Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент»

−тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам;

−эффект влияния субординации или неформальных отношений.

Способы снижения сопротивления проведению оценки персонала:

−инициатива и поддержка оценки высшим руководством;

−тщательная разработка всех процедур, одинаковых для всех работников;

−извещение сотрудников об оценке и ее процедуре заранее;

−открытые коммуникации;

−полное выполнение всей процедуры;

−обратная связь (с коллективом и каждым участником). Оценка персонала осуществляется для определения соответс-

твия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Оценка выполняется тремя способами:

1)оценка потенциала работника (т. е. профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, уровня общей культуры);

2)оценка индивидуального вклада (позволяет установить сложность и результативность труда конкретного сотрудника с помощью специальных методик);

3)аттестация кадров (комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат).

Основные подходы к оценке труда:

1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Проблема – отделение реального поведения от общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения). Проблема этого подхода – ошибки обобщений.

В любом случае персонал должен быть оценен:

− объективно, вне зависимости от частного мнения; − надежно, независимо от влияния факторов;

− достоверно, установив реальный уровень владения навыками; − комплексно, как каждый отдельно, так и вся организация в

целом.

Методы оценки персонала должны: соответствовать особенностям организации; характеру деятельности персонала; целям, стоящим перед оценкой; быть простыми и понятными; сочетать

81

Методы оценки персонала

Схема 2.8. Методы оценки персонала

письменные и устные задания. Основные методы оценки персонала изображены на схеме 2.8.

Группы методов оценки персонала:

–количественные методы оценки (методы с числовой оценкой уровня качеств работника (метод коэффициентов и бальный));

–качественные методы оценки (биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, оценки на основе обсуждения. Применяется чаще всего при найме

иперемещении, эталон – при назначении руководителей);

–комбинированные методы оценки (широко распространенные, разнообразные методы экспертной оценки, степени проявления определенных качеств. Строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника).

82

Метод стандартных оценок применяется при аттестации уже работающих лиц. Состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, в которой характеризуются основные направления работы сотрудника. Этот метод прост и доступен, но такая оценка часто субъективна. Оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Анкетный метод – это набор вопросов и описаний тех или иных качеств. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Против каждой характеристики оценивающий ставит «галочку», которая имеет «цену» в баллах. Общий рейтинг определяется суммой баллов.

Таким образом может оцениваться: производительность, качество работы (аккуратность, точность), личные свойства (образованность, уровень профессионализма, исполнительность, ответственность), характер взаимоотношений работника в коллективе, уровень квалификации и знаний, общественная активность.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для результативности труда. С ним, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением основывается на решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз тем или иным образом человек вел себя в них.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5–7 человек), на основе «перекрестного допроса».

Метод оценочного интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого выявляются:

−интеллект (логичность, сообразительность, продуктивность);

−мотивация (интересы, ценности, увлечения);

−темперамент (решительность, общительность, эмоциональность);

−опыт (образование, навыки).

Структурированное интервью. Всем испытуемым задаются одни и те же вопросы, связанные с предстоящей работой, а ответы

83

оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев.

Метод групповых дискуссий предполагает определение умения сотрудника участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9–15 человек. Дискуссия записывается на пленку, а потом ей дают оценку эксперты – менеджеры высших уровней управления, которые лучше понимают требования к должности.

Сообщение результатов оценки.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

–если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично (конфиденциально, чтобы не создавать напряженность в организации);

–если оценка проводилась для определения уровня заработной платы, вознаграждений, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником – не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению организованности, производительности труда, изменению поведения работника, результативность которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Деловая оценка работника производится по различным направлениям. Основные направления связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе. Направления оценки труда специалистов представлены на схеме 2.9.

Направления оценки труда руководителя.

Общая методология оценки труда руководителя исходит из того, что его труд оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и пр.).

Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

84

ОЦЕНКА СПЕЦИАЛИСТОВ

Схема 2.9. Направления оценки труда специалистов

–выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;

–производительность труда;

–качество продукции (выполненных работ).

