Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

поддержка сверху и возможность любой ценой изменить то, как все происходило».

Через шесть недель сайт заработал и продолжал работать потом. После этого, по словам Ван Дейк, «у нас состоялось совсем другое совещание, посвященное бюджету и созданию того, что стало Цифровой службой США. Люди [которые видели наш запрос на выделение средств] говорили: “Да, мы прекрасно понимаем, насколько это ценно

иважно”». Так кризис сделал возможным масштабирование реформ. Команда решила, что они начнут с малого, наймут около 10 человек

ивыберут несколько значимых проектов в тех госслужбах, где уже имели поддержку. Затем пришел ответ на их официальный запрос о выделении средств: из запрошенных 35 млн долл. им дали 20 млн, что было приятным сюрпризом, так как республиканский Конгресс выдал эти средства на программу демократического Белого дома. «Мы стали называть это нашей “серией А” от Конгресса, — шутит Ван Дейк. — Эти средства открыли нам двери к совершенно новым возможностям в плане того, чего мы действительно можем коснуться

икакие проекты осуществить в правительстве». Летом 2016 г. Цифровая служба получила еще 30 млн. Это означало, что их усилия были не только признаны, но и востребованы.

Важно понимать, что хотя созданию USDS и 18F определенно способствовал крах HealthCare.gov, они не были просто его порождением. Вся работа, проделанная ранее, гарантировала, что техническая служба начнет функционировать, когда наступит нужный момент. И хотя никто не был рад катастрофе, плюс был в том, что она уничтожила серьезное препятствие, которое встает на пути перемен, — то есть риск. Как сказал Дикерсон: «Не осталось никаких негативных сторон… и с самого верха нам ясно дали понять, что сегодня для нас нет ничего более важного, чем заставить HealthCare.gov работать. Когда есть все возможности, можно двигаться быстро».

«Не менее, если не более, важным, — объясняет Ван Дейк, — был момент осознания людьми, которые управляли большим цифровым бизнесом, что в правительстве нуждаются в их талантах и что проекты, к которым их хотят привлечь, — это совсем не бюрократические экзерсисы с перекладыванием бумажек». Наконец-то Хейли Ван Дейк была вознаграждена — за все разочарования первых лет хаоса и кажущейся невозможности масштабировать преобразования, о которых она мечтала.

182 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Ключевая составляющая второй фазы — распространение информации о новых методах по всей организации (как делали мы в GE с помощью тренингов, специально разработанных материалов и в конечном итоге «убеждений GE»), поэтому Цифровая служба создала Digital Services Playbook, который был опубликован на сайте USDS в первый официальный день работы службы. Этот документ состоял из тринадцати ключевых «ходов», взятых как из частного сектора, так и из правительства, и стал еще одним способом, чтобы распространить свои методы в правительстве2.

3.Найдите и правильно используйте проводников высшего уровня

В более крупных корпорациях во второй фазе появляется необходимость иметь проводника реформ из числа высшего руководства. Это не тренер и не куратор из первой фазы (который должен тесно взаимодействовать с командой на повседневном уровне); его главная функция — расчищать препятствия, которые возникают на пути команд при распространении методов бережливого стартапа. Эти взаимодействия должны возникать не как исключения, а как системные и активные коммуникации.

Я хочу проиллюстрировать эти отличия отрывком из групповой дискуссии, которую мы вели с представителями одного из бизнеснаправлений GE. Темой был один проект, который пока не мог получить необходимого финансирования. В конце презентации лидер команды предложил задавать вопросы.

Гендиректор бизнес-направления присутствовал в комнате и спросил: «Вы можете более подробно рассказать, какова ситуация с вашим проектом?» Менеджер объяснил, и гендиректор ответил: «Хорошо, я подпишу необходимый вам бюджет».

То, что случилось дальше, — превосходный пример феномена, который я называю «не принимать “да” в качестве ответа». Лидер команды не мог осознать, что происходит, поскольку никогда не сталкивался с тем, чтобы такие решения принимались настолько быстро и эффективно. Проблема существующих менеджерских практик отчасти состоит в том, что многим людям не хватает ответственности и возможностей, чтобы мыслить шире. У этого менеджера появилась такая возможность, и он начал спорить с генеральным.

«Да, но нам надо убедить финансовый отдел…» Гендиректор повернулся к финансовому директору направления,

который тоже был здесь. «Вы не против?» «Нет», — ответил финансовый директор.

