Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

стрирующая все взаимодействия с потребителем. В нее должен входить полный набор показателей, составляющих бизнес-план.

Например, типичная индикаторная панель уровня 1 содержит только показатели, относящиеся к доходам, а не к затратам или долговременному удержанию. Как известно каждому продавцу, доход всегда можно увеличить, изначально дав нереалистичные или недостижимые обещания. Панель второго уровня должна предотвращать подобные ошибки.

Эта панель должна отражать исчерпывающее понимание того, что происходит в бизнесе. Она должна быть достаточно подробна и ясна, чтобы любой представитель финансовой сферы мог ее понять. Самое главное, чтобы этот набор данных соответствовал движущим силам всего бизнес-плана.

В частности, каждый показатель индикаторной панели должен соответствовать конкретному «прыжку веры» из бизнес-плана, и в нее не должны входить никакие посторонние показатели. Типичная ошибка уровня 1 состоит в выборе только тех показателей, в которых команда выглядит хорошо. Например, очень легко подхлестнуть продажи, если в первоначальной маркетинговой кампании наобещать всего подряд

иурезать цены. Но в конечном итоге вы неизбежно получите низкий уровень удержания, повторных покупок и прибыли. Индикаторная панель первого уровня не должна включать в себя эти переменные более позднего этапа, но на втором уровне это необходимо.

Особенно важно, чтобы панель охватывала гипотезы ценности

игипотезы роста (из главы 4). Перевод этих двух концепций в количественные показатели — это большой шаг вперед по сравнению с обычными разговорами инвесторов и предпринимателей о соответствии продукта рынку. Для гипотез ценности мы должны определить, каково специфическое поведение потребителей, указывающее на их восхищение продуктом?5 На уровне 1 мы можем использовать приблизительные переменные, такие как индекс потребительской лояльности (NPS)6 или придуманное основателем и гендиректором GrowthHackers Шоном Эллисом состояние клиента — «весьма разочарован»7. Это хорошие индикаторы удовлетворенности потребителей, но их сложно перевести в доллары и центы. Откуда мы знаем, что показатель NPS «достаточно хорош» для того, чтобы убедить людей вкладывать больше времени и денег в проект? На уровне 2 индикаторы гипотез ценности должны измерять такое поведение, как повторные покупки, удержание, готовность платить премиум-цену или рекомендации. Где здесь

252 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

порог «достаточно хорошего»? Теперь нам легко ответить: это число, которое требуется для того, чтобы баланс нашего бизнес-плана был положительным.

ДВИГАТЕЛИ РОСТА

Гипотезу роста также можно поставить на надежный количественный фундамент. Мы можем спросить: если потребитель восхищается нашим продуктом, какое конкретное его поведение позволит нам приобрести больше потребителей? Мы ищем типы поведения, которые соответствуют закону устойчивого роста: новые потребители появляются в результате действий уже существующих потребителей. Это может происходить одним из трех способов:

1.«Липкий двигатель роста» — количество устных рекомендаций от потребителя к потребителю выше, чем их естественная убыль (поэтому рост прибавляется).

ИНДИКАТОРНАЯ ПАНЕЛЬ ВТОРОГО УРОВНЯ

MVP 2 БКЛ: интернет-страница с кнопкой для заказа

2.«Оплачиваемый двигатель роста» — мы можем взять доход, полученный от одного потребителя, и вложить его в привлечение других потребителей.

3.«Вирусный двигатель роста» — новые потребители привлекаются к продукту в результате побочного эффекта обычного использования, как, например, в Facebook или PayPal, а также в области моды или в других трендовых продуктах.

Для каждого из этих «двигателей роста» есть определенная величина показателя, свидетельствующая о том, что рост может быть устойчивым, и эта величина определяет порог соответствия продукта рынку. В отличие от традиционного совета о соответствии — «вы поймете это, когда увидите», — конкретные показатели позволяют нам ответить на более сложный вопрос: как узнать, насколько близко мы подошли к этому соответствию?

Уровень 3: чистая приведенная стоимость (NPV)

Цель третьего уровня инновационного учета — перевести знания

вдоллары, пересматривая весь бизнес-кейс после получения данных с каждой новой точки измерений.

