Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

131

преимущественно резким культурным поворотом, в котором правительственные служащие, подрядчики и приглашенные технические специалисты стали работать рука об руку».

Благодаря в том числе и руководству Дикерсона, к 1 декабря система могла поддерживать 50 000 пользователей одновременно, было устранено более 400 ошибок, и время безотказной работы увеличилось с 43% в начале ноября до 95%6.

МЕТОД СТАРТАПА И ЕГО ГЛАВНЫЕ «КАК»

Как бы впечатляюще ни выглядела история спасения HealthCare. gov, это лишь малая часть гораздо более масштабной истории перемен, происходящих в настоящее время в использовании федеральным правительством цифровых служб и управлении ими. Другие части истории, которые похожи на то, что происходило в GE — в частности, о первых результатах, агентах перемен и последующем периоде роста, — это лишь немногое из того, о чем пойдет речь в этой части книги. В части 2 мы разберем подлинные и сложные детали перехода организации к более эффективному предпринимательскому способу деятельности и ответим на три важнейших вопроса:

1.Каковы конкретно системы и структуры, которые мы должны применить?

2.Как конкретно мы можем убедить и сотрудников, и менеджеров попробовать сделать нечто иное, чем все то, что они делали на протяжении своей карьеры? (Не забывайте, даже в быстрорастущем стартапе большинство работников не находятся с самого основания компании.)

3.Когда конкретно компания готова к таким преобразованиям?

ТРИ ФАЗЫ

Во второй части описываются три основные фазы трансформации, которые я выделил на основе своих наблюдений.

Первая фаза — это заложение основы путем экспериментов, адаптации и трансляции. Это подготовка к моменту, когда

132

решительные перемены станут возможны благодаря созданию критической массы историй успеха и демонстрации того, что новый способ деятельности не только возможен, но и предпочтителен. В правительстве группа увлеченных технарей уже была на месте, она осуществила эту первую фазу, собрала данные и подготовилась к более важным задачам.

Когда такой момент наступает, организация переходит ко второй фазе, состоящей в быстром масштабировании

иразвертывании. Все, кто противится переменам, выходят из своих укрытий. Преобразования либо приобретают свой политический вес, либо заканчиваются ничем. Когда Мики Дикерсон подключился к телеконференции, он буквально оказался в центре истории о преобразованиях в правительстве.

Если эти первоначальные усилия дадут плоды, со временем сил будет достаточно, чтобы перейти к третьей фазе: преобразованию глубинных корпоративных систем. Здесь, наконец, становится возможным повлиять на структуры, которые заставляют людей снова и снова возвращаться к старым методам. Для Дикерсона и правительства это означало образование Цифровой службы Соединенных Штатов, а позже — Службы технологической трансформации. Если не обращать на эти структуры внимания, любые перемены окажутся лишь временными. Но если мы попытаемся взяться за этот «контактный рельс» слишком рано, у нас не хватит сил опрокинуть их.

Вглавах с 6 по 8 мы поговорим о том, как провести организацию через все фазы преобразований, и вы прочтете интересные и поучительные истории о людях, которые смогли сделать это в своих организациях.

Я покажу вам, как я вижу развертывание этих преобразований, которые постепенно начинаются с самого простого, но со временем переходят к наиболее сложному. Однако не стоит воспринимать эти главы как пошаговое руководство ко всему, что вы обязаны сделать. Скорее, эти истории

иметодики подготовят вас к специфическим трудностям, которые неизбежно встретятся на пути. Все организации разные, и многие техники, с которыми вы познакомитесь, — это техники проведения экспериментов, чтобы изучить то,

133

что будет лучше работать в конкретном контексте. Вместо того, чтобы пытаться слепо копировать чей-то чужой опыт, обращайте внимание на то, как думают эти предприниматели и как они разрабатывают эксперименты, открывающие верный путь.

Таблица на следующей странице дает обзор того, как эти три фазы обычно проявляются на разных уровнях организации. Это некоторое обобщение или приблизительная карта ландшафта, в который мы вступаем.

Каждый пункт этой таблицы в дальнейшем будет рассмотрен более подробно. Затем, в конце части 2, мы совершим погружение в работу финансовых механизмов и структур, поддерживающих метод стартапа.