«Хорошо, с финансами все улажено. Что еще вам нужно?» «Нам нужно одобрение на перевод этого человека. Нужно обра-

щаться в отдел кадров».

«Ладно, значит, вам нужен начальник отдела кадров моего подразделения? Он тоже здесь. Возражения есть?» У начальника отдела кадров их не было.

Генеральный директор потратил больше времени на то, чтобы убедить лидера проекта, которому он дал зеленый свет, в том, что он говорит серьезно, чем на то, чтобы принять само решение. Учтите, это было не одноразовое тривиальное решение. Это был бюджет целой программы. И так начались изменения всего процесса распределения ресурсов в этом подразделении.

Важно понять, что в данном случае проводник с высшего уровня защищал, эффективно и публично, не просто прогресс проекта, но и новый способ деятельности в целом. Такие люди необходимы для того, чтобы передать всем послание, что именно так теперь будет работать организация.

УДИВИТЕЛЬНЫЙ ВОСКРЕСШИЙ ПРОЕКТ

В ходе интенсивного обучения мы во многом опираемся еще на один важный ресурс: опыт команд, которые прошли уже более ранние фазы. На каждой из остановок мы устраиваем собрания, на которые приглашаем людей, уже работавших по принципу бережливого стартапа в разных подразделениях и видевших результаты.

Интересно, что «встроенные» стартапы в существующих компаниях имеют тенденцию исчезать. Я не имею в виду те случаи, когда принимается решение о прекращении их деятельности. Я имею в виду полное исчезновение из всех анналов.

Помните Майкла Мэхана из GE Appliances? Его команда работала над новой линией холодильников и вошла в один из первых обучающих проектов в GE, которые я вел. Однажды меня предупредили, что одна из групп больше не может участвовать в тренинге, поскольку ее проект отменен. Я воспринял это как нашу первую неудачу, и меня

184 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

это не слишком удивило. Мы же говорим о стартапах (на недружественной почве, к тому же), поэтому высокий уровень «смертности» здесь вполне объясним.

Однако оказалось, что отмененный проект был проектом Мэхана. Но я все равно не слишком об этом задумывался, пока не увидел очередного корпоративного обзора по преобразованиям. В нем были перечислены семь проектов. Семь логотипов команд. Успех — семь из семи. То есть все сделали вид, что «пропущенный» проект вообще никогда не был частью трансформационного процесса. Я отнес это

на счет типичного корпоративного «двоемыслия».

Через несколько месяцев я вел очередной семинар для большой группы менеджеров высшего и среднего звена. В повестке дня, среди прочего, были выступления руководителей успешных проектов. И угадайте, кто оказался среди них? Майкл Мэхан, лидер нашего «пропущенного» проекта, который вернулся с историей большого успеха — но без единого упоминания о том, куда он и его проект подевались.

Позже Мэхан рассказал, что случилось. Его проект столкнулся с политическими трудностями, и некоторые представители руководства подразделения сочли его неудачным. Не желая, чтобы проект отменили, Мэхан перевел его в «подполье», продолжая заниматься им вместе с командой добровольцев помимо своих обычных обязанностей. Их исключили из официальной обучающей программы бережливого стартапа, но они сохранили дух стартапа и выполнили план, составленный ранее на семинарах. Бет Комсток сказала: «Его проект не был избран для контроля, финансирования и дальнейшего “выращивания”, но он сказал: “К черту все, я все равно это сделаю. Это хорошая идея, и мне нравится этот метод”. Он в каком-то смысле пошел против правил, но в итоге получил повышение».

Мэхан показал превосходный пример использования проводника из руководства. Он обратился за поддержкой к одному из директоров, хотя проект официально больше не был частью программы FastWorks. Идея его команды, как описывает Стив Лигуори, состояла в том, чтобы «создать новое поколение холодильников с принципиально другими функциями, LED-подсветкой и сумасшедшими полками, которые складывались в мгновение ока и двигались во всех направлениях. Они хотели испытать эти характеристики и знали, что самый быстрый способ сделать это — предоставить холодильники настоящим потреби-

телям и посмотреть, что они скажут». Они хотели сделать всего шестьдесят холодильников, протестировать их на потребителях в течение шестидесяти дней и собрать отзывы. Для компании, которая способна выпускать шесть тысяч холодильников в неделю, это должно быть не слишком сложно, ведь так?