Укаждого где-то есть начальная бизнес-модель (часто это таблица

вприложении B бизнес-плана — освященная временем традиция). Такая таблица имеет свою ценность: если она построена правильно, она показывает, как определенные типы потребительского поведения накапливаются со временем и дают положительный эффект в будущем. Мы редко пересматриваем ее по мере прогресса проекта, чтобы показать, что происходит на самом деле. Но этот уровень инновационного учета требует именно такого подхода. Наша цель на данном уровне — пересчитать эту первоначальную таблицу, включив в нее новые цифры, полученные в результате экспериментов, и увидеть, что и как изменилось. Скорее всего, когда мы проделаем это с нашим самым первым MVP, хоккейная клюшка графика превратится в горизонтальную линию (печальный, но необходимый первый шаг). С этого момента каждый новый эксперимент будет означать новый набор входных данных для модели. Каждый следующий пересмотр модели требует нового графика и нового набора прогнозов. Затем эти прогнозы могут быть переведены в термины чистой приведенной стои-

254 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

мости с помощью стандартных финансовых инструментов. Изменения

врасчетах NPV отражают прямой перевод знаний (информации)

вфинансовый результат.

Например, небольшие улучшения в ключевом коэффициенте конверсии в долларовом эквиваленте увеличивают бизнес с х до 2х или 10х. План внезапно становится гораздо яснее — и гораздо привлекательнее. С каждым новым полученным знанием информация переводится в финансовые термины путем перестройки модели. В результате мы получаем систему отчетности, о которой так беспокоится финансовый отдел. Все может быть переведено в понятия будущих результатов — и сопутствующих им денежных потоков.

Повторю еще раз: индикаторная панель третьего уровня буквально делает все, что мы узнали, переводимым в термины чистой приведенной стоимости. Если мы узнали, как изменить коэффициент конверсии для нашего продукта с 1 до 2%, мы можем точно сказать, сколько это будет стоить, если мы выйдем на тот масштаб, которого стремимся достичь. Кроме того, мы можем привязать пересмотренные оценки к временному графику достижения этого масштаба. С течением времени таблица бизнес-плана будет становиться все более точной (по мере добавления свежих данных).

Самое главное, что таким образом мы закладываем «игровое поле», которое позволит нам видеть прогресс во времени. Представьте, что запуск нашего первого MVP обернулся плохими новостями и новый расчет NPV дал практически ноль. Со мной такое было! Вместо того, чтобы воспринимать это как плохие новости, мы можем рассматривать это как установление одной из краевых зон поля. Другая краевая зона — это план-фантазия с нашими первоначальными обещаниями. Каждый следующий MVP, каждый следующий тест открывают нам новую приведенную стоимость, которая, если повезет, будет приближаться к плану-фантазии.

И теперь, когда мы договариваемся с финансовым отделом, венчурными фирмами или другими заинтересованными лицами, у нас есть способ продемонстрировать прогресс. Только они могут решить, достаточно ли он быстр, чтоб быть уверенными в том, что мы действительно меняем окончательную вероятность успеха (так как они все равно должны полагаться на собственные суждения, чтобы решать, насколько продолжение этого прогресса возможно). По крайней мере, у нас есть общая основа и язык для того, чтобы эта

оценка имела четкое численное выражение. Большинство команд, с которыми я работал — от Кремниевой долины до заводских производств, — большую часть времени застревают на месте, не в силах сдвинуться. Они проделывают массу работы. Они выпускают новые продукты и разрабатывают новые характеристики. Но при этом, строго говоря, ключевые показатели, важные для их бизнеса, практически не меняются. Это может звучать прискорбно, но на самом деле это хорошая новость, поскольку командам, осознавшим это, гораздо проще совершить разворот, чем тем, кто не уверен, работает ли их нынешняя стратегия. Иными словами, здесь финансовый отдел играет конструктивную роль, помогая командам быть более эффективными, вместо того, чтобы выполнять роль стража, который все замедляет.

До сих пор я говорил об инновационном учете просто как о способе отчитаться о прогрессе и общаться в терминах финансов для отдельных команд. Но ИУ также очень полезен для того, чтобы увидеть, как меняются со временем проекты, портфели проектов или даже целые предприятия. И самое главное, он дает нам возможность суммировать эти отдельные инициативы и использовать для этого общий словарь и схему отчетности.

ИНДИКАТОРНАЯ ПАНЕЛЬ

256 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ ПРИ МАСШТАБИРОВАНИИ: «ЛОТО-ТАБЛИЦЫ»

Еще одно преимущество ИУ состоит в том, что он дает нам общий словарь и набор стандартов отчетности, которые могут быть использованы для инновационных проектов во всей организации. Вспомните «три уровня», которые образуют строки таблицы прогресса во введении к части 2. ИУ позволяет нам разработать индикаторные панели

истандарты на всех трех уровнях. Мы можем использовать его даже для того, чтобы оценить успех всех усилий по преобразованиям.

