Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

жены параметры, в рамках которых инновационные команды получат возможность свободной деятельности.

1.Если вы проводите эксперимент с простым MVP не более чем для X потребителей, с обязательствами не более Y и затратами не более Z, он может считаться заранее одобренным.

2.Если эксперимент будет успешным и вы захотите создать более масштабный и сложный MVP с большими значениями X, Y и Z, он считается заранее одобренным, если: а) создан на основе предыдущего MVP и б) ваш менеджер дал на это добро.

3.Если вы хотите выйти за рамки этих рекомендаций для создания чего-то более крупного и сложного, это необходимо обсудить с юристами. Звоните по телефону…

Вы, наверное, не удивитесь, узнав, что первая версия этого одностраничного документа, созданного юридической командой, оказалась длиной… десять страниц.

Тогда мы начали применять к процессу методы бережливого стартапа. Юристы считали, что документ нельзя сделать короче, поэтому мы отнеслись к нему как к минимально работоспособному продукту и запустили серию экспериментов, показывая его командам («потребителям» в этом сценарии) и прося высказать свое мнение. Затем мы составляли новую версию и снова показывали ее. После нескольких итераций мы собрали достаточно информации, чтобы изложить на одной странице понятным языком все рекомендации.

Теперь у команд был доступный юридический источник для обращения на ранних стадиях экспериментов, и им уже не нужно было всякий раз куда-то звонить или с самого начала включать в команду своего юриста. Конечно, есть такие проекты, где юридическая помощь необходима с самого начала. Они могут быть связаны со сложными правовыми вопросами, требующими серьезного рассмотрения со стороны юристов. Но во многих проектах людям мешает пробовать что-то общая смутная тревожность по поводу того, что могут сказать или сделать юристы, а также отсутствие знаний о действующих правилах и ограничениях. После того, как такой документ был создан, влияние юридического отдела на команды поменялось на противоположное: вместо того, чтобы мешать процессу, он стал его ускорителем.

212 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

В создании подобного набора инструкций есть еще один ценный аспект. Действуя как мотивирующая структура, он поощряет проведение более качественных экспериментов.

У типичной команды есть идея, и они надеются с ее помощью придумать какие-то замечательные показатели, которые смогут вставить в бизнес-план. Чтобы получить такие показатели тщеславия, они должны, как они считают, продемонстрировать свой эксперимент тысячам потребителей. Но когда они смотрят на эту страничку рекомендаций, они обнаруживают, что для этого требуется обращаться к юристам, — ну и кому захочется это делать? Они понимают, что, действительно, проще начать с малого, — скажем, с демонстрации сотне потребителей, вместо того, чтобы обращаться к юристам за разрешением демонстрировать продукт десяти тысячам. Но когда команды начинают мыслить по-другому, поведение их тоже меняется. Теперь юридическая сторона становится частью решения.

ОТ ЗАПРЕТОВ К ВОЗМОЖНОСТЯМ

Действия этой команды юристов были типичны для «отделов-цербе- ров». Давайте рассмотрим другие примеры, которые показывают, как охраняются глубинные системы компании. Цель метода стартапа — помочь таким отделам обрести новый менталитет, направленный на потребителей и удовлетворение их нужд. Церберы тормозят деятельность других функциональных отделов, поскольку используют бесконечные отчеты, законы бюрократии и жесткие правила. Если же вместо запретов они будут создавать для команд возможности, это поможет ускорить работу. Вы сейчас увидите сами — то, что следует изменить, зависит от исполняемой отделом функции. Так вышло, что все приведенные ниже примеры касаются отделов, о которых мне кто-нибудь обязательно говорил, что изменить их невозможно. Но так ли это? Смотрите сами.

Юридический отдел

Давайте познакомимся с еще одной организацией, которая изменила свой юридический отдел в ответ на нужды потребителей. Pivotal — компания-разработчик программного обеспечения, которая в 2012 г. отделилась от EMC и VMware4.