Но выпуск даже такой небольшой партии требует выполнения ряда норм. Электрические части должны быть сертифицированы, с чем команда Мэхана справилась, согласившись использовать в прототипе стандартную электронику. Другой элемент, с которым они экспериментировали, — изготовленные на 3D-принтере дверные петли. В нормальных обстоятельствах двери холодильников проверяют машиной, которая открывает и закрывает их миллион раз, — примерно столько, сколько она будет открываться и закрываться за пятнадцать лет использования. Шестьдесят тестовых холодильников должны были оказаться у людей всего на шестьдесят дней. Давайте посчитаем: если за пятнадцать лет холодильник открывают и закрывают миллион раз, то за шестьдесят дней — да, существенно меньше.

Услышав об этом плане, инженерный отдел, согласно существующему регламенту, объявил, что ни один холодильник не будет отправлен потребителям, пока не пройдет проверку дверных петель, на что нужно потратить полмиллиона долларов и три месяца — на месяц больше, чем весь потребительский тест, спланированный Мэханом. Когда тот спросил, знают ли они, что команда собирается выпустить только шестьдесят единиц, ответом ему было: «Это неважно. Такова политика». Мэхан не отступал. «А кто-нибудь объяснил это руководителю отдела?» И снова ему ответили, что это неважно, поскольку такова «политика».

Тогда Мэхан принял простое решение, которое изменило будущее его команды и его самого. Зная, что глава инженерного отдела находится буквально в том же коридоре, и чувствуя уверенность благодаря поддержке своего проводника сверху, он решил сам задать ему вопрос. «Вы не будете против, если мы не будем следовать процедуре, поскольку мы дадим эти прототипы людям всего на шестьдесят дней?» — спросил он. «Конечно, я не буду против, — ответил глава отдела. — Вы же просто проводите тест, да?» Это оказалось так легко. С этого момента команда могла продолжать делать то, что задумала, находясь под наблюдением, но при этом соблюдая границы, выработанные для снижения риска (сертифицированная электроника), и обязательства

186 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

(почти полная гарантия того, что любой прототип выдержит открывание и закрывание дверей в течение шестидесяти дней).

Со временем команда Мэхана достигла достаточного прогресса (а бизнес испытывал достаточное давление, чтобы показать, что они тоже участвуют в корпоративных преобразованиях), и нужные люди в руководстве сменили свое отношение; проект был снова интегрирован в программу.

Когда я веду семинары, такие истории часто нервируют менеджеров среднего звена — они боятся, что речь в них идет о разрушении корпоративных процессов, о сотрудниках, нарушающих процедуры, о потере контроля. Но лидеры высшего звена редко действуют необдуманно или импульсивно, даже когда решают проблемы методом исключения. Пока эксперимент проводится в должных рамках, без лишнего риска и обязательств, и остается прозрачным, под явным контролем руководства, большинство менеджеров среднего звена можно убедить в том, что эти внутренние предприниматели — важный ресурс для компании.

ПРОВОДНИК ВЫСОЧАЙШЕГО УРОВНЯ

Весной 2015 г. Лиза Гелобтер сидела за своим столом в BET в НьюЙорке, когда ей позвонили из офиса главы Технической службы в Белом доме и пригласили принять участие в обсуждении за круглым столом, посвященном применению цифровых технологий для улучшения работы правительственных структур на благо американских граждан. Спустя несколько недель Гелобтер сидела в Комнате Рузвельта в западном крыле Белого дома вместе с представителями Facebook, Google и Rackspace, а также Тоддом Парком, который тогда был главой Технической службы, главой Информационной службы и заместителем главы Административно-бюджетного управления.

Парк с коллегами сообщили группе, что на самом деле это не круглый стол, а попытка набрать сотрудников. Он и его команда хотели, чтобы приглашенные поработали на правительство с целью помочь технологиям выйти на новый уровень. «Президент Обама хочет, чтобы это стало частью его наследия. Вы никогда не сделаете ничего более значимого за всю свою жизнь». И тут кто-то задал вопрос: «А кто здесь будет нашим проводником? На какую поддержку мы можем рассчитывать?»