Характеристика результатов труда с помощью этих показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций. Направления оценки труда руководителя представлены на схеме 2.10 (стр. 86).

Результаты деловой оценки работника могут использоваться в разных целях, прежде всего, для повышения стимулирующей роли оплаты труда.

Образование, стаж работы и возраст работника обязательно учитываются при оценке деловых качеств:

–образование – основная качественная характеристика при определении уровня квалификации;

–стаж работы – количественная мера опыта;

–возраст – находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учиты-

ваются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности:

где Оур.обр − оценка уровня образования: для лиц, имеющих незаконченное среднее образование – 0,15; для среднего образова-

85

Схема 2.10. Направления оценки труда руководителя

ния – 0,60; для среднетехнического и незаконченного высшего образования – 0,75; для высшего образования по специальности – 1,0; С – стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями НИИ труда стаж в 4 раза меньше влияет на результаты труда, чем образование); В – возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда делится на 18, т.к. влияние возраста на результаты труда меньше, чем влияние образования (максимум для женщин – 50 лет, для мужчин – 55 лет)).

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организационным качествам.

Технология проведения оценки персонала. ЭТАП 1. Подготовка к оценке в компании:

– разработка процедуры проведения;

86

–общее собрание с сообщением целей процедуры (акцент на позитивный эффект оценки);

–ознакомление с графиком проведения.

ЭТАП 2. Подготовка к оценке «на местах»:

–описание работы сотрудников;

–определение критериев оценки (чаще – по результату, иногда – по процессу);

–помощь сотруднику в подготовке;

–выбор экспертов;

–подготовка документации.

ЭТАП 3. Оценка деятельности:

–выбор адекватного времени и места;

–инструктаж экспертов;

–напутственное слово участникам (атмосфера сотрудничества);

–фиксирование результатов на специальных бланках;

–благодарность участникам и экспертам, сообщение о дате и процедуре обратной связи.

ЭТАП 4. Завершение оценки:

–анализ результатов;

–обратная связь каждому участнику (оценочное интервью);

–обратная связь коллективу;

–выводы по управлению человеческими ресурсами;

–выводы по усовершенствованию системы оценки. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по

результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника, является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени (как правило, от 3 до 5 лет).

Аттестация (лат. аttestatio – свидетельство) означает определение квалификации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях, деловых и других качествах, это организационно-право- вой порядок установления квалификации специалистов.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств личности и ее потенциала требованиям выполняемой деятельности.

Периодическое проведение аттестации дает возможность нанимателю по результатам ее проведения:

−более тщательно изучать кадры и повышать их квалификацию;

−укреплять отстающие участки производства умелыми организаторами;

−отбирать наиболее перспективных работников на руководящие должности;

87

− формировать качественный резерв кадров для выдвижения на руководящую должность.

Поэтому в проведении аттестации заинтересованы и работники и наниматели. Однако слишком частое, например ежегодное, проведение аттестации будет неоправданным из-за больших затрат времени и средств и будет приводить к формальному подходу в ее проведении.

Впервые в Республике Беларусь аттестация была введена для учителей в 1937 г., но качественно новое развитие она получила в последние годы, когда была распространена на многие категории работников, большинство которых ранее не аттестовывалось.

Решение о проведении аттестации, а также перечень работников, подлежащих аттестации, и периодичность ее проведения определяется нанимателем.

Периодичность проведения аттестации должна быть не реже 1 раза в 5 лет:

1)аттестация руководящих работников на производстве (мастера, начальники участков и цехов) проводится периодически 1 раз в 2 года;

2)аттестация работников НИУ (ИТР) – 1 раз в 3 года;

3)аттестация специалистов и служащих госаппарата – 1 раз в

5 лет.