Так как бизнес-модель Pivotal основана на открытых и бесплатных программах, возникало много юридических вопросов. Кому принадлежат авторские права? Корректен ли код? Какая интеллектуальная собственность может утечь или случайно подвергнуться лицензированию? «У юристов аллергия на свободное ПО, — говорит Эндрю Коэн, главный юридический консультант Pivotal. — Никто не хочет, чтобы

вего программах были скрыты какие-то случайные и неизвестные вещи». Команда юристов компании запустила проект по «гармонизации защиты интеллектуальной собственности и соответствию открытого кода правовым нормам». Позаимствовав идею VMware, они создали экспертный процесс для ПО, которое было использовано или представлено. Процесс состоял из серии онлайн-вопросов и юридического обзора. «Если это сделано, у вас появляется хранилище проверенного и одобренного открытого ПО, — объясняет Коэн. — Это стало для нас отправной точкой». И оказалось, что это их MVP.

Сделав это, двое юристов из команды Коэна, состоявшей из девяти человек, пошли к инженерам Pivotal. «Они сказали: “Вот наш процесс для открытого ПО. Но он слишком медленный и требует много ручной работы, — вспоминает Коэн. — Вы, ребята, постоянно меняете программы в этой модели. Мы отстаем от вас на месяцы, проверяя, что люди используют. И знаете что? Потребители стали просить у нас манифест и детальное описание того, что находится под обложкой нашего продукта. Но мы не можем дать им быстрый и исчерпывающий ответ, если только не будем работать с вами и не придумаем какой-то более совершенный процесс”».

По словам Коэна, тогда помогло то, что эти двое юристов, которые стали работать вместе с инженерами, сами имели инженерную подготовку. Команды согласились, что это на самом деле вопрос доверия к потребителю. «Вместо того, чтобы быть юристами, которые стоят

всторонке и создают правовую политику… мы сами стали учеными и экспертами», — говорит Коэн.

Конечной целью была автоматизация процесса; все поняли, что это снимет с инженеров груз анкет и описание технических подробностей, а также поможет и им, и потребителю, и юридическому отделу.

Одни начали с одного процесса. «Одна из проблем, когда имеешь дело с открытым ПО, — это понять, какая лицензия здесь применима», — объясняет Коэн. Этот процесс был автоматизирован и теперь выполнялся программой, которую в Pivotal назвали License Finder.

214 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Далее юридический отдел создал фильтр, используя зеленый, желтый

икрасный индикаторы, указывающие на то, может ли быть использована данная лицензия. «Зеленые» спокойно проходили через систему,

иими можно было пользоваться всегда. «Красные» практически во всех случаях нельзя было использовать; «желтые» требовали более пристального изучения.

Вконечном итоге, как говорит Коэн, Pivotal смогла найти нечто, что имеет меньшее влияние на инженеров и укрепляет доверие потребителей без участия «армии юристов», которая часто требуется другим компаниям. «У наших инженерных операций очень большой масштаб,

иих поддерживают всего лишь два юриста с частичной занятостью, которые параллельно делают много других вещей».

Финансовый отдел

Бухгалтерские книги. Это понятие мало кто ассоциирует со стартапами. Оно звучит как-то… старомодно. Но на самом деле книги учета — сердце финансового отдела в любой корпорации. Поэтому одним из самых увлекательных проектов, над которыми мне довелось работать, стало программное объединение бухгалтерской отчетности

всистеме ERP (планирования ресурсов предприятия). Со стороны это может казаться скучным, но если компания достигает стадии, где возможны реальные перемены в такой традиционной сфере, как финансы, это демонстрирует, насколько глубоко эти перемены проникли в корпоративные структуры.

Когда я присоединился к проекту, компания начинала осуществлять пятилетний план по упрощению сети ERP-систем, которые использовались во всех направлениях ее бизнеса по всему миру. Постепенно вследствие приобретений, появления новых бизнес-моделей и новых возможностей в GE набралось более 500 ERP-систем, охватывающих все основные бизнес-сегменты. Интеграция, наглядность, необходимая для операций, и процессы закрытия отчетных периодов стали слишком сложными.

Так, например, в централизованных корпоративных операциях GE существовало более 40 ERP-систем, охватывающих более 150 стран. Исторически сложилось, что когда GE начинает свою деятельность

вкакой-то стране, одна из первых вещей, которые она делает, — устанавливает систему ERP. Далее все бизнес-направления компании

вэтой стране пользуются одной и той же системой, пока не достигнут достаточно больших масштабов, чтобы использовать собственную систему.