И тут, прямо из Овального кабинета, в комнату зашел президент. Гелобтер ощутила некоторое благоговение, но решила, что Обама просто хочет сфотографироваться («Я же из Нью-Йорка, я вконец испорченная и циничная», — шутит она). За ним вошли видеооператор и фотограф. Он обошел вокруг стола и пожал всем присутствующим

руки. «Я подумала: ну что ж, миленько», — вспоминает Гелобтер. Потом он сел с ними за стол. И просидел сорок пять минут. «Правительство — бюрократическая структура, но Белый дом нет, —

сказал он группе, убеждая их переехать в Вашингтон. — Если мне нужно будет позвонить вашим супругам или вашим детям, я это сделаю. — Все рассмеялись. — Я не шучу», — ответил президент. «Пока он говорил, — вспоминает Гелобтер, — я все время думала: неужели у него нет более важных дел, чем сидеть здесь и беседовать с нами? Неужели это для него действительно так важно? Моя мама всегда советовала мне при устройстве на работу выбирать ту компанию, где на собеседовании с тобой разговаривают те, кто занимает наиболее высокие должности. Так можно понять, что для них твоя работа действительно будет иметь значение. А куда уж выше, чем президент Соединенных Штатов!»

Как вы уже знаете по истории с College Scorecard (см. главу 4), Гелобтер согласилась работать в правительстве. Обама добавил новый смысл в понятие «проводник высшего уровня», и Гелобтер на своем опыте убедилась, что когда инноваторов прикрывают сверху, они могут достичь очень многого. Убрав препятствия в виде сомнений, Обама дал Парку возможность подобрать команду мирового класса. Такова роль проводника: гарантировать, что у тех, кто осуществляет перемены, достаточно ресурсов, чтобы устранять препятствия.

4.Тренируйте представителей всех функциональных отделов

Обдумав, насколько изменилась его компания, Джефф Иммельт недавно сказал мне: «FastWorks отличается от всего, что мы делали раньше, — например, некоторые отделы компании могли остановить программу. Если вы — один из отделов, которые обладают разрешительной функцией, вы можете заявить “Наш бюджет недостаточен” или “Здесь есть проблемы с соответствием нормам”. Решение? Вы должны донести послание не столько до тех, кто осуществляет что-то на практике,

188 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

сколько до тех, кто способен все остановить. Вы предупреждаете их: “У вас ничего не выйдет. Вы делаете это себе на беду”. Я думаю, что именно здесь сложно изменить культуру, поскольку вы движетесь,

идвижетесь быстро, но вам мало просто убеждать людей двигаться вместе с вами. Вы должны останавливать тех, кто хочет вам помешать».

Людей в организации можно научить новому методу, они могут заручиться помощью проводника высшего уровня. Но в определенный момент очень важно подключить к переменам все функциональные отделы компании; в противном случае инновационным командам не хватит поддержки, чтобы двигаться дальше.

Вот почему также очень важно, чтобы топ-менеджеры участвовали в тренинге для представителей всех отделов. На таких занятиях, где присутствуют сотрудники из ИТ, юридической службы и прочих отделов, которые раньше никогда не привлекались к такого рода дискуссиям, я часто слышу ворчание топ-менеджеров, которые не понимают, зачем их сюда позвали. «Это глупо. Я руковожу отделом кадров. Зачем мне узнавать о рентгеновской технологии от команды, которая собирается использовать ее для поиска трещин в трубах на нефтяных месторождениях в Саудовской Аравии? Какое я к этому имею отношение?»

Да, негативная реакция будет всегда. Для некоторых людей все это выглядит как очередная корпоративная инициатива: в прошлом тренинги и предписания означали больше работы с меньшим количеством людей. Поэтому я всегда начинаю свои семинары с вопросов

иответов. Я обнаружил, что даже скептиков проще привлечь на свою сторону, если разрешить все их сомнения. Как я люблю говорить, мы строим схему, где скептицизм будет либо обоснован, либо развенчан. Все, что нам на самом деле нужно, — это истина.

5. Организуйте внутреннюю программу обучения

Хотя временами бережливый стартап нужно использовать как обязательное средство, хороший практик не следует беспрекословно всем рекомендациям, а, скорее, живет философией этого метода. Методики и тактики служат руководящими принципами, которые помогают командам найти общий язык и инструменты, но, по сути, это обобщение более высокого уровня.

Все организации различны. Все отрасли различны. Все люди различны. Об успехе использования этих методик нужно судить по резуль-

татам: культуре команды, ее отношению к потребителю и влиянию, которое ее деятельность оказывает на мир.