ФАЗЫ И УРОВНИ

134

Когда по всей организации начнут распространяться слухи об успехах, вербовать первых сторонников на всех уровнях

ГЛАВА 6

ПЕРВАЯ ФАЗА: КРИТИЧЕСКАЯ МАССА

Каждый год в августе GE проводит общее собрание высшего менеджерского состава в Кротонвилле, штат Нью-Йорк. На таком собрании

в2012 г. я, по приглашению Бет Комсток и Джеффа Иммельта, рассказывал топ-менеджерам компании о бережливом стартапе. Во второй половине того же дня состоялся семинар с командой, работающей

впроекте Series X, и несколькими десятками вышестоящих лиц в конце комнаты, которые «просто наблюдали». Эти встречи были посвящены разворотам, и я проявил тогда полное невежество в дизельных двигателях (и несмотря на это ко мне все равно были так добры, что согласились слушать), как я уже рассказывал во введении. Как оказалось, это было начало путешествия преобразований в GE.

Яделал свою презентацию в большом лекционном зале. Зал был заполнен примерно двумя сотнями топ-менеджеров — исключительно скептиков. Бет Комсток, которая в тот день была со мной на сцене, сказала о них так: «Многие из этих людей начинали как инженеры и финансовые работники. Сейчас они управляют регионами или функциональными отделами. Они скрещивают на груди руки, ерзают

вкреслах. Можно почти услышать, как они думают: “Ладно, умник. Ты можешь пятьдесят раз в день переписывать программный код, но попробуй проделать это с реактивным двигателем”».

Series X не случайно был выбран в качестве первого проекта для тестирования; огромный мультиплатформенный двигатель — это вещь, максимально далекая от программного обеспечения. Наша идея состояла в том, что если мы сможем осуществить этот проект новым способом, значит, метод бережливого стартапа можно использовать

136 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

во всей компании, что полностью соответствовало ее стремлению упростить деятельность во всех сферах ее бизнеса.

SERIES X: «ПОДНИМИТЕ РУКУ, ЕСЛИ ВЕРИТЕ В ЭТОТ ПРОГНОЗ»

Через несколько часов после выступления перед руководством я находился уже в другой аудитории того же здания вместе с инженерами разных направлений, участвующими в разработке двигателя Series X, генеральными директорами этих направлений и небольшой кроссфункциональной группой топ-менеджеров, которые и организовали мою поездку. И не забывайте еще тех руководителей, которые «просто наблюдали».

Мы собрались, чтобы постараться найти ответ на один из самых насущных вопросов Джеффа Иммельта: «Почему, чтобы создать двигатель Series X, мне понадобилось пять лет?»

Яначал семинар с того, что попросил команду Series X пройтись

снами по всему их пятилетнему бизнес-плану. Кори Нельсон, который в тот момент был генеральным менеджером программы Series X1, описывает эту сцену гораздо лучше, чем я: «Я говорю всем, что это было как свободное падение». Моя роль состояла в том, чтобы задавать вопросы: «Что команде было на самом деле известно и что они только предполагали? Что мы знаем о том, как будет работать этот продукт? Кто наш потребитель и откуда мы знаем, что это будет ему нужно? Какие аспекты графика работ предопределяются законами физики, а какие — внутренними корпоративными процессами?» (Из главы 4 вы уже знаете, что это — предположения «прыжков веры».)

Команда представила уже утвержденный недавно бизнес-план по Series X, в том числе прогноз доходов с диаграммой, столбики на которой уходили вправо и вверх с такой скоростью, что получалось, что этот еще не построенный двигатель будет приносить GE миллиарды долларов в год на протяжении ближайших тридцати лет. Бет Комсток вспоминает: «Это было похоже на все наши обычные бизнес-планы

с“хоккейной клюшкой”», которая за пять лет должна вырасти до небес, и все должно быть просто прекрасно».

Помню, что я подумал про себя: «Может, я и не знаю ничего о дизельных двигателях, но этот бизнес-план выглядит жутко знакомо — как неправдоподобный план-фантазия любого стартапа. Добро пожаловать

вмой офис!» Поэтому я попросил присутствующих: «Поднимите руку, кто верит в этот прогноз».