«Лото-таблицы» на следующих двух страницах показывают, как разворачиваются эксперименты не только на трех уровнях масштаба — от команд до предприятий в целом, — но и в четырех временных горизонтах, которые представляют прогресс принятия: исполнение, изменение поведения, результат для потребителя и финансовый результат. По опережающим индикаторам (см. подробнее в главе 6) в каждый период времени можно сделать прогноз об опережающих индикаторах в следующем временном срезе; они служат фокусирующим механизмом, который позволяет командам, бизнес-направлениям

икомпаниям сразу же увидеть, если что-то идет не так8.

Каждый столбец и строка в первой таблице служат опережающим индикатором для следующих. Команды дают опережающие индикаторы изменений на уровне отделов, а отделы — на уровне всей компании. Чтобы использовать таблицы для идентификации проблемных областей и фокусировки на них, отвечайте на вопросы в каждой ячейке последовательно, пока не наткнетесь на неудовлетворительный ответ. После этого вернитесь к предыдущей ячейке и определите, что нужно изменить для того, чтобы продолжить двигаться вперед.

Каждый из ключевых вопросов порождает набор показателей, предназначенных для того, чтобы ответить на него. Эти показатели, составляющие вторую «карточку лото», естественно, зависят от конкретной команды, подразделения и корпоративного уровня. Но эта схема позволяет организации создать общую индикаторную панель, которая будет показывать, как идут дела в проектных портфелях команд в целом.

Как уже говорилось, эти таблицы служат фокусирующим инструментом. Я видел слишком много внутренних команд (например, ИТ), которые разрабатывают новый «продукт», обязывают всю компанию использовать его, а затем пытаются начать измерять его влияние

на производительность. Но из-за того, что они пропускают некоторые ключевые вопросы, они даже не осознают, что никто не пользуется новой системой. А если никто ею не пользуется, то все, что мы измеряем на более поздних стадиях — например, удовлетворенность потребителя или повышение производительности, — это просто много шума из ничего.

Я видел и противоположную проблему: команды, которые вообще не измеряют свое влияние на бизнес. Вспомните все корпоративные обучающие программы, когда с удовольствием объявляется о том, сколько людей прошли тренинг, — типичный показатель тщеславия — и даже не учитывается, изменилось ли в итоге поведение этих людей.

Создав общую схему действий, применимую для всех видов предпринимательства, инновационный учет дает нам в качестве «недо-

«КАРТОЧКА ЛОТО» С ОСНОВНЫМИ ВОПРОСАМИ

258 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

«КАРТОЧКА ЛОТО» С ОБРАЗЦАМИ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ГЛАВА 9. ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ 259

стающей функции» сценарий, который можно использовать в самых разных обстоятельствах (и еще кое-что неожиданное, о чем мы поговорим в следующей главе).

Роль финансового отдела

Некоторые из показателей, необходимых для этого подхода, всегда отслеживаются в ходе бизнес-операций. Другие потребуют дополнительной работы, которая поможет понять, работают ли новые методы. Кто должен разработать эти показатели и обеспечить единство системы по всему проектному портфелю и даже во всей компании? Если бы это был любой другой процесс, ответ был бы очевиден: финансовый отдел. Финансовый отдел, который хочет поддерживать инновации (а не тормозить их), должен выполнять эту работу, в идеале — совместно с новым предпринимательским отделом. В более крупных организациях необходимо также ввести процесс «инновационного аудита», чтобы гарантировать, что этот новый стандарт работы принят по всей компании.

Поэтому в GE в процессе первоначального развертывания FastWorks участвовал Corporate Audit Staff (CAS). Это не было исключительно инженерной, кадровой или маркетинговой инициативой. Финансовый отдел с самого начала включился в нее. В каждый из первых проектов FastWorks был назначен руководитель из CAS, обладающий высоким потенциалом. На первый взгляд это может показаться странным — кому в стартап-команде нужен бухгалтер?9 Но человек, который способен построить модели, необходимые в инновационном учете, может оказать огромную помощь первым кросс-функциональным командам.

Аудит ИУ работает иначе, чем традиционный финансовый аудит. Он обеспечивает командам инновационный учет на уровне, соответствующем стадии их проектов. Для раннего этапа проектов с маленьким бюджетом подойдет простая индикаторная панель, отслеживающая три–пять ключевых показателей в контрольных точках получения информации. Но команды, чьи проекты уже достигли стадии более крупных инвестиций, должны иметь полностью разработанную экономическую модель и индикаторную панель ИУ третьего уровня, демонстрирующую финансовый смысл достоверных полученных знаний.

Главное здесь — сравнивать промежуточные результаты (которые часто бывают довольно скромными) не с планом-фантазией из эконо-