Тем не менее здесь существует функция для экспертов, для ветеранов, которые хотят поделиться опытом. Первых специалистов по бережливому производству, которые приехали из Японии, стали называть сенсеями. В стартап-сообществе много людей, выполняющих роль наставников и советников. А движение «Бережливый стартап» породило целую индустрию «народных промыслов» всяческих консультантов и прочих экспертов. В работе с организациями я обычно рекомендую называть людей, исполняющих эту роль, тренерами. Мне кажется, это способствует устранению неверного понимания и путаницы в терминах. Когда инициатива переходит во вторую фазу, необходимо развивать штат собственных, внутренних тренеров, которые будут помогать командам совершать переворот в образе мышления, что так необходимо для работы по-новому.

ОБУЧЕНИЕ В БЕРЕЖЛИВОМ СТАРТАПЕ

Однажды я работал со стартапом в энергетическом секторе. Они имели дело с революционной технологией, которая в случае успеха могла бы дать значительный эффект в производстве и передаче электроэнергии. Но пока эта технология не была опробована на практике. Команда собиралась представить свой новый продукт на промышленной выставке и начать подъем по типу «хоккейной клюшки» в отношении роста доходов, что намечалось их бизнес-планом.

Возможно, вы уже догадались, чем все закончилось. Хотя в их плане учитывались разнообразные предположения о потребителях и о том, чего они хотят, команда в реальности провела с ними слишком мало времени. С моей точки зрения, они неслись вперед вслепую, и это с большой вероятностью могло закончиться громким провалом. Подобные события бывают фатальны для стартапов, поскольку затрудняют возможный разворот, даже если идея в том виде, в каком ее выпускают в свет, лишь немного отличается от того, что на самом деле полюбилось бы потребителям.

Эту историю отличает от прочих то, что команда была крайне уверена в себе. В отличие от команды Series X или других, о которых я писал, эту группу вообще не интересовало исследование их собственных предположений. И мои вопросы их раздражали. Я чувствовал, что

190 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

основатели переживают, что я подрываю моральный дух команды, пытаясь развеять их веру в свое видение.

Если можно выделить один наиглавнейший для бережливого стартапа совет, то он звучал бы так — как можно раньше и как можно чаще вовлекайте потребителя в процесс, поскольку это важно. Наверное, наш самый известный слоган — это призыв Стива Бланка «выйти из офиса»3. Если бы кто-то представил подобный план на встрече последователей бережливого стартапа, его бы, скорее всего, освистали. И вместе с тем, тренируя команды, я почти никогда не даю им совета говорить с потребителями. Основатели упрямы. Большинство либо думают, что они уже все это сделали, либо решили, что делать этого не стоит.

Ярешил, что главное — помочь команде провести хороший эксперимент, который, с их точки зрения, подтвердил бы уже имеющиеся

уних убеждения. Они были уверены, что им удастся продать много единиц продукции на промышленной выставке, поэтому я не мог убедить их начать с MVP. Также я не мог убедить их установить панель отчетности по инновациям (см. главу 9). Я не мог даже уговорить их сформулировать общие предположения «прыжков веры».

Ясказал: «Давайте найдем способ доказать, что вы правы. Вы планируете заключить много сделок на промышленной выставке. Пусть каждый запишет на карточке, сколько, по его мнению, сделок будет заключено». Затем я попросил всех сложить свои карточки с прогнозами в конверт и запечатал его, чтобы открыть после выставки.

Единственное, с чем они все же согласились, — это относиться к предстоящему запуску своего продукта как к эксперименту по проверке хотя бы одной гипотезы. Как тренер, я решил, что это уже хоть что-то.

Пришел день выставки, и — готовы? — команде не удалось ничего продать. На состоявшемся у нас совещании было выдвинуто постфактум много разумных объяснений. Они говорили, что на самом деле и не рассчитывали заключать сделки сейчас, но их продукция вызвала большой интерес у потребителей, и они собрали много визиток. Они были убеждены, что тенденции отрасли на их стороне. Получалось, что, по их мнению, их план все еще действует.

Потом я попросил их открыть конверт с прогнозами, которые они сделали на прошлой неделе.

Атмосфера в комнате совершенно изменилась. Все они смотрели друг на друга, чтобы понять, можно ли произнести вслух то, о чем каждый из них думал: мы провалились, серьезно.