Яне выдумываю: все, кто был в аудитории, подняли руки! И, если честно, они были как будто рассержены этим вопросом и тем, что они должны объяснять какому-то программисту, ничего не знающему о двигателях, что они ни за что бы не вложили миллионы долларов

вплан, если бы не верили в него. В конце концов, эта команда уже потратила многие месяцы на ознакомление с потребностями. Лучшие умы компании уже тщательно проработали проект и одобрили его. Понятно, почему они восприняли мой вопрос как оскорбление всего, что они уже сделали.

Но я не унимался и на этот раз указал на один конкретный столбик на диаграмме: «Серьезно, кто на самом деле верит, что в 2028 г. вы заработаете ровно столько миллиардов долларов на этом двигателе?»

На этот раз никто не поднял руку.

Все знают, что невозможно предсказать будущее настолько точно. Однако многие талантливые топ-менеджеры, присутствовавшие в той аудитории, сделали успешную карьеру именно на этом.

После довольно долгого момента неловкости мы двинулись дальше. Мне рассказали, что их основной конкурент в данной области давно доминирует на рынке с продуктом, который технически уступает потенциальным возможностям Series X. Двигатель GE должен был стать на 20–30% более энергоэффективным, и они надеялись, что это преимущество заставит потребителей выбрать их предложение.

Где-то в примечаниях к приложению бизнес-плана затерялась одна маленькая деталь. Как выяснилось, ключом к успеху конкурентов была широкая сеть местных франшиз, то есть мощная система поддержки взаимоотношений с клиентами. Было очевидно, что это серьезное конкурентное преимущество, так что я спросил у команды, каков их план по дистрибуции. «Мы создадим собственную дистрибьюторскую сеть», — ответили мне. «А вы знаете, как это делается? — спросил я. — Вы делали это раньше?» И самое главное: «Когда именно вы собирались этим заняться?» Ответ на последний вопрос объяснил мне больше, чем все остальное: «После того, как создадим продукт».

Все это означало, что команда потратит пять лет на создание продукта, а затем еще какое-то (очевидно, немалое) время на построение сети дистрибуции для продукта, разработке которого к тому времени будет почти десять лет.

138 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

В воздухе продолжал витать вопрос: почему на постройку этого двигателя нужно так много времени?

Я не хочу умалять технические трудности, которые привели к разработке первоначального пятилетнего плана. Спецификации требовали огромных инженерных усилий, чтобы разработать сложный набор параметров дизайна в сочетании с необходимостью создать новые мощности для массового производства, а также выстроить глобальную цепочку поставок. Множество прекрасных специалистов проделали реально тяжелую работу, чтобы гарантировать, что план выполним и технически обоснован.

Но значительная часть технической трудности проекта была обусловлена самими спецификациями. Если помните, предполагалось пять различных предназначений этого двигателя; а теперь представьте себе, насколько разнятся условия его использования — в море, при стационарном бурении, на железных дорогах, в электроэнергетике и в мобильном гидроразрыве (фрекинге). Эти варианты применения двигателя были предложены, исходя из ряда предположений о размере рынка, предложений конкурентов и финансовой выгоды от поддержки одновременно большого числа разных клиентов.

Эти данные были собраны с помощью традиционных методов исследования рынка. Но опросы и фокус-группы — это не эксперименты. Потребитель не всегда знает, чего он хочет, хотя, как правило, с удовольствием расскажет вам об этом. Стимулы, используемые в большинстве исследований потребительских рынков, обычно порождают больше, а не меньше требований (особенно если вы используете третью сторону).

Кроме того, если мы можем обслужить несколько потребительских сегментов одним и тем же продуктом, еще не означает, что мы должны это делать. (На самом деле, это одна из распространенных причин расползания границ проекта. Чтобы составить более привлекательный план-фантазию, мы повышаем уровень сложности для инженеров.) Если мы сможем снизить сложность технических требований, то, возможно, нам удастся сократить и время цикла.

Также возникало много вопросов о коммерческих предположениях плана. Один из присутствующих на встрече сотрудников, Стив Лигуори, который тогда был исполнительным директором GE по глобальным инновациям и новым моделям, вспоминает: «У нас был целый список этих предположений “прыжков веры” о рынке и потребителях. К какому приросту показателей стремится потребитель? Мы собира-

емся продавать это через своих продавцов или через сторонних? Мы будем это продавать, сдавать в лизинг или в аренду? Собираемся ли мы платить дистрибьюторам? У нас была пара дюжин таких вопросов, и, когда мы спросили команду, на сколько из них они могут ответить, то оказалось, что всего на два из двадцати четырех». Лигуори назвал это моментом озарения. Компания так сосредоточилась на технических рисках, — можно ли произвести этот продукт? — что совсем забыла о рисках, связанных с рынком и продажами, — стоит ли производить этот продукт?