Конечной целью этого проекта было создание единой системы ERP, которая позволила бы компании во всех отраслях, где она работает, объединять данные, используя общую таблицу счетов, так чтобы вся финансовая деятельность осуществлялась централизованно из отдела глобальных операций. Команда надеялась, что упрощенный процесс станет на 50% дешевле и на 50% быстрее. «Мы знали, что уже не можем вернуться к старым методам, когда мы тратили от шести до девяти месяцев на согласование требований, а потом пытались придумать индивидуальные решения для каждого бизнес-направле- ния», — говорит Джеймс Ричардс, выполнявший в то время функции главы информационной службы финансового отдела GE (в настоящее время — информационный директор GE Healthcare).

Команда, осваивая новый подход, начала с малого — всего лишь с двух стран в Латинской Америке, Чили и Аргентины. На места были отправлены команды, состоящие из представителей финансового, операционного и ИТотделов, и каждая из них погрузилась в проект. Прежде всего, их целью было за месяц добиться того, чтобы программное обеспечение работало со стандартными функциональными возможностями. Затем они еще уменьшили масштаб. Вместо того, чтобы сразу создавать все необходимые модули нового ПО (бухгалтерский учет — это лишь одна из функциональных возможностей, к которым также относятся счета к оплате, счета к получению, управление наличностью и цепочки поставок) и представить их в общем виде через восемнадцать месяцев, они начали с одного модуля для каждой страны. «Мы старались определить самую болезненную точку для каждого конкретного места, — говорит Ричардс. — Или такую,

вкоторой, как мы думали, у нас вообще может ничего не получиться, если мы не сделаем все идеально. И затем мы нацеливали MVP на эту конкретную область». Кросс-функциональные команды продолжали работать на своих местах, производя «короткие рывки для демонстрации функциональных возможностей пользователям. Мы могли взять любой стандартный функционал и сразу же перейти к режиму тестирования».

Это была полная противоположность старому методу. Теперь потребители — внутренние потребители GE — должны были показать

216 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

команде, почему им что-то не подходит. «Это и стало своего рода ключом, — говорит Ричардс. — Мы считаем, что корпоративное ПО, которое мы предлагаем, работает… и затем нам нужно только исправлять или настраивать то, что вызывает проблемы соответствия правовым нормам или оказывается непригодным для пользовательской базы». Практически закончив один модуль, команда переходила к следующему. Работая таким образом, они уменьшили время, необходимое на полное развертывание системы, с восемнадцати до четырех–шести месяцев.

Каждая страна, в которой работали команды, служила еще одним, дополнительным, пунктом к доказательствам целесообразности повсеместного применения, и масштабы проекта постепенно увеличивались, охватывая все больше стран. Когда GE перешла на использование ERP Cloud от Oracle, она снова увеличила масштаб и начала работать с группами стран. По словам Ричардса, проект в целом стал «схемой, которая помогла компании перейти на другие скорости и гарантировать, что люди будут постоянно прилагать усилия к тому, чтобы двигаться быстрее с меньшими затратами».

Многие бизнес-сегменты GE начали применять аналогичный подход, и глобальные команды свели изначальное число ERP-систем от 500 к менее чем 100 — то есть сократили их количество на 80% за четыре года. В некоторых местах не обошлось без заминок, но проект получил преимущества благодаря «сильному давлению верхушки GE, которое настаивало на упрощении и ускорении. Кто-то всегда будет держаться за старые методы, но у вас появится много людей, которые пойдут за вами везде, — говорит Ричардс. — Именно на них мы и полагались, когда решили, что новые идеи должны стать достоянием всей организации».

Когда я рассказываю эту историю предпринимателям или производственникам, они часто воспринимают ее скептически (обычно в аудитории возникает своеобразный гул, что прекрасно слышно со сцены). Предполагается, что команда, с которой я работал, — это типичная многоголовая гидра финансов и ИТ, состоящая из пожизненных бюрократов, начисто лишенных новаторской жилки. Однако я собственными глазами видел, как эта команда превратилась в стартап, увлеченный быстрым и творческим решением проблем. Изменение их отношения и поведения после трехдневного семинара оказалось настолько поразительным, что даже кое-кто из своих не мог в это

поверить. Это — всего лишь результат изменения систем, мотиваций и менталитета, которые мешали им раньше. Подобное «чудо» я наблюдаю снова и снова, даже в самых тоскливых и безнадежных обстоятельствах.

