры.

Подобные исследования дают неоценимый материал для обоснованного принятия любых кадровых решений.

Особенности оценки персонала зависят от должностей, которые занимают оцениваемые.

Оценка должностей внутри предприятия имеет существенное значение не для определения оклада или меблировки служебных помещений, а для оценки сотрудника, занимающего эту должность.

Оценка персонала – определение соответствия работника занимаемой или вакантной должности.

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства и перспективам повышения его эффективности.

Процедуру оценки можно классифицировать несколькими способами.

По направленности или по объекту (по тому, что оценивается):

−деятельность (сложность, эффективность, качество);

−результат (качественные и количественные характеристики, вклад в общие итоги подразделения);

−качества работника (профессиональный уровень навыков, черт характера), степень их выраженности; овладение сотрудником определенными функциями.

Источники, на данных которых базируется оценка:

−различного рода документы (автобиография, резюме, характеристика), на основании изучения которых и может быть дана оценка;

−результаты кадровых собеседований;

−общее и специальное тестирование (результаты);

−выполнение реальных производственных заданий.

По субъектам:

−кандидат или работник, осуществляющий самооценку;

−коллеги, руководители, подчиненные.

По степени охвата контингента:

−общая оценка организации;

−локальная, относящаяся к группе (человеку).

77

По периоду:

−итоговая оценка за определенный срок;

−моментная, характеризующая текущее положение субъекта. Оценка персонала дает возможность:

−выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, что позволит определить предпочтительные участки работы для каждого и приведет к повышению производительности труда;

−определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам и потребность в проведении специализированных тренингов;

−конкретизировать должностные обязанности и определить нагрузку для каждого сотрудника;

−оценить, как используется имеющийся потенциал сотрудника, оценить соответствие результатов труда и его оплаты, помочь сотрудникам здраво оценить свои возможности;

−разработать оптимальную технологию работы с клиентами

иделовыми партнерами для каждого с учетом его индивидуальных особенностей, научить сотрудников компании эффективно организовывать свою деятельность, правильно расставлять приоритеты, добросовестно вести документацию, своевременно решать возникающие проблемы, контролировать результаты своей деятельности;

−спрогнозировать, справятся ли со своими обязанностями потенциальные руководители подразделения или рабочих групп, обоснованно сформировать кадровый резерв;

−оптимизировать систему взаимодействий в коллективе, улучшить психологический климат, повысить удовлетворенность сотрудников своей работой.

Как бы ни оценивали работников, реакция персонала на оценку чаще всего отрицательная. Сопротивление оценке проявляется:

−в обесценивании самой идеи оценки (для чего все это надо?);

−в ссылках на нехватку времени (много работы);

−в ссылках на внешние факторы (другие люди, обстоятельства);

−в ностальгии по прежним временам;

−в агрессии на тех, кто проводит оценку.

У каждого сотрудника предприятия существуют личные мотивы уклоняться от оценки персонала, но наиболее типичные из них представлены на схеме 2.6.

78

Схема 2.6. Причины сопротивления оценке персонала в организации

Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий, снимает значительную часть аргументов, приводящих к сопротивлению оценки. Сотрудники осознают пользу для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры.

Польза для руководителей состоит в том, что они имеют более полную информацию для кадрового регулирования.

Как показывает практика управления персоналом, оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками.

Основой успеха служит систематическая оценка персонала, т.

е.оценка на основе:

−одинаковых правил,

−одинаковых целей,

−через одинаковые интервалы времени,

−по одинаковым критериям и процедурам,

−сравнение результатов оценки для одинаковых уровней управления.

Чтобы процедура оценки труда была эффективной на каждом конкретном предприятии, она должна отвечать следующим требованиям:

−используемые критерии должны быть понятными исполнителю и оценщику, а не узкому кругу специалистов;

79

−информация, используемая для оценки, должна быть доступна сотрудникам;

−результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

−система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Для оценки квалификации работников рекомендуется использовать следующие критерии, изображенные на схеме 2.7.

Типичные ошибки, допускаемые при проведении оценки персонала:

−нарушение процедур и сроков проведения;

−выбор «не тех» критериев;

−выбор «не тех» экспертов;

−недостаток разъяснения процедуры и правил участия в оценке (что, откуда взялось, зачем все это делается);

4Знание необходимых для данной должности нормативных актов, отечественного и зарубежного опыта

80