Так как наилучший способ тестирования предположений о рынке — дать потребителям что-то реальное, я внес предложение, которое для присутствующих было очень радикальным, — построить MVP дизельного двигателя. Эта команда пыталась создать оборудование, которое можно было бы использовать по-разному. Из-за этой сложности у нее не просто не было конкретного целевого потребителя, она к тому же застряла в бюджетных и политических ограничениях, которые неизбежно сопутствуют такому многоцелевому проекту. Но что, если нам для начала заняться одним вариантом применения и упростить инженерные задачи?

Все несколько возбудились. Инженеры заявили, что это невозможно. Потом один пошутил: «Ну, на самом деле не то чтобы совсем невозможно. Можно пойти к конкурентам, купить один из их двигателей, закрасить логотип и поверх этого нарисовать наш». Раздались нервные смешки.

Конечно, никто не собирался этого делать, но шутка привела к разговору о том, какой из пяти вариантов двигателя осуществить легче всего. Для применения на море он должен быть водонепроницаемым. Для мобильного фрекинга нужны колеса. В конце концов команда остановилась на стационарном генераторе как на простейшем с технической точки зрения. Один из инженеров сказал, что это может сократить время цикла с пяти лет до двух.

«Сокращение с пяти лет до двух — это замечательно, — сказал я. — Но давайте на этом не останавливаться. Сколько в этих новых временных рамках займет постройка первого двигателя?» Этот вопрос снова вызвал раздражение среди присутствующих. Мне стали старательно объяснять экономику массового производства. Построить фабрику и создать цепочку поставок занимает одинаковое время, вне зависимости от того, сколько двигателей вы потом произведете.

140 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Я снова извинился. «Простите мое невежество, но я не говорю об одной линии двигателей. Сколько нужно времени, чтобы собрать всего лишь одну единицу продукта? У вас же есть какой-то пробный вариант процесса?» Он у них был, и в требованиях было указано, что первый рабочий прототип должен быть собран и протестирован в течение первого года. Тогда я спросил, есть ли у кого-нибудь из присутствующих потребитель, которого может заинтересовать покупка первого прототипа, и один из вице-президентов вдруг сказал: «Ко мне каждый месяц приходит кое-кто и просит об этом. Я уверен, что они бы купили».

Настроение начало меняться. Мы дошли с пяти лет до одного года, необходимого для того, чтобы передать настоящий продукт в руки настоящего потребителя. Но команда не унималась. «Понимаете, если вы просто хотите продать один двигатель одному конкретному покупателю, — сказал один инженер, — нам даже не нужно создавать что-то новое. Мы можем модифицировать один из имеющихся у нас продуктов». Все присутствующие недоверчиво уставились на него. Как выяснилось, существовал двигатель под названием «616», который при некоторых изменениях соответствовал бы спецификациям нового двигателя для его использования в качестве генератора электроэнергии. (Конечно, 616-й не мог приносить такую же прибыль, как предполагаемый Series X, поскольку у него был неправильный вес и профиль затрат. Но поскольку речь шла буквально о единственном двигателе, я спросил: можем ли мы позволить себе продать модифицированный 616-й по более низкой цене, соответствующей Series X, — просто для тестирования спроса? Балансовая ведомость GE могла бы это вынести.)

Этот новый минимально работоспособный продукт требовал для его создания в прямом смысле слова на порядок меньше времени, чем первоначальный план: менее шести месяцев по сравнению с более чем пятью годами.

Всего за несколько часов, задав несколько обманчиво простых вопросов, мы в несколько раз сократили время цикла проекта и нашли для команды способ быстрого получения информации о продукте (обучения). И, если они решат этому последовать, мы потенциально сохраним компании миллионы долларов. Что, если мы узнаем, что этот первый потребитель не хочет покупать наш продукт? Что, если ему помешает отсутствие сети обслуживания и поддержки продукта? Может быть, все-таки лучше узнать об этом сейчас, а не через пять лет?