Независимо от того, какая будет установлена периодичность аттестации, работники должны быть уверены в регулярности и обязательности ее проведения. Это является одним из основных условий эффективности аттестации и выработки должного к ней отношения. Должностные лица, которые необоснованно игнорируют периодическое проведение аттестации или проводят ее с нарушением законодательства, привлекаются к дисциплинарной ответственности.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель состоит в установлении в официальном порядке

факта пригодности данного лица к определенной должности. Поэтому конечная цель аттестации – принятие решения отно-

сительно перемещения аттестуемого по служебной лестнице, его обучения или увольнения.

К латентным (неявным) целям можно отнести следующие:

− выполнение приказа вышестоящих инстанций (т. е. демонс-

трация послушания); − жажда деятельности и событий со стороны руководства;

− придание большего веса принятым прежде кадровым решениям (если лишний раз проверяют, значит, дело серьезное);

88

−углубление знакомства руководства с подчиненными (что придает им больший вес в их глазах);

−эмоциональная разрядка недовольства руководства деятельностью большинства подчиненных.

Основные задачи аттестации:

– объективная оценка результатов деятельности работников и установление их соответствия занимаемым должностям;

– выявление необходимых управленческих навыков для дальнейшего зачисления кандидатур в резерв на выдвижение;

– определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки кадров.

Объектами аттестации являются:

9 деятельность – оценивается комплектностью, масштабностью, сложностью;

9результаты деятельности – степенью достижения поставленных целей, своевременностью, качеством выполнения заданий;

9 личные качества работника, влияющие на результативность труда:

−профессиональные (знания, опыт, навыки);

−моральные (честность, обязательность);

−волевые (работоспособность, энергичность, упорство);

−деловые и организаторские (инициативность, лидерские задатки, самостоятельность, оперативность);

−потенциальные способности (те качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем).

Личность человека как таковая оценке не подлежит.

При проведении всех форм аттестации считается недопустимым: наказывать за любые ошибки и унижать критикой работника; оценивать личность людей вместо их действий и результатов; искать виновных вместо выяснения причин; приуменьшать вклад сотрудника в позитивный результат.

Успех аттестации предопределяется, прежде всего, ясностью целей, объективным доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, сопоставимостью критериев и показателей оценки.

На 80 % успех аттестации зависит от проводящего его руководителя и на 20 % – от аттестуемого работника.

Каким бы способом аттестация не проводилась, она должна соблюдать принципы:

1) учета интересов – при подготовке и проведении аттестации следует учитывать общественные, коллективные и личные интересы;

89

2)участия трудовых коллективов – их участие в регулировании отношений аттестации работников;

3)объективности аттестации работников;

4)дифференциации требований, предъявляемых к аттестуемым работникам;

5)периодичности;

6)гласности.

Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому работнику занимаемую должность.

Существует 4 вида аттестации служащих:

1)очередная аттестация;

2)аттестация по истечении испытательного срока;

3)аттестация при продвижении по службе;

4)аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Успешному проведению аттестации во многом способствует

уровень ее подготовленности. Ответственность за своевременное качественное проведение аттестации возлагается на нанимателя. Организационная работа ведется силами кадровой службы при активном содействии руководителей структурных подразделений предприятий.

Процесс аттестации включает следующие этапы (периоды):

1)подготовительный;

2)проведение аттестации;

3)подведение итогов аттестации.

В подготовительный период выполняются следующие мероприятия:

1. Издается приказ о проведении аттестации, в котором утверждаются председатель и состав аттестационной комиссии. Приказ о проведении аттестации доводится до сведения аттестуемых не позднее, чем за 1 месяц до начала аттестации. Нарушение срока предупреждения об аттестации влечет признание ее результатов (при подаче соответствующего заявления) недействительными.

Права и обязанности аттестационной комиссии:

−рассматривать представленные в установленные сроки материалы на аттестуемых работников;

−заслушивать их отчеты о проделанной работе и результатах труда;

−анализировать сообщения руководителей отделов, характеризующих аттестуемых работников;

−в случае необходимости затребовать от руководителей подразделений дополнительные материалы на аттестуемых;

90