Отдел информационных технологий

В один из моих приездов в Вашингтон меня поразили новые большие помещения Цифровой службы США. Множество проектов находились в стадии реализации, и я попал сразу к нескольким командам. Мы обсуждали, как такая правительственная структура может выйти за рамки концептуальных проектов и добраться до наиболее глубинных проблем, свойственных бюрократическому госаппарату.

Вэтот момент один из руководителей произнес: «Расскажите ему

опещере».

Они начали рассказывать. Представьте себе кипу бумаги в два раза выше статуи Свободы. Столько бумаги каждый день получает Служба гражданства и иммиграции США (USCIS), обрабатывающая 7 млн обращений ежегодно. Именно так: они обрабатывают миллионы обращений на бумаге, вручную!

Технарь, сидевший во мне, был в ужасе. Какая жуткая неэффективность!

Но команда USDS заверила меня, что я не понял и половины. Когда вы получаете столько бумаги, где вы будете хранить документы, которые уже обработаны? Бумага на самом деле весьма плотная и тяжелая субстанция. Объем, о котором мы говорим, настолько велик, что

встандартном офисном здании держать его просто невозможно. Понадобилось бы укреплять конструкцию, чтобы она выдержала этот вес.

Так и делают — в том числе в одном центре обработки документов, который, ради большей крепости всего строения, размещен в пещере.

Вначале я подумал, что это шутка или, возможно, метафора, описывающая условия труда гражданских служащих. Мне действительно понадобилось несколько минут, чтобы осознать, что речь идет о настоящей пещере. И в ней работают люди, задача которых заключается

втом, чтобы помогать перемещать всю эту бумагу между пещерой и местными офисами по всей стране для одобрения заявок на въезд.

Не вполне подходит для правительства двадцать первого века, не правда ли? Но именно такой была ситуация в 2008 г., когда имми-

218 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

грационная служба, которая является частью Министерства национальной безопасности, запустила программу преобразований для создания электронной иммиграционной системы (ELIS). Целью было перевести процессы агентства из бумажного в электронный формат, чтобы быстрее и эффективнее обслуживать людей, ожидающих различных вещей, от гражданства до замены грин-карты.

Вто время, например, процесс запуска проверки личности выглядел так. Человек сидел за компьютером (в пещере, также известной как Национальный центр льгот — National Benefits Center) со стопкой личных дел слева от себя. Он открывал верхнюю папку, потом запускал программу проверки личности на компьютере и вводил имя и дату. Далее он распечатывал то, что было на экране, — во многих случаях на матричном принтере! — отрывал кусок бумаги по перфорации, подкалывал в папку и перемещал ее в новую стопку с правой стороны. Тот же процесс повторялся по нескольку раз для каждого обращения,

взависимости от того, по скольким системам следовало проверить подателя заявки.

Этот процесс и многие другие послужили толчком для запуска программы преобразований. Но к 2014 г. сама эта программа стала нуждаться в преобразованиях. С момента своего запуска в 2008 г. она проводилась в соответствии со стандартными правительственными ИТ-практиками со всеми их типичными чертами: два года сбора требований, унаследованные из прошлого подрядчики и длинная история неудач. Новая ИТ-система фактически оказалась еще медленнее, чем бумажный процесс.

Тогда Марк Шварц, директор Службы гражданства и иммиграции по ИТ, и Кэт Стэнли, лидер преобразований и госслужащая с тридцатилетним опытом, решили попробовать что-нибудь новое, используя различные техники, которые для вас уже должны быть знакомы.

Втечение примерно двух лет команда USCIS работала над реструктуризацией своих подрядчиков и делала небольшие релизы раз

внесколько месяцев, и тут наступил тот самый момент, когда Мики Дикерсон отправился в Кремниевую долину, чтобы позвать оттуда людей для работы в правительственных структурах.

Одним из тех, кто отозвался на призыв Дикерсона, был инженерпрограммист из Google Брайан Лефлер: «В тот момент я работал

вGoogle maps и был вполне счастлив, пока не увидел катастрофу с HealthCare.gov. Только тогда я понял, что тут действительно есть

проблема. И потом я смотрел, как люди ее решают, — мне нужно было знать, что мои умения здесь действительно пригодятся». Он подписал контракт на полгода, и первым проектом, за который он взялся вместе с еще двумя рекрутами, Эриком Хайзеном и Молли Раскин, был двухнедельный спринт в иммиграционной службе.

Лефлер продолжал помогать с процессом и после окончания своих официальных двух недель, и спустя полгода министерство приняло все рекомендации команды. К этому моменту была сформирована Цифровая служба США. Брайан Лефлер вошел в команду из пяти человек, которой официально было поручено помогать сотрудникам USCIS под руководством Марка Шварца и Кэт Стэнли в их переходе с бумаги на электронные системы. Они решали самые разные проблемы, от инженерных до производственных и дизайнерских. «Люди думают, что знают, чего хотят пользователи, потому что два года назад это было написано кем-то в каком-то документе, который теперь где-то лежит», — говорит Лефлер. Среди прочего, команда USDS убедила агентство, что стоит послать людей в пещеру, чтобы они увидели, как обрабатываются заявки. Они также приносили в пещеру свои прототипы по мере их развития, чтобы работники могли испытать их и высказать свое мнение.

К ноябрю 2014 г. они были готовы к трехдневному «мягкому запуску» продукта, который позволил бы команде провести полное тестирование системы и исправить все оставшиеся ошибки с помощью автоматизированных тестов, разработанных командой, а также к полноценному запуску нового процесса I-90 в феврале 2015 г. Когда продукт был запущен, 92% тех, кто воспользовался им для обновления или замены своих грин-карт, заявили, что «опыт их удовлетворил»5. Почти мгновенно время обработки существенно снизилось. Сразу после запуска кто-то смог получить грин-карту за две недели, в то время как раньше можно было прождать в очереди полгода. «Мы думали, это какой-то “глюк”, — вспоминает Брайан Лефлер. — Мы посчитали, что человеку, вероятно, нужен месяц на то, чтобы ему назначили день для сдачи отпечатков пальцев и всего прочего, но кто-то взял свое подтверждение из системы, пришел с ним в офис службы и потребовал: “Возьмите у меня отпечатки сейчас же!”».

После этого, сотрудничая с командой Цифровой службы, Иммиграционная служба продолжила добавлять в ELIS новые функции. Они искали способ обеспечить безопасность в условиях таких быстрых

220 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

релизов и в результате сократили этот процесс с одиннадцати проверок до двух. За полтора года после «мягкого запуска» приложения I-90 они оцифровали почти 40% системы.

Теперь у министерства была собственная команда — Цифровая cлужба Министерства национальной безопасности. С помощью группы из Цифровой службы США они интегрировали ИТ-инновации в свое министерство. Работа, проделанная в иммиграционной службе, стала источником вдохновения для других подразделений министерства. Как говорит Хайзен, руководивший командой, старый способ деятельности делал «многих подрядчиков богатыми. А это на самом деле не очень-то помогало нам удовлетворять нужды людей, зависящих от нашего министерства, так быстро и эффективно, как мы могли бы». По словам Хайзена, в те дни в USCIS можно было увидеть экскурсии сотрудников других подразделений министерства, таких как Управление транспортной безопасности, Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям, Секретная служба и прочих, «которые уже много лет не знали, что им делать» и теперь пришли посмотреть, как справляются здесь. В агентстве работает 14 000 госслужащих плюс 6000 постоянных подрядчиков, и от того, что они делают, зависят судьбы 4 млн людей в год. Сейчас сотрудники восьмидесяти пяти филиалов по всей стране, многие из которых тридцать лет пользовались одной и той же системой, пользуются ELIS, и процесс преобразований продолжается.

Отдел работы с персоналом

Система управления персоналом GE

В GE функция работы с персоналом поставлена на уровень мировых стандартов. Другие компании пользуются ее опытом. Поэтому можете себе представить, что когда я предположил, что в процессе общих преобразований какие-то изменения будут нужны и здесь, все подумали, что я немного рехнулся. Я понял почему, когда встретился с командой, создающей газовую турбину.

Команда добилась значительного прогресса на одном из первых семинаров FastWorks, обсуждая, насколько быстро они смогут вывести новый продукт на рынок. Никого не устраивал традиционный пятилетний цикл разработок. В конце концов команда остановилась на методике из арсенала бережливого